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周梁:步步高品牌商业与地产开发联动

第50期《明源IT&地产》 王亚辉
2015-04-01 17:03:02
人物:    企业:
导读:在步步高整个商业零售业的全业态战略里,高端的城市购物中心由自己投资、开发、运营,跟零售互动,服务于商贸零售产业发展这一路线。零售大版图的战略目标下,地产未来3年发展的战略目标,是跟商贸服务零售业互动。

嘉宾:周梁 步步高置业总裁

 

2004年到2010年,我国购物中心数量显著增长,随着一线城市的购物中心数量趋于饱和,商业地产增长的动力逐渐由大体量开发逐渐转为持续运营和扩大消费,越来越多的开发商和零售商把目光转向二、三、四线城市。与二线城市相比,三、四线城市的市场空间更大,而购物中心作为新兴的商业业态,在2002年开始才逐步在一些三、四线城市发展起来,随着三、四线城市购买力的不断提升,为零售业带来了巨大商机,更为零售商跨界商业地产提供了充足理由。

步步高深耕三、四线城市17年,定位为领先的中小城市商业运营商,在零售行业的成绩斐然,其进入商业地产的背后有着怎样的管理思路与逻辑?本次笔者特地前往湘潭,采访了步步高置业总裁周梁先生。就在被称为“湖南第一MALL”的步步高广场湘潭店对面的那座办公大楼里,周总与我们畅谈步步高零售版图下的地产思路。

 

《明源IT&地产》:企业发展战略强调有所为有所不为,从而在面对行业机会时得以集中有限资源进行最优选择,结合行业机会和既有资源,步步高置业未来3年的战略目标是什么?如何分步实施?

周梁:步步高从1995年开始从事商业零售服务行业,从大型城市商业购物中心到城市百货店,从超市大卖场到社区生活超市、便利店,可以说实现了商业零售业态的全覆盖,在中国三四线城市密集式开店的战略,积累了一定的口碑。

国内零售业在2000年前后经历了大扩张,随着一些签约10-15年的租约陆续到期,续约将面临租金大幅上调,而与此同时,零售业的利润很薄,利润率才2%,因此,为了持续经营和保证利润,零售商自建或自购物业经营就很常见了。对于自有物业而言,首先有利于零售企业在已经培养成熟的商圈持续经营;其次,以较低价格购进物业按折旧计算费用都要低于新开商场的租金;再次,从财务上看,自有物业有利于降低零售企业营业费用率。

与此同时,零售业跟地产相结合的商业地产板块,正在发生市场格局上的变化:一方面,随着房地产市场变化和调控,很多地产开发商转型到商业地产这个避风港;另一方面,零售服务商在向上游的物业提供者即地产领域延伸,如华润、步步高等。也因而步步高两年前成立了专注于商业地产运营的公司。

在步步高整个商业零售业的全业态战略里,高端的城市购物中心这块由自己投资、开发、运营,跟零售互动,服务于商贸零售产业发展这一路线。零售大版图的战略目标下,地产未来3年发展的战略目标,是跟商贸服务零售业互动:首先,在集团大品牌战略下,步步高置业将在中国中南部三四线城市,3年内建设20个以上的商业综合体;其次,商业零售板块每年新开店在40个以上,包括购物中心、大型超市卖场和百货店,不含社区店和便利店,这其中,自投自建自营的约为7-8个店,同时租赁一些开发商开发的商业地产项目,或是收购一些大型购物中心,如我们在衡阳收购了深国投的项目。通过自投自建自营和租赁相结合,实现品牌的战略延展。

 

《明源IT&地产》:步步高在战略目标指导下发展,但作为零售商,与纯粹的商业地产开发商有何不同?进入地产行业面临的主要挑战或困难有哪些?

周梁:正是因为专注于服务产业的升级,步步高具有跟很多地产开发商不同的特质,也因此实现起来很有挑战性。在商业地产项目的选择上,步步高置业的评价标准和地产商的评价标准完全不一样,也正是因为诉求不一样,因而难免面临一些困难。

首先,基于商业位置的需求,可选地块具有稀缺性。我们在购地成本和整体规划上,跟很多地产商是逆向思维,开发商是先拿地再来做产品研究和产品规划,之后导入商业业态。我们则相反,会先评价地块是否适合做商业,以及能否承载我们商业项目体量和商业业态组合,再来决定是否买地。因此对土地的可选性要求非常高。一般而言,对于一个100万人口的城市,可供选择的地块可能不过三五块,因为这些地块一方面要求在商业核心区,或是未来发展核心区,另一方面要在十字路口,这也是零售业的黄金法则,像是Carrefour(家乐福)法文的意思就是“十字路口”。

其次,选择了城市中心区的土地,带来的共性的问题就涉及到旧城搬迁、旧城改造。如果要又快又好地完成旧城翻建,很难符合政府、开发商、当地居民等多方利益。我们对于商业位置的要求,决定了我们不可能选择一个已经平整好的热闹地段,先盖起来再说,而不顾这个地方的商业运营物业能否产生运营的附加值。因为我们建起来后马上就要进行持有型运营,这对我们的投资回报方式提出了更严格的要求。

再次,还要结合零售业的特点进行综合分析。一是立地条件的分析,包括商圈的分析、城市规划方向的分析、交通组织的分析、城市配套服务功能的分析、人流的分析等。比如,人流的分析在于对地段本身周边的人流分析,而不是对商业中心建成之后吸引过来的人流的分析;二是商业运营的测算。能不能做商业地产源自于能否做商业运营,因而要测算商圈的消费人口、人均消费能力、人均消费性支出、商圈内人口的可达性、商圈的市场占有率、消费者调研人均购物次数(提袋率)等,来测算项目的商业运营是否能够承载该项目;三是财务回报的维度。如项目投入资金的分析、利润率的分析、静态投资回收期(以投资项目经营净现金流量抵偿原始总投资所需全部时间)的分析、成本的分析等;四是资产收益的分析。我们的商业购物中心是100%自持自营的,因此会关注资本,寻找资本化渠道,如商业增发、集团持有、引入基金、项目导入,或是通过跟大型商业体的持有投资机构进行战略合作。

持有型经营的难度在于,运营板块要求我们承诺大型商业综合体在1年之内实现盈利。这可以说是国内商业公司运营提出的最高标准。我们在三、四线城市所有大型综合体都能实现1年之内盈利。当然,这往往不是地产的话题,而是商业的话题。

 

《明源IT&地产》:据了解,零售物业一般需要3年时间培育市场并积累客群,步步高开业1年即实现盈利,您觉得主要优势在哪些方面?

周梁:就如同刚才所说的,这是有关商业的话题。首先在于适应商业地产规律。地产选址是商业选址,考虑商业运营因素,评估在商圈里我们覆盖的半径是多少,核心商圈半径是多少,延展商圈半径是多少,边缘商圈半径是多少,商圈覆盖范围内有多少人口,人口消费结构,消费量是多少,消费支出是多少,周边有多少竞争店会分流多少市场,综合分析这些因素,从而决定建多大面积的店。这都是我们自己做分析。

其次,会更多地站在运营角度来定位和策划,从业态、人流动线规划到消费环境营造,确保未来商业运营的成果。

再次,后台支撑前台。步步高集团在商业运营板块已经有17年的运营管理经验,在商业方面有近6万名员工,拥有庞大的运营支撑体系、先进的运营管理系统、完善的支持商业运营的后台保障,形成我们开店1年即盈利的资源支持和有力保障。比如,资源保障方面,可体现在低成本的物流支撑,步步高拥有中南六省最大的物流中心,60亿吞吐量。不久前开业的步步高广场宜春店位于赣西中心城市宜春,也是我们物流能覆盖的范围。又如,步步高零售业对于消费者的研究由来已久,深谙适合当地市场的营销策略和营销手段,了解三、四线城市跟一、二线城市的差异,在促销的回报、评估上,注重是否能带来更多消费,比如在消费品项的选择上,我们不会因为一些顶级奢侈品可以提升购物中心形象而引入,中国跟美国不一样,金字塔尖的人群消费行为总量还是有限的,对于三、四线城市,消费行为习惯具有地域性,业态组成、商品结构、品牌线最主要还是跟消费者的消费习惯相契合。

第四,在项目的设计上我们采用的是互动型设计。会委托专业的设计院来做,但是在设计方案的研讨阶段,会让运营团队参与进来,方案设计与业态设计思路结合在一起讨论,如购物中心的平面动线、立体动线设计等,形成我们的商业设计方案。商业设计和建筑设计融合在一起,满足商业业态对层高、物流、顾客配套等的要求。当前很多商业地产的设计存在很多硬伤,比如不能满足餐饮、院线等对建筑功能设计的特殊需求,因而难于发挥最大经营效能,影响其市场竞争力。

此外,零售业是劳动密集型行业,注重人力成本控制。打个比方,某一天从早上9点开门到晚上10点闭店,哪一段需要开多少台收银机,每台收银机能够收多少钱,哪个时段需要增加临时用工,什么时段可以把临时用工费用降低下来,还有能耗管理等,零售业是微利行业,在费用和损耗的管理上非常精细,否则很难挣钱。这对房地产开发的精细化管理是有借鉴意义的。当然,步步高在房地产行业还是个新兵,我们一贯倡导建立学习型组织,因此也希望多有机会去走进标杆房企学习。

 

《明源IT&地产》:三、四线城市的购物中心发展与一、二线城市有何差异?面对外来大的开发商、本土地产开发商乃至涉入地产业的其他零售业同行,您认为该如何面对竞争?

周梁:相对于购物中心数量趋于饱和以及逐渐由开发转向运营的一、二线城市,三、四线城市将是商业地产发展的主力军。一方面,三、四线城市的人均现代商业流通渠道面积拥有量,抛开传统的批发、夫妻档、街面店等,还远未满足。比如500万人口的城市,建20个综合体,开发300万平方米面积,这个指标一定要去平衡,人均现代商业流通渠道面积拥有量在2平方米以内。三、四线城市大型的商业综合体的人均对应比例是非常低的,有时候1平方米服务3个人,乃至10个人,二线城市人口的平均消费力是三线城市的1.5倍,一线城市1平方米服务0.5个人,三线城市可能可以服务2个人,这就产生了回报上的差距。

另一方面,三、四线城市的消费者与一、二线城市的诉求和能力、消费习惯、消费倾向性、消费需求差异非常大。商业地产永远脱离不了运营这个主线,运营永远脱离不了消费者研究。我们应该更清楚,什么样的人口级别和城市级别,会产生多大的消费量、消费总额。因此,关于开发成本管控、商业地产全生命周期的管控,以及如何在三、四线城市实现低成本快速扩张,需要我们不断提升竞争力,以获得客户良好的忠诚度。

关于竞争,首先它是动态变化的。在5-8年以前,我们以超市大卖场为主,可能会更多地考虑竞争对手,当时我们评价自己的竞争优势时发现,人和企业的核心竞争力,与企业本身积累的经营管理经验息息相关。比如,有的赢在地缘政治上,有些在行业资源整合上,有些在投资成本管理上,有些在投资平台上,但不一定适用任何时期和任何地方。

其次,每个企业都有自己的竞争优势,重在把优势和消费者需求进行良好的结合。步步高早期是做食品超市和食品批发的,在生鲜和食品上比较有优势,甚至强于沃尔玛,但是沃尔玛在杂货上会强于我们,因为他们做了很多标杆经营和全球化采购。在这方面,零售业跟房地产行业不一样,消费者不会在这里买了就不在那里买了,任何一个店都不是独立存在的,而更应该是互补的,多个商业业态、多个品牌共存,形成商圈,共同发展,不是此消彼长,或是完全对立的市场格局,因此需要更开放的竞争环境。

对于一些外来的大的开发商,可以考虑进行合作,比如社区超市、住宅底商以及其他零售商业配套等。对开发商而言,一来,不会将重要运营团队放到三、四线城市;二来,步步高等当地零售商有更好的经营经验与品牌口碑;三来,外包成本与交易成本之和会远远低于他们的自营成本。反之,对于零售商而言,一来,与地产商合作,可借地产商的开发优势快速扩张,将自己的核心竞争力集中释放在零售经营中;二来,可以相互提升品牌形象,扩大宣传力度,品牌叠加产生增值,从而在整体上大大降低宣传、采购、管理、信息、营销等成本。

 

《明源IT&地产》:步步高现在已经走上了跨省发展的道路,新进入一个城市,具体是怎么做的?

周梁:江西是我们走出湖南的第一个省,原因在于其是我们物流和管理可以覆盖到的区域,此外慢慢会向四川、重庆、广西等省市发展。

我们进入一个城市,一般遵循几个步骤:首先,寻找适合商业综合体的地块,建立核心商业品牌形象;其次,在商圈半径1公里的地方找可以布置大卖场的地块;再次,超市大卖场500米的周边,围着布置2000平方米标准超市;最后,标准超市布置下来后,200米的范围内,寻找社区便利店。分层分级渗透到城市里面,成为当地消费者心目中认同的商业服务。这样一来,商业运营的地产价值就有更大提升。

在跨区域发展的过程中,我们处于逐步建立组织和流程但仍缺乏工具的阶段,因此会引入和借鉴一些行业标杆先进的管理理念,来帮助我们快速实现组织升级、流程再造、管理固化,这方面我们仍在探索。