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宗子新:汉京—创意地产牵手管理标准化

第51期《明源地产研究》 潘永堂
2015-04-01 17:03:30
人物:宗子新    企业:德思勤投资咨询有限公司
导读:汉京地产不仅在创意地产建设上独树一帜,而且在企业经营管理上推行管理标准化,内外兼修,最终让汉京在地产大鳄云集的深圳房地产市场脱颖而出,名声斐然。

嘉宾:宗子新  原汉京集团总裁

 

十年前做项目,十年后做企业,浓缩了中国房地产企业这20年经营发展的特征和主题。作为一家以做中国创意地产先锋为目标的企业,汉京地产以“尊重这个时代,尊重每一块土地,更尊重人的需求”为出发点,不仅在创意地产建设上独树一帜,而且在企业经营管理上推行管理标准化,内外兼修,最终让汉京在地产大鳄云集的深圳房地产市场脱颖而出,名声斐然。带着敬意和好奇,我们采访了时任汉京集团总裁的宗子新先生,从他的独到见解和精彩阐述中,我们感受到汉京的快速成长之道。

 

《明源地产研究》:这些年我们看见地产百强榜单屡次刷新,新老面孔更迭,一大批中小房企破产,而大型房企收购中小企业的案例更是屡见不鲜,面向未来,整个行业会发生大规模的“大鱼吃小鱼”吗?

宗子新:这些年地产百强大规模转战二三线城市,南征北战,确实让整个行业有点群雄并起、诸侯纷争的感觉,伴随行业集中度不断提升,房地产将走向集约化发展。在这种趋势下,百亿、千亿规模是必经阶段,但这并不意味着会大规模上演“大鱼吃小鱼”,因为国内房地产市场还没有发展到完全竞争阶段,尤其在土地获取上存在诸多不公开、不公平、不公正因素。这某种程度上导致上半身是非市场、下半身市场化竞争的混合格局。

虽然很多中小企业被收购和兼并,但在未来一段时间内,中小型房企相对大型房企的竞争优势依旧存在。我们不妨从直接影响企业生存的利润指标来看,中小型房企拿地优势不可小觑,他们往往更容易通过自身渠道和特别路径获得更加低廉的土地;在开发阶段,对比大型房企在材料、建筑市场等更多推行成本较高的公开招标,小企业却能通过独特渠道和关系快速获得更低廉的资源和伙伴,以至于万科利润或许只有10%或20%,但中小型房企的利润却可能有30%甚至更多;从运营成本来讲,中小型房企拿到一块地后,十多个人就可以造楼,不仅人少好管理,且往往能1人顶2人,高效率和较少沟通内耗带来其运营成本非常低,相比之下,大型房企不仅配置了大量人力,且在保质量、保品牌、保利润等诉求下不得不构建多套运营体系和后方管理团队,最终导致运营成本与维系成本非常高。

大企业由于自身规模效应和稳定发展需要,在一线城市无法拿到足够土地将不得不提前走向二三线城市,他们往往依赖自身品牌、规模和资金优势,联合各地政府参与造城运动做大盘,虽红海竞争,但可薄利多销,毕竟大型房企做小盘成本太高,这也给小企业提供了夹缝中的生存空间。当然,当未来土地市场走向纯粹市场竞争时,房企早期的土地优势将变小,而大企业可能会低价、持平甚至不排除为了战略亏损拿地,那时小企业生存空间或将变小,而最终比拼的将是管理、运营和人才等综合实力。

 

《明源地产研究》:当前中国城市化率正处于40%到70%的提升阶段,此背景下房企该如何选择一线和二三线城市的差异化布局战略?汉京集团的城市布局策略又是什么?

宗子新:房企对城市的选择首先源于自身对城市差异性发展的认知和预判,尤其在资源有限的前提下,城市战略选择就应有所取舍,背后实质上是自身资源、能力与城市机会等整体平衡的结果。我非常看好中国房地产发展趋势,城市化快速提升孕育了巨大的发展空间,但不可否认,城市发展表现出较大不均衡性,更多集中于东南沿海、省会城市和特区直辖市,而对于中西部和偏远地区,国家政策导向和我们的印象更多还是“中部崛起,西部大开发,东北老工业基地”,这些标签正好反向说明了中西部和落后地区发展还处于爬升期,某种程度上城市差异性已经不仅仅是经济数值的差距,更重要的是三四线城市的社会、经济、文化等的发展进程还需要一个过程,其市场规则建立、法制完善、高端人才拥有量、客户购买力水平等等,都需要一个相当长的过程。而与之对应,汉京聚焦一线城市深圳,作为移民城市,其购房刚性需求非常旺盛,且价格和购买力相对三四线城市有绝对优势,即使遭受严厉调控但后期反弹依旧很有爆发力……所以汉京目前还是偏向一线城市。

当然,不同企业有不同的战略,很多大型房企从一线城市走出去,更多还是源于一线城市的土地资源有限以及自身发展到一定规模后可持续发展的思考。从运营角度来讲,大企业做小盘,一则从肚皮容量来讲“不解渴,吃不饱”;二则单位运营成本太高不划算,所以大企业走出去也是情非得已。

 

《明源地产研究》:产品战略上汉京选择了多业态并进,即打造住宅、商业、旧改和工业物流四大产品线,您如何看待类似万科只做住宅的专业化战略,以及业内所谓“写字楼专家、烂尾楼专家、洋房专家”等专业化标杆?

宗子新汉京是多元化发展方向,对于所谓的专业化房企,我个人觉得是有些神话企业经营了,房企经营真正为了专业化而专业化是很少的,打个比方,很多企业并非一开始就锁定专业化战略,万科也是在早期做住宅做到一定规模后,综合发现自己在住宅领域更有优势、经验和资源,并考虑到未来中国住宅市场空间巨大,最终才决定做住宅的。

另一方面,某些房企给人感觉是专做写字楼的,有的房企做了很多烂尾楼改造后就被媒体吹捧为“烂尾楼专家”,其实,所谓专业化和某细分领域的专家称号,企业起初并非刻意如此,而是在某个时间和市场背景下正好有机会去做烂尾楼,也正好连续做成功了几个,当经验、成绩和客户资源都积累了,就开始被同行和媒体谈论,于是某领域的专家以及“专业化”的标签就给贴上了。

其实,我并非说专业化不好,而是整个行业在土地市场和很多其他环节竞争表现出较大的不公平、不公正时,中小型房企选择专业化道路意义不大,比如你所选择的细分领域市场的空间容量本身就不够大,或是你没有持久的资源和机会去运营这个细分市场,举个例子,某企业专注于写字楼,但市场后期恰恰没有专门的写字楼资源供应,但却又有其他你能做好的土地机会,作为经营导向的企业来说,难道说你会为了所谓的专业化原则去放弃另外一块“肥肉”吗?这显然不符合企业经营逻辑。

 

《明源地产研究》:汉京一直倡导做创意地产、创意建筑的先行者,这是基于有限土地必须做出高溢价的一种举措,还是真正致力于追逐创意、引领市场的产品主义精神?

宗子新:汉京反对千楼一面,拒绝开发平庸的产品,在创意地产的道路上一直坚持“不愿做商品,而要做作品”的产品导向。我们相信,好产品就是汉京最好的广告,一个企业的品牌价值,根本上还是取决于你的产品品质与价值卓越。

汉京做创意地产,首先源于对房地产市场发展方向的研判,未来的城市土地应用将更加尊重土地的个性化和真正的客户导向,汉京要造客户心中想要的房子,这种满足不仅仅是对客户显性需求的洞察,更是对其隐性、潜在的深层需求的挖掘与牵引,正如在QQ出现之前,你以为即时通讯MSN最好;正如在苹果手机出现之前,你以为诺基亚等最好。有时候,消费者并非专业且清晰地知道自己需要什么,汉京以尊重人的需求和尊重每一块土地为出发点,营销前置,通过不同的广告、设计、代理公司和不同客户多轮深度访谈,在样本足够多及站在国内外趋势之上,以自身专业视角去发现消费者显性和隐性的住房诉求,在深度预判和综合分析后,最终做出能够最大化满足土地个体价值和客户关键诉求的创意楼盘。

在创意地产方面,大卖的超甲级写字楼汉京国际就是典型代表,它以摒弃平庸、向城市致敬为内在起点,坚持营销前置,洞察并满足客户需求为先,比如其8小时基本不用开灯、大多时间不用开空调的节能环保技术,又如其奢侈的“明电梯、明大堂、明走廊、明办公间”的“四明”设计,与其说是一种空间和成本的舍得,还不如说是对客户需求的最大化满足。

产品创新的背后是成本大幅增加,但汉京在定价上并没有走高溢价路线,而更在乎为客户提供更舒适、更贴心的住房体验。虽然最终并没有追求利润最大化,但却实现了汉京国际客户入伙率100%和客户回访满意度100%,并引来政府、设计院、合作伙伴、诸多同行和媒体争先恐后地前来参观、学习和考察。

 

《明源地产研究》:很多房企都在推行产品标准化,却对管理提升往往缺乏足够的动力,汉京为何反倒先行推行声势浩大的管理标准化?

宗子新产品标准化确实不是汉京所推崇,但是,汉京坚持做创意地产,并不代表就完全不做产品标准化,到现在为止,汉京已经启动了产品标准化若干模块的建设。在整体上我们之所以排斥产品标准化,更多原因还在于客户不买账,对当前和未来的客户而言,他们非常不喜欢不分年龄、不分偏好地做大一统的住宅,在消费者日渐成熟理性和对住房个性化需求全面爆发的商业社会里,人们更希望借助房子彰显自身品味和个性,更希望市场能够制造满足自己独特偏好的房子。其次,区域城市差异性导致很难做标准化产品,最典型的是南北方的气候和居住习惯差异很大,企业不可能一张图纸走天下,比如南方消费者更喜欢开窗要大,采光要好,但北方就不一定。最后,产品标准化是有一定的门槛和前提的,没有前期项目广泛的市场检验,没有大量产品设计和建造经验的积淀,企业就很难推行产品标准化。

国内的房企一直都是重经营轻管理,很多企业标准化都是从产品标准化开始,但我们更推崇管理标准化先行。所谓“磨刀不误砍柴工”,先强化管理内功,事前界定组织权责和清晰的业务流程,使得横向各个部门在同一条价值链能用同样频道的语言高效地沟通和协同,而纵向管理在上下级汇报和指示沟通时更加明确和清晰,减少模糊指令和低效沟通的隐性成本,最终提升企业的战斗力与执行力。

某种意义上,管理标准化是基于科学管理、规律性层面的决策科学,标准化会告诉企业每个职能和岗位形成决策的时候应该怎么做,各个专业口如何科学决策,而执行层也能更加清晰理解上级的要求和指令,清楚自己在什么时候做什么事交什么成果清单,清楚自己要与哪些部门配合,权责利与业务分工边界清晰,最终从内部减少管理与协同成本,有效支撑战略落地与企业业绩发展。

最后,企业管理标准化的推动过程本身就是一个全员学习与成长的过程,无论是请外部咨询公司协同梳理业务流程和管理标准,还是自己部门内和跨部门提炼总结的过程,都是一个对工作本身、业务管控、审批风险、流程效率等的“再思考”,相当于借管理标准化把企业运营的“经络”理顺了,这对组织和员工而言,本身就是一次难得的进步和提升机会。

 

《明源地产研究》:管理标准化体现的是企业软实力,但很多企业口号喊得很响亮,执行兑现却差强人意?汉京在推行管理标准化上有什么切实有效的方法和策略?在组织上、成果物管控上具体如何推行?

宗子新:管理标准化的执行落地首先是摆正心态,在实际推行中要遵循“既要循序渐进,又要与时俱进”的策略,前者意在不能头脑发热,一口气吃个胖子,赶急交差做出来的“速成药”要么是假药,要么疗效差;后者则表示管理标准化中的流程、审批制度等也需要随企业战略转型和外部市场变化而适当调整优化。其次,管理标准化必须有一定的基础和积累,否则管理标准化就是空谈。最后,管理标准化务必切合自己的企业“体质”,诸如万科等的组织架构与授权体系肯定不适合汉京,汉京需要“汉京版”的管理标准化。

任何管理行动的成功,首要做的就是必须转变员工的老观念,实现员工从制度接受到内心接纳的转变,否则外在的监督和事后考核也往往强扭的瓜不甜。很多员工甚至中高层管理者都认为管理标准化是上层建筑,是用来管我的,甚至会直接耽误我的工作,而且公司以前没有做管理标准化,销售和利润不都做得很好吗?……观念反驳与内心抵触是企业推行管理标准化的第一个拦路虎。汉京立志做一家长远发展的品牌房企,而非投机经营与依赖人治和忠臣的发展模式,所以管理标准化就不是权宜之计,而是战略必然,是汉京从人治走向法治的基础,也是汉京面向未来市场充分竞争时的提前练功。

其次,急用先学是汉京管理标准化第二个务实策略,管理标准化最终还是为经营保驾护航,为业务提速提效,最急的先做,做了就用,在工作中贯彻,在贯彻中工作,将急用的、频率高的、重要的先建立起来,并切实让大家感受到管理标准化的好处。一个部门看到效果,其他部门就愿意跟进和主动模仿,这样树立管理标准化战役的示范力量后,就可以较大面积深入推行第二个、第三个管理标准化。

任何管理行动都要有专门的部门去落地执行,汉京以运营管理中心作为具体执行部门,负责推动全公司、各中心管理标准化工作,让各中心、各部门明确管理标准化的范围、先后顺序和成果清单,并具体确定短、中、长期执行计划。短期侧重“急用先做”策略,一般锁定在一个季度内完成;而中期更多锁定项目管理和业务流程环节出现的问题、风险,进行针对性和系统性的管理标准化提炼,以半年为周期;而长期目标则在于通过全盘规划,力争在2年内完成住宅、商业、旧改和工业物流四大业态的管理标准化体系。

从成果物来讲,汉京锁定的管理标准化形式上是一张张业务表单,而在表单上核心是业务与管理的量化指标和达标数据,这些指标必须锁定且实际指导日常业务。从定位上,从标准化本质来讲,可以事前界定工作的边界、业务要点和审批关注点,主要针对管理决策的随意化和执行的波动性,员工的创新更多体现在“框架下的自由”,这个“框”就是管理标准化,从而在大家事前认可认定的“框”逻辑下做好填空题,且保证不漏项,这样就能保证普通员工、缺乏经验的新人都能一次性把事情做对。

当然,管理标准化并不能解决所有问题,但却可以解决主流的、可以标准化的以及频发的问题,而人的创新更多可以用来解决非主流、非标准化的业务范畴。我们希望,以前汉京的发展更多是依赖员工的专业度和责任心来做,未来汉京则在依赖“管理标准化”基础之上减少管理和协同成本,更大程度发挥汉京人的创造性和积极性,这或许就是汉京管理从人治走向法治的关键举措。