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李霆:寻找IT、流程与知识管理的交集

《明源IT&地产》 孙柳
2015-04-01 17:36:15
人物:    企业:
导读:如今,实现流程化管理已成为现代房地产企业科学管理的必然要求。但在实践中,我们发现相当多的房地产企业的流程管理整体价值不高,要么是“有流程,无执行”,要么是执行效果不佳。唯有以知识创造和应用作为主要管理目的、以IT技术作为主要管理推动工具的流程管理,才是真正

对话人物:沿海集团副总裁 李霆
 

如今,实现流程化管理已成为现代房地产企业科学管理的必然要求。但在实践中,我们发现相当多的房地产企业的流程管理整体价值不高,要么是“有流程,无执行”,要么是执行效果不佳。

流程管理的这些问题,在沿海集团副总裁兼知识管理部总经理李霆博士看来,很重要一个原因是对于企业流程管理存在认知误区。

很多人所谓的流程管理,其实只是“管中窥豹,只见一斑”,没有系统性地对流程管理与IT管理、知识管理进行体系设计和应用层面的整合。

李霆认为,不管是流程管理、知识管理,还是IT管理,都属于企业组织管理体系(结构资本)不可分割的组成部分,他们只有正确地整合在一起,发挥协同效应,才可能真正创造企业价值。而如何找到他们的结合点,则是房地产企业CIO们应该要重点考虑的问题。


    《明源IT&地产》:据了解,您自2005年加入沿海以来,就主要负责集团流程管理、信息化管理和知识管理的推进工作,在这么多年的实践中,您是如何看待三者之间的一个辩证关系的?

李霆:理清三者关系,是做好流程管理的基础。知识管理、流程管理和IT管理都属企业组织管理体系(结构资本)不可分割的组成部分,他们只有正确地整合在一起、发挥协同效应,才可能真正创造企业价值。对于这三个“管理名词”,目前有着很多不同的定义乃至不同的管理模型和应用;按照我的理解,它们并不能“相提并论”,为什么呢?

先来看企业流程管理的阶段和目的。一是“规范化”,在企业流程建设初期,重点聚焦在此,如企业游戏规则的制订和执行;二是“知识化”,成熟期的企业会更看重企业经营过程中积累的经验和教训,最能体现集团专业水准的组织或个人经验及做法的显性化、结构化、系统化和标准化,如作业指引、报告模板、案例总结等企业知识的沉淀和分享。从这个意义上来讲,规范化是流程管理的基础,知识化是流程管理的精髓,知识管理本身就是流程管理的一个组成部分、一个发展阶段。

再来看企业流程的构成要素。输入、输出、期望结果等流程7要素已广为人知,但还有一个很重要的要素——信息载体或沟通媒介。在IT技术普及之前,仅限于面谈、会议、纸质等传统媒介,所以往往被忽略,而IT的出现则改变了这一切。IT应用的实质,就是业务流程的构成要素之一 ——“信息载体”的再设计过程,当IT融入业务流程,将会体现出信息载体的巨大力量!从这个意义上来讲,IT系统本身就是企业流程的构成要素。

所以说,知识管理是流程管理的高级发展阶段,IT系统是流程管理的平台和工具;以知识创造和应用作为主要管理目的、以IT技术作为主要管理推动工具的流程管理,才是真正创造价值的流程管理。
 

《明源IT&地产》:在实际运用中,如何寻找到三者的交集?

李霆:流程管理、知识管理和IT管理可以结合的方面很多,我仅从流程管理体系的建设过程及业务运作中的流程优化两方面来谈谈它们的交集。

首先,流程管理体系的建设过程,从本质上来讲就是知识管理中从个人隐性知识向组织显性知识的转化过程,它最终的成果体现就是我们一系列文件的输出。从这个意义上来讲,流程管理和知识管理是同义词。

其次,再来看业务运作中的流程优化。流程优化的源头来自于业务实战,“从数据、到信息,再提升至知识,是对从IT管理、到流程管理、再升华至知识管理的最好诠释”。2008年沿海集团的400客户投诉管理体系建立与明源CRM系统应用,可以说是知识管理、流程管理、IT管理相结合的典型案例:在客户诉求的受理、派工、进程汇报和跟踪、客户回访与返工等日常活动中,积累了大量的数据,可以通过IT系统进行管理。有了真实全面的业务数据,可以对任务处理关闭率、服务满意度、工程质量缺陷率等流程绩效指标进行测量和监控,把流程管理和IT管理紧密结合在一起;再通过对各地区公司在流程绩效指标上的不同表现,找到内部标杆,如总部派员工去华南分公司共同整理、提炼其在处理渗漏问题上的经验,形成相关的作业指导书,在全集团进行推广和应用,则上升到知识管理的层面。


    《明源IT&地产》:在沿海的整个流程管理体系建设过程中,您认为难点在哪?沿海是如何化解的?

李霆:主要有两个方面,一是如何寻求规范与灵活之间的平衡;二是如何形成带有“沿海”烙印的企业知识沉淀。

房地产开发的本地化属性很强,开放性特点很明显,这就要求我们在组织管控体系设计上做到规范与灵活的平衡。基于此,沿海除了总部统一制定、各地区刚性执行的管理体系文件外,允许和鼓励各地区编制内部的流程文件,通过总部和地区的流程共建,两级互为补充,共性与个性联动。集团知识管理部强化对地区的专业指导和服务功能,尤其在知识的共享、传播方面的作用发挥;各地区公司逐步承担起内部管理体系建设责任的主体功能,尤其强化知识的沉淀、应用方面的作用体现。

沿海流程建设已走过了“规范化”阶段,在企业跨区域扩张、业务规模急剧膨胀的过程中,如何形成带有“沿海”烙印的企业知识管理体系并拷贝应用,如何避免地区总经理的个人水平就决定了沿海产品的企业水平,如何避免骨干员工的流动对项目运营的巨大影响?这些课题已成当务之急。沿海2010年完成了项目策划等25个专业模块的成果研发,应用效果正逐步显现,今后我们还将持续优化并不断扩大研发范围。
 

《明源IT&地产》:在流程管理实践中,我们发现相当多的房企经常会遇到这样的现象,就是合同审批都很合规,但最终的成本却照超。您认为背后的管理症结在哪?

李霆:简单来说,这源自对“流程规范化管理”的片面认识。规范化包括两个层面,一是审批规则,是对“谁审批”作出的规定,仅仅是企业规范化管理的初级阶段;二是业务规则,是对某项业务活动必须遵循的管理原则在操作层面的详细约定(即如何审批),是企业规范化管理的高级阶段。我们经常会遇到这种现象:合同审批都很合规,在一张合同会签单上密密麻麻签了若干字,但最终的成本照超,这就是只有审批规则,忽视了业务规则(目标成本和预算约束规则)造成的。

审批规则和业务规则制定出来后的执行,则要依靠IT系统来固化,“用技术来管理人,用技术来约束人”。审批规则和业务规则的IT固化,是IT系统和流程管理的重要结合点。
 

《明源IT&地产》:您如何看待IT在企业中的管理价值?

李霆:我认为,IT系统从本质上来说,是一种沟通媒介,并非IT产生了价值,而是IT与企业管理配套,与流程管理、知识管理的共同作用产生了价值。

IT系统作为流程设计的新载体,与传统媒介相比,正在开始发挥越来越重要的作用,而且这种作用对于“流程价值的体现”是不可替代的。

首先,在流程管理的规范化阶段,IT系统与传统媒介相比,最大的区别就在于流程设计中,可以将权责类要素(通常包含了审批规则和业务规则)和载体类要素(IT系统)发生关联。

在传统媒介作为流程设计的载体要素时,权责类要素和载体类要素是不发生关联的。也就是说,对于人们是否按照既定的企业规则执行流程,传统媒介是无能为力的。

当IT系统成为载体要素时,将会从两个方面与权责类要素发生密切关联:一是审批规则固化,即通过流转路径的固化从而保障业务流程规范运作;二是业务规则固化,将预算约束等业务规则嵌入系统,系统能在流程执行中自动读取相关预算目标数据、预算执行数据,并对比业务规则约定。一旦没有遵守新规则,不用上级来发现,信息系统可能就已经报错或拒绝,成为一种“硬”约束。

当IT系统成为业务流程运作的平台,尤其是和企业规则融为一体后,将会对促进规范化管理产生巨大的应用价值;我不能说这样就可以解决流程规范化运作的问题,但至少从流程设计角度,实现载体类要素和权责类要素的协同作用,应该是IT价值体现的一大亮点。

其次,是在促进管理精细化方面,IT系统和传统媒介的区别就在于“对数据的管理”上。

比如,在流程绩效管理方面,“如何测量流程绩效指标”就需要借助IT系统来实现。在利用传统媒介进行人工业务处理时,大量的过程信息基本处于无管理状态而流失,或即使有管理,也因数据量庞大而难以通过手工操作提炼出有用的管理信息,无法全面客观的反映相关指标表现;而 “数据搜集与处理” 则是IT系统最基础的功能所在,尤其是将IT系统作为日常流程运作平台之后,将对流程绩效指标的可测量性提供强大的技术支撑。
 

《明源IT&地产》:据了解,早在1999年,沿海就在全集团启动了流程管理变革,到目前为止形成了怎样的建设成果?2011年,在加强结构资本管理方面,沿海又有怎样的构划?

李霆:沿海集团从1999年开始推行流程管理,目前已形成了较为完善的结构资本体系(组织管控、业务流程、IT系统),为集团跨区域的高速扩张和项目运营效率的提升,提供了坚实的组织能力保障。

2011年,我们主要是加强两方面的研究:一是集团管控模式的研究。未来沿海将从两级架构过渡到三级架构,新架构下的组织管理体系再造,已提上议事日程。

二是促进IT管理走向信息资源管理。就我的认识而言,目前,大多数企业仍停留在“信息系统管理”的层面,而“信息资源管理”才是企业管理层最关注的东西。

换句话来说,企业管理层关注的是“得到所需的、及时地、准确的信息”,并不关注“这个信息是在哪个IT系统中产生的”。目前沿海已具备了实施信息资源管理的前提和条件,接下来将进入实质性实施阶段,我们称之为“企业驾驶舱工程”,以此来满足各级管理层对不同信息的个性化需求、促进快速科学决策。