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张远:项目运营要遵循合理性与逻辑性

第47期《明源IT&地产》 王亚辉
2015-04-01 17:02:33
人物:    企业:
导读:关于集分权,有一个平衡区间,而不是平衡点,根据企业自身情况、市场情况、分公司与集团的资源配置情况,在区间里进行适当收放,实现动态平衡。

 

 

持续的政策调控下,商业地产被业界看做下一个产业成长点。商业地产项目奉行板块圈层论,处于城市成熟商圈地带的区位,决定了其在城市中的地位,最大化彰显建筑和投资价值。卓越定位住宅和商业双引擎发展模式,自2004年涉足商业地产,就瞄准一线和高产能城市中心地段,短时间内便成为深圳CBD商务开发规模最大的企业,并因“一站式商务集约体”卓越世纪中心而获得“CBD首席运营商”美誉,已然成为城市“商务标杆”。而“集约式”创新商务产品模式亦成为商业地产开发一大特色,使得卓越在商业地产领域占得了一席之地。

卓越多项目发展中,规模越来越大,管控风险也随之增大,如何由内至外构建高效的管控和运营体系?笔者采访了卓越集团执行总裁张远博士,其在差异化战略发展、跨区域扩展集分权、组织变革、项目运作、部门协同和管理信息化上有其独到见解。

 

《明源IT&地产》:面对中国楼市的政策调整和激烈的市场竞争,不同房企有其不同战略,卓越集团的战略如何体现差异化?您认为卓越的核心竞争力主要体现在哪些方面?

张远:卓越战略上实行错位发展,逆市而上,反周期运行。当其他开发商大规模扩张时,卓越可能在聚焦产品和生产;其他房企在卖房的时候,卓越在低成本拿地;其他房企由于规模扩张而缺少资金时,卓越有充盈的现金流寻求新机会、开工新项目。卓越今年还在启动新项目,多产品并行,关键在于价格策略要随市场需求灵活进行调整。

同时,卓越商住并重的双引擎业务模式保障了高速稳定增长,由于在CBD开发方面的经历、经验和人才储备相对领先,卓越根据拿到项目的具体情况,倾向于提高CBD项目比例,战略布局上则主要集中在一线城市和高成长城市的中心地段,匹配当地的巨大需求和强劲购买力。

卓越的核心竞争力:一是土地获取能力强。卓越转型做综合体项目比较早,商住并举的双引擎模式,多年在商业地产上耕耘实战积累的专业品牌和其本身具有的优良信用、开发优势与工程质量,让卓越在深圳以外的地区也能够以较好条件储备优质的土地资源。

二是盈利能力强。在中国房地产百强企业研究报告中,卓越的盈利能力连续多年名列Top10榜前位,这与卓越的定位和战略选择有关,它没有走万科、恒大那种规模化的发展路径,而是关注整个土地价值链的创造,尊重每一块土地的个性化价值,真正因地制宜地设计价值最大化的产品,从而降低了社会总成本。同时,卓越开发加持有出租两种物业组合模式,实现了住宅与商业地产的现金流互补平衡,提升了盈利能力和净利润。

三是资产优良,现金流充盈。卓越的项目地段都比较好,变现能力更强,在形势不好的时候,充足的现金流又有利于低价拿地,增强了溢价能力,从源头上保证了利润。从而实现了优势循环。

四是发展稳健。卓越注重稳健发展,稳的基础上求快。首先体现在拿地上,不求土地多,但求每一块土地都发挥最大价值;其次体现在项目各环节上,务求扎实精细,设计精耕细作,工程严循标准,营销计划性强。

 

《明源IT&地产》:在跨区域多项目发展中,集团如何定位自身的管理功能?您如何看待集团对城市公司的集权和放权?卓越将原来集团的企管部和项目管理中心变革为运营管理部,是基于什么思路和目的?

张远:对于集团而言更重要的,首先是各分公司战略清晰,与集团保持一致,追求集团价值最大化,即便某些时候可能会影响到局部区域的进度、拨款、销售等方面,或是以牺牲单个项目利润为代价。其次,集团通过信息化管理实现对一线业务和信息的过程可知、可控,实现集团高效的异地化管控。

关于集分权,我觉得这里有一个平衡区间,而不是平衡点,根据企业自身情况、市场情况、分公司与集团的资源配置情况,在区间里进行适当收放,实现动态平衡。比如,有的分公司相对较大,经营困难度和复杂度更高,既有团队可能支撑不了,集团应进行资源倾斜和管理帮助,这从另一个角度讲就是集团必须针对性支持。对待各个分公司可以有所差别,但一定是在基本构架之内。举个例子,各分公司执行力、业务规模等有差别,就好比家里有5个孩子,年龄个性都不同,所以管控的方式不一样。

改组新建运营管理部,核心在于提高运营效率。围绕项目开发周期实现土地价值最大化方面,卓越做得很细,相对而言就较慢,因此,运营部门组建,主要是为了改变慢的问题。运营管理部是卓越的集团运营中枢和调度中心,主要在于节点的管控、资源的调配、各个层级的计划落实,这也要求部门管理者应该是个通才,因为他需要站在公司全局的高度,以战略目标落地和提升项目运营效率为目标,协调所有部门业务。对于项目运营,卓越以前更多强调好而不强调快,不太重视快周转,在一定程度上导致效率偏低,现在力争项目运营又快又好,从集团运营到项目运营,从层级交叉运营到战略动态协调,加强了管理精细度,注重效率,缩短开发周期。面对项目运营,卓越还强调员工周报制度,周报并非记录那么简单,更在于理清思路,减少疏漏。地产企业做事不怕做错,就怕做漏,错了可以纠正,但是漏掉了没法弥补,而通过计划能够防漏,卓越所有的部门经理都坚持通过周报总结上周工作和制定下周工作计划。

 

《明源IT&地产》:从您主管卓越长沙公司到集团负责人角色的转变,能否就自己的经历谈谈集团与城市公司的管理权限和管理上的侧重

点?

张远:以前关注单项目运作和分公司利润,现在更关注整个集团项目运作,强化过程管控,包括开发周期、节点和产品品质的把控,前端和过程做好了,最后结果还要看产品面市的行情。

我不特别强调分公司利润的目标值达到多少,如果过于关注结果,对集团的协调来讲不是好事,因为分公司在业务执行过程中老是拿利润来讨价还价。因此要弱结果、强过程,把结果分解到过程中去,强调做事过程中的高标准。反过来说,过程如果做强、做专业了,又何愁结果?

对房地产而言,结果与市场是有关系的,但市场在变,2010年和2011年市场都不一样,没有限购限贷,所以不能现在就定下未来的价格,而重在把每件事、每个环节都管控好。

 

《明源IT&地产》:房地产是典型的项目运作制,您觉得在项目运营管理中如何定位标准化?从管理角度,卓越是如何进行项目运营管控的?

张远:房地产本质是项目的生产过程,CBD、综合体等与住宅在尊重土地个性化价值上也有所不同,主要体现在软性方面,如定位、品质、客户服务的兑现等。比如,作为城市地标,CBD需要讲求差异化,因此,除了建筑体部位上的标准化,卓越还没有完全找到合适的标准化之路。

在项目操作中,卓越很重视前端的规划性和过程的合理性,在结果上强调计划考核。

在项目规划阶段,前期项目定位和土地获取的边界条件,百分之七八十决定了项目的品质和收益,因为成本和相对价格就基本定下来了。后面的工作,从设计、施工、成本控制、产品营销到客户服务,在于保障前面百分之七八十的实现,越靠近价值链后端,创造价值的可能性越小,但对品牌和客户价值会产生重要影响。

在项目过程中,实行严控。项目计划分解为部门计划、个人计划。对于我来讲,可能更讲究各个环节的效率和时间性。设计和营销环节,需要更多灵感和创意,可由不同类别、差异化大的人组成团队,营销可以说从拿地就开始了,实行全过程营销;工程、成本、财务这几块更多要求按规定动作去做,比如工程施工,在国内来说相对成熟,可标准化,重在质量,否则某个环节可能出现品质问题。在结果上,绩效考核随市场而不断调整针对性。

 

《明源IT&地产》:房地产是多兵种协同的项目运营制,不同房企各部门在协同上经常出现扯皮现象,您怎么看待这一问题?卓越在解决部门协同问题上有什么思路?

张远:扯皮现象出现,往往在于各专业线间有不同的要求,在利益上或者体现在时间上、工序上有冲突,因此,要遵循事物本来的规律,强调用合理性和逻辑性去解决问题。各链条上都提出了很多管理学模式,包括人力资源管理的、成本的、财务的、工程的、设计管理的,都有很多研究,拼凑到一块的基础仍然是基于整个项目运营的合理性与逻辑性,相冲突的有矛盾的肯定是凑不到一块的。管理层重在协调与比较,所有的方案和争论必须是合理的、合乎逻辑的,否则就不去讨论。各部门的意见可能有对有错,也可能都是对的,那就需要更多专业人士,如各部门出代表或引入更高层次人士,参与进来进一步讨论,直到找到合理的解决方案为止。

因此,一是鼓励争论,遵循合理性和逻辑性,指出对方的专业和不专业之处,管理者通过时间、成本、效益、利润来进行比较、权衡和判断,在合理的方案里面进行拍板。这体现了管理的科学性。二是将扯皮转化为沟通。不同的专业各据立场,缺乏全局视野,有争议是正常的,管理者要对各部门进行沟通协调,从专业角度把问题讲透,透了也就通了,当然,这可能需要时间并采用合适的方式。时间不够的情况下,力求代价最小或是成本最低。

解决部门协调问题,往往是管理的科学性和艺术性相结合,在科学性解决不了的地方就得依赖艺术性。通过合理性和逻辑性来评断扯皮现象就体现了管理的科学性,而沟通、安慰和鼓励则体现了艺术性,让被否决的人心服口服,被肯定的人进一步完善。

 

《明源IT&地产》:很多房企集团将信息化管理上升到战略高度,通过IT固化管理,您如何看待信息化在管理中的作用?卓越是如何定位IT的?

张远:任何的管理落实到最后都是信息的传递,要找到管理的支撑点,信息化是一个重要手段。对于房企来说,信息化程度高,则要求高且价值也高,程度低则要求低而价值也低。

信息化在管理中的作用,我认为首先是提高效率,主要在于保障支持的部门级应用,信息化的时间频度和力度都比传统沟通方式要好。

其次,表现为更强的计划性和进度管控。项目各阶段计划在系统中进行梳理、厘清,更好地协助集团管控。如参与项目的职能经理通过项目专项计划工作分派汇报本部门工作执行情况,集团运营部、工程管理部通过关键节点及阶段性成果达成情况进行计划执行监督及绩效考评。我每个月也都会查看系统中自动生成的关键节点简报。

再次,表现在支持决策和风险管控。信息是决策的基础,规律性的东西往往需要大量时效性、针对性的信息来支撑,需要各部门、各专业线及时录入数据,反映整个集团、项目的运营情况,以及层级交叉需要协调的状况,及时发现风险。

第四,实现沟通语言标准化。统一公司语言,实现上传下达不误读。以营销数据为例,每个分公司销售数据都不一样,通过信息化使用统一的项目评估指标和标准来沟通和讨论,比如从客户来访到成交的数据都要有。统一语言从系统自动产生出来,避免各说各话。