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万科兵法

万科周刊
2015-04-01 17:04:32
人物:郁亮    企业:万科集团 总裁
导读:2010年最具职业精神的领军人物,2012CCTV中国经济年度人物,一位擅长完成战略性目标管理的企业家。



郁亮,万科集团总裁


郁亮是谁?万科总裁,2010年最具职业精神的领军人物,2012CCTV中国经济年度人物,一位擅长完成战略性目标管理的企业家。地产业界如是评价:没有王石,就没有万科,但如果没有郁亮,可能也就没有今天年销售收入过千亿的万科。

 

2001年,当郁亮正式接任万科总裁时,万科年销售收入31.7亿元,但他在王石的支持下确立了一个极其大胆的目标:2010年1000亿元。2010年,他成功带领万科驶入千亿轨道。在此基础上,到2012年,万科年销售收入增长了31%,达1412.3亿元。

 

三年前,45岁的“胖子”郁亮又确立了两个“从菜鸟到达人”的目标:登珠峰、跑马拉松。今年5月17日,郁亮成功登顶珠峰;10月20日,他以3小时44分的成绩完成了北京国际马拉松赛。三年间,有“两个下巴”的郁亮不见了,出现在《时尚芭莎》杂志封面上的是时尚型男郁亮。

在外界看来,郁亮登顶珠峰是对万科勇于挑战精神的一种传承,但细究其登顶的方法和目标,其实更是对万科这种精神的一种发展:不但要登顶,还要保证安全回来,而且是带领一个团队安全回来。

 

郁亮之所以能够奇迹般地实现这个目标,源于他对目标管理的理性研判和精心雕琢。五年前,在践行西方科学管理工具一段时间后,郁亮发现了不少问题和缺陷,就暂停使用这些西方工具,代之以万科原创的“1363管控体系”:用变化消灭计划,用沟通消灭数据,用默契消灭冲突。

 

“1363管控体系”的功能与管理大师明茨伯格所说的“雕琢战略”非常类似:通过持续适应变化,有效地执行计划和目标,并重塑计划和目标。从这个角度上讲,郁亮是一个“战略雕琢家”,他擅长把一个战略目标雕琢到“风险最低,执行效率最高,成功率最大”的状态,并一步步精确地实现它。

 

也正是有了郁亮对战略目标的雕琢和管理,在他任职万科总裁的12年,万科业绩增长了40多倍,成长为世界地产行业的NO.1。这种几何倍数的增长虽和这些年中国房地产高歌猛进的大环境相关,但也和郁亮在实际运作中对目标管理的重视不可分割。

 

在“只要做、就能赚”的房地产黄金时代,很少有人认真对待管理,郁亮却在实践中不断完善和创新万科的管理。梳理郁亮12年来的管理实践,大体分为三段:其一,着重引入西方科学管理工具,管理上强调制度化、流程化;其二,废除西式管理工具,形成了中西合璧的原创管理体系和管理思想;其三,以东方管理哲学为内核,驱动万科驶入包容性增长的轨道。

 

在谈论管理时,郁亮不喜欢引经据典,也很少讲大道理,他习惯于用大白话去叙述对管理的理解。他认为,最好的管理是风平浪静的,甚至是枯燥的。于是他用登山和跑步,磨炼枯燥,忍受枯燥,追求枯燥。

2013年9月23日上午,在位于深圳大梅沙的万科总部5楼会议室,HBR中文版独家专访了郁亮,我们设计了很有趣的话题:郁亮是如何运用12年的管理功力去成就登山的,成功登顶珠峰又给他的企业管理带来了哪些思考。谈笑间,48岁的郁亮淡定、平衡。这位北大才子极擅沟通,满口大白话,反对文诌诌,语不设防,恰如其分。

 

按管理企业的方法登山

 

HBR中文版:王石登顶珠峰,你也登顶珠峰,目标都一样,方法有差异吗?

 

郁亮:王石是英雄,我是普通人,怕死,像王石那样登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登顶回来时,他的两个队友触发了我登山的想法,一个是洪海(纪录片人),另一个是陈芳,作为普通人,他们与王石一起实现了登顶。我为什么不能呢?于是我制定目标,开始训练。我不是通过登山感悟企业管理的,相反,我是把企业管理的心态和方法用到登山中去了,是按照管理企业的方式来管理登山的。

 

HBR中文版:企业管理,你管理的是员工,而登山,你管理的是自己,你怎样体会这种差别?

 

 郁亮:管理的本质是管事,而不是管人。所谓事,就是一个目标,需要管理者带领团队一步步去实现。

 

登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程,这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲,我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的,第一步是减重,然后是腿部肌肉,登山要靠腿部,腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量,这个力量只能靠深蹲来练,要连做500个深蹲,非常难,刚开始时根本做不到,完全是通过管理企业的流程方式,把行为分解之后进行训练。在登顶前洪海问我,写了遗嘱没有?我说没有。因为我准备得太充分了,哪个地方有风险,该怎么做,全都一清二楚,对我来说,最后登顶的风险与坐飞机的风险差不多,谁坐飞机之前立遗嘱呢?

HBR中文版:从企业管理和登山的实践中,你感悟到的管理思想的核心是什么?

 

郁亮:做企业、登山,其实都挺容易的,就是不同阶段关注不同的事情,用不同的方法,去实现不同的目标。登山,目标是珠峰,要先从5000米的四姑娘山大峰开始,然后是6200米的启孜峰,然后是7546米的慕士塔格峰,然后是8201米的卓奥友峰,直到最后冲顶,要一步一步来,每到一个新高度,都意味着距离总目标更近。

  

青春期法则:对标,补短板

 

 HBR中文版:万科现在处于什么阶段?目标在哪?

 

郁亮:1000亿元以下是小公司阶段,是春春期,目标是成为中型公司;1000亿元至3000亿元之间是中型公司,是超越青春期走向成熟的中间阶段,目标是成为大型公司;3000亿元以上是大公司阶段,是成熟阶段,目标是基业长青吧。现在的万科处在从小公司迈向大公司的过渡地带。

 

HBR中文版:青春期的万科用什么方法?

 

郁亮:就一招——补短板。公司小的时候,通过对标,发现短板补上它,很快就能上去,万科就是这么长大的。以前是按季度对标、补短板,效果立竿见影。公司在没有形成规模和个性之前,模仿和引进很重要,我们先后把新鸿基和帕尔迪作为对标对象,各种指标都以它们为榜样,找差距,补短板。

 

对标可以正确发现问题,这是目标管理的关键。大多情况下,团队不知道怎么办或者目标执行不到位,都是CEO没有正确地发现问题所致。举个例子,很多登山者认为训练做足了,后勤保障就不是问题了。其实,很多问题都出在后勤保障方面。向导也是人,不是钢铁侠,他背东西、领路、干活,向导累死了,你也就危险了。发现这个问题后,我们的方法是,每人配两个向导。全队8人,总计配了16位向导。果然,这次登顶先后有4个向导出了问题,如果我们每人只配1个向导,后果会很麻烦。可见,找对问题就意味着你管理住了风险,就走在了通向目标的正确方向上。

 

HBR中文版:为什么你能发现“向导”的问题?

 

郁亮:用的就是对标思维啊。多认识登山的人,这个圈子总计也就300多人,向他们请教就好了,我的很多准备工作都来自于他们的经验。我看到很多登山人和向导的手指、脚指是不全的,就听他们讲故事。深圳大学一位女教授,把手冻坏了,回来切了三根手指。因为她当时戴了厚手套,很难抓牢绳子,于是摘了手套,大约20分钟吧,就造成了这个后果,于是我特地准备了薄手套,就把风险化解了。

HBR中文版:为什么那些出事故的人没有正确发现问题?

 

郁亮:两个原因,一是他们不怕死,想当英雄;二是不懂得科学地管理风险,存在侥幸心理。而我们的目标,不是为了登顶,而是为了回来。确切地说,不是我自己回来,而是要保证全队8个人安全回来,还要争取成功登顶的队员超过50%。这个目标决定了我们不是去探险,而是要用最安全的方式去完成这件事,所以我要对风险进行管理。于是引入了企业管理方式,在行动之前要找对问题,然后用正确的方法解决问题,风险自然就化解了。

 

HBR中文版:2004年到2007年,万科高速增长,收入年年翻番,2007年达到了523.6亿元,之后却连续三年在500亿元附近徘徊。当时你发现了什么问题?

 

郁亮:青春期不是那么容易过的,我们犯了错误,偏离了市场和用户,在2008年出现了万科历史上首次负增长之后,我们确立了“回归市场原点”的目标。万科1993年定位为专业化的住宅公司,1998年前后,我们进入了大众主流市场,2005年后,市场越来越火,内部出现一次大争论,一派要做高端,拿出很多数据,以证明大房子成本低,赚钱多,但我认为不能过分依赖数据,因为高端市场的热度有投资者、投机者推高的成分,不是真实的市场。

 

 我们过分依赖数据,这与过于依赖科学管理工具有关。比如常用的杜邦分解公式,它是从财务角度评价企业绩效的一种经典方法,可以有效地评价公司赢利能力和股东权益回报水平。当年是我亲自给大家讲杜邦分解公式的,你只有用过它,才会知道它的毛病在哪里。2008年前后,随着企业的发展,我发现它不够用了:既不能体现出企业的源头问题——创新,也不能体现出企业的长期问题。这些管理工具处理的都是一堆现实的矛盾,无法兼顾长远。再比如平衡积分卡,它可以内外兼顾地将战略落实为可操作的衡量指标和目标值,刚开始时很好用,后来呢,指标越变越多,原因是每个部门都想在上面体现自身价值,结果上报的信息越来越多,问题出来了:这些信息真实与否?不良信息隐瞒不报怎么办?管理是为经营服务的,不是为指标服务的。这样会不会导致管理工作浮于表面呢?是不是就变成了为指标而管理,为管理而管理了呢?

 

HBR中文版:找对问题之后,你如何让内部对此达成共识?

 

郁亮:2008年万科遭遇创业来最大危机:负增长、拐点论、捐款门、质量门等等,净利润同比下降17.26%。实际上,利润仍有63亿元,客观上讲,算不上什么危机。但我决定顺势放大一下危机,推动一次力度较大的管理变革。万科从100亿元规模做到400亿元,只用了两年时间,市场发展太快了,管理上的微调已起不到多大作用。我很少用急药,但那次我的动作比较急,我知道这是一次难得的变革良机。2008年,我把指标化的管理工具大都废掉了,因为它们导致的负作用已经显现了:机构臃肿,管理费用增高,人员增多,事情增多,管理绩效下降,结果是偏离市场和用户。我知道,这种错误如果不果断纠正,它将把万科扼杀在青春期的躁动中。

 


HBR中文版:放弃科学管理工具后,你用什么管控运营呢?

 

郁亮:我们原创了动态的“1363管控体系”。“1”,是指每月一次的月度例会,这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议,大家汇总市场情况,总结上月各公司的业务质量,寻找问题,总结一些教训,表现好的介绍经验,提一些要求,做一些修正;“3”,指月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题,根据上月发生的市场变化,对未来3个月的经营安排工作进行调整。有了月度工作例会滚动实施的这个“1”和“3”,公司运营基本上就不会出现大错了,因为这种机制可以覆盖同期的变化,让我们可以发现问题并实施应对;“6”,指6个季度的滚动经营计划,作为季度工作会议中的例行安排,意味着每季都要修订一次跨度达6个季度的滚动经营计划,这样一来,就保证了每个季度都不会落空,都处于可控状态;最后一个“3”,是未来3年的事业计划书,这个每年要检讨一次。现在是9月份,我们正在检讨未来3年的事业计划书,它是现在和未来的连接点,要覆盖未来。总体来说,“1363”兼顾了不同时效的需要,确保我们随时根据市场变化随时修正计划中的偏差。

 

HBR中文版:你的意思是计划靠不住?

 

郁亮:计划、预算可能都是骗我的东西,我特别强调面对面沟通,不喜欢定性的结论式的报告,甚至不常写邮件,因为在上面你通常只写上“同意”或者“不同意”,对方无法知道你的心路历程。我反对我们大陆法系下的成文法,因为成文法不利于修改,放在市场环境中,计划越来越没有变化快,它制约了应变能力。“1363管控体系”的核心就是用来发现问题和应对变化的,而且“1363管控体系”本身也是一个持续演化的管控体系,它让我们关注到每件事,发现到每个问题。


千亿之后要“均好”

 

(HBR)中文版:跨过1000亿元台阶后,中型公司万科在方法论上与前一阶段有何不同?

 

郁亮:青春期“补短板”的方法已经不再适用了,万科的模仿时代已经过去,我们无法找到可以全面对标的公司了。

 

为此我们找到了“均好性”的新方法,因为千亿后,很多问题你无法用单一手段去解决,一方面,要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势;另一方面,目标也要具备均好性。2008年我们提出“规模速度型”增长转向“质量效益型”增长,这并非意味着速度和规模对千亿后的万科不再重要,就像跑步,速度降下容易,快起来就难了,速度是能力,规模是优势,对于领跑者万科来说,速度决定了规模优势,有规模优势,很多人就愿意与你合作,如果规模下去了,合作优势就会弱化。

 

所以,我们需要在速度、规模不降低的前提下,把质量、效益提升起来,千亿后的万科要追求均好,用单一手段提高某一方面的能力的做法,已经不适用了。这次我们登顶,6500米驻点时,听说有个俄罗斯人刚刚死掉,那天他在那里搞活动,兴奋过头,死掉了。到了6500米这个阶段,不单考验登山人的体能、技术、后勤保障水平,还考验自我管理水平,登山到达中段,严格地管理自己行为越来越重要,我就是用企业管理当中“均好”方法来管理登山的。

 


HBR中文版:随着规模的扩大,2010年你为何还要把总部缩小?

 

郁亮:2010年版管理平台的核心特征是削减总部职能,放权给区域公司,实现区域总部实体化,这个平台可以为3000亿元之前的万科提供架构支撑。结构调整要超前于现实,结构就像人的筋骨一样非常重要,万科管控平台的每一次变化都比较顺利,都恰当地解决了管理问题。

 

我们的诀窍是,在顺境中调整结构,不能遇到障碍时才去调整结构,我们不要流血的革命,我们追求无声无息地解决问题。这个平台早在2006年就开始着手,当年,我们把二级架构(集团总部-市级公司)调整为由集团总部、专业区域和一线公司组成的三级管理架构,然后用了4年时间逐步厘清总部和区域之间的业务关系,调整管控机制,调适人才等等,到了2010年,四个区域总部的力量已经成熟了,我们顺势把“脑袋”变小,是一个很自然的结果。事实证明,2010年版管理平台解放了区域的生产力,能量爆发出来,当年万科便突破发展瓶颈,成功走出青春期。

 

HBR中文版:总部由管理型总部演变为纯粹的指挥机关,新的定位下,你最关注的管理问题是什么?

 

郁亮:给大家指方向。不需要自己去打仗了,现在的工作就是把方向告诉大家。在大方向下,区域根据各自实际情况制定相应的战略。

 

首先,各区域的情况不同,没办法统一目标,也没办法用这个指标去衡量区域一线公司的发展水平;其次,我们现在追求均好,要兼顾多项目标。过了青春期,你再用身高来衡量成长,就不对了。所以我们现在只给方向。

 

HBR中文版:“脑袋”变小后,你的挑战在哪里?执行力会不会出问题?

 

郁亮:建立共识。在整个目标管理体系下,找对问题,找对方法,建立共识,只要把这三件事做好,后端的执行力根本不是问题,放到“1363管控体系”一步一步去做就好了。所以万科的执行力从来就不是问题。统一共识这件事,不能急,反正也没危机,要有意识地去安排和引导,让大家发自内心地统一意见。

 

HBR中文版:这场变革是不是也在预防大企业病?

 

郁亮:企业大了,一定会有大企业病,大企业病是个常规风险,找对问题就可以解决它。大企业病的核心问题是内部交易成本变大,公司大了,层级多了,沟通复杂了,信息不畅了。对付大企业病,我的方法只有一个,把总部缩小,“脑袋”一大,底下怎么办?2009年万科所有区域公司总部从80多人缩减到24人, 2010年,总部从300人减少到180人,直到现在,总部严格控制人员编制,凡新进员工,都要由我亲自批准。

 

HBR中文版:但在总部职能弱化后,会不会在管理上导致失控?

 

 郁亮:失控是小企业病的问题。我们总谈大企业病,如何预防小企业病呢?一个公司,大企业病和小企业病都会犯的。小企业病就是机会主义,急功近利,有什么做什么,没有长远眼光,只求局部,不顾未来。我解决小企业病的方法是,灵活把握对区域的权力收放,收一段,放一段,掌控好火候,做到收放自如,原则是不在危机发生时解决权力失衡的问题。

 

HBR中文版:你的“均好”理论,有点像“中医”讲究整体平衡的思维。

 

郁亮:无论大企业病还是小企业病,本质上都是一个均衡的问题。目前万科在管理上最注重均衡,目标是各项主要业务能力不但要居市场领先地位,同时要确保它们的均衡。管理最重要的是“恰如其分”,这是中医思维。中医的优点是重系统,看整体,中医通过脸色来判断健康程度,缺点是,中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题,却没法通过脸色来判断健康。管理也一样,西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题,但体现不出整个系统的健康程度,反映不出结构是否安全。

 

 HBR中文版:你曾认为2009年中国住宅市场进入了下半场,而下半场是酸甜苦辣时代,拼的是管理,那万科在管理上是如何应变的?

 

郁亮:先说不变的吧。两个原点不会变:一个是客户,在管理上的任何作为,只要从市场和客户出发就不会错;二是员工和股东。将这两个原点按顺序排好,在此基础上的任何管理变革就不会有错。再看要变的东西,下半场万科要攻守兼备,每个位置都不能有特别弱的人,不但能进攻,还要能防守。做城市配套服务商是攻,管理精细化是守,这是我们的两个方向。

 

HBR中文版:中国房地产行业一直是粗放型的,万科在管理精细化方面应该还有很大空间可以挖掘。

 

郁亮:住宅行业一直是粗放式的发展,万科的管理能够精细化到哪里去呢?我们的粗放管理问题还没解决呢,在精细化管理上可以说还在学习阶段。以目前的规模,我觉得通过精细化管理,使盈利水平大幅提高是可以做到的。我今天刚毙掉了一项1200元的预算,刚才我打开一封邮件一看,是某个部门运动会的毛巾预算,交给外包公司采购,6元一套。

 

HBR中文版:这么小的预算你也要管?是例外管理吧?

 

郁亮:当然是例外,看他们花钱大手大脚,我想治这个毛病,公司内部的一项活动,还要买新毛巾?还要外包?一瓶价值2元的瓶装水,通过外包公司购买,各种费用加进去,就要变成2.5元,自己带不行吗?

 

HBR中文版:2008年,为了降成本,你把办公桌上的鲜花预算也取消了。据说现在鲜花又重新摆到了你的桌上?

 

郁亮:鲜花当然要回来了,精细化管理也要恰如其分。2008年管理变革延伸到2010年时,基本完成了。我反对大手大脚,但做得太过就是吝啬了,这也不行。凡事掌握好度最重要。

 

未来十年追求“包容性增长”

 

HBR中文版:按目前的发展态势,保守估算,万科在未来几年就能达到3000亿元,成为大型公司。那万科在大型公司阶段的方法论又是什么?

 

郁亮:数字我们不去预测。我们刚刚完成五场务虚会,四大区域与总部分别开,每场一天时间,主题就是“未来十年”,大家都认为要“变”。我放手让大家谈,创造条件让大家发现共识,最后我们总结出,万科第四个10年的方法是“包容性增长”:其一,3000亿元之后,你再发展,不想别人的利益是不对的,因为你的发展要通过合作来完成,大公司要学会分享,与合作伙伴、员工、股东、客户以及社会分享,如果自己好了,别人不好,那你是走不远的;其二,当你是大公司时,外界对你的要求也高了,你不担当,人家就讨厌你,所以3000亿元之后的万科要包容性增长。

 

 HBR中文版:在目前的市场环境和商业伦理氛围中,“包容性增长”可行吗?

 

郁亮:万科有条件做这个尝试,因为我们坚持了20多年的规范透明。最近我们在东莞有一个项目,四家公司合作,每家占比25%,其余三家合作方主动推举万科操盘,理由是,万科透明规范。这个项目做得挺成功的,我们不会因为只占1/4的股权就轻视这个项目,我们会尽心尽力地去做,这就是“包容性增长”:在发展自身的同时,给别人也带来发展,因为大公司发展同样需要别人的帮助,所以你发展的目的,不是把别人吃掉,而是我中有你,你中有我。

 

这与小公司时代不同,公司小的时候,恨不得自己吃独食,大公司尽量不要吃独食,要有共同做大蛋糕的观念。拿登山来说,到7400米以上,比较完好的尸体越来越密集,出事故的越来越多,一路上就是看尸体看到顶上,死者姿态各式各样,这些人的手是怎么放的,我都能描述清楚。顶上只能上10个人,一位英国人,成功登顶后,高兴得手舞足蹈,由于地方太小,结果直接掉下2000多米死了。我无法知道很多死者当时的心路历程,但是,如果不是过于流连顶峰的荣耀,如果能够多想想顶端的狭窄,往往可以避免惨剧的发生,所以,越到顶端,越要懂得合作、分享,懂得让出空间给别人,千万不能忘乎所以地独享风光。

 

HBR中文版:从30多亿元到1000多亿元,万科一直在做大规模,如果 3000亿元后,规模还那么重要吗?万科的临界点究竟在哪里?

 

郁亮:这个不是目前我考虑的问题。首先,住宅行业发展空间还没到顶;其次,城市配套方向已经在培育中,这符合中国城镇化发展的大趋势。有质量的增长是万科不变的战略,规模是优势,速度是能力,质量和效益是根基。万科必须把握好平衡,四个目标能够兼顾。从客观上看,万科过千亿之后,对外合作越来越多,形式也在不断创新,现在是合作者把钱交给万科操盘,未来呢?万科可不可以把资金交给同行去操盘?所以,在这种情况下,再用营业收入来衡量公司,也是不全面的。

 

 

 三把尺子衡量“王郁默契”

 

HBR中文版:你提出要把万科打造成世界级优秀公司,那你心中的世界级优秀公司是怎样的?

 

郁亮:这种公司不多,汇丰算是一家,它也是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。1865年成立的汇丰,经历了鸦片战争,两次世界大战,其中好几任CEO受到战争影响沦为难民,还有的CEO死于狱中,即便如此,汇丰始终没有倒下,一步步从弹丸之地香港扩张到全球,成为世界级企业,这正是万科需要学习汇丰的地方,虽然汇丰与万科的成长环境不同,但二者都是股权高度分散的公众公司,这种治理体制是优势,具有天然的革命性。

 

HBR中文版:谈到治理结构,在万科,王石与你分别担任董事会主席和总裁,你们的权力界限在哪里?

 

郁亮:我们合作了20多年,形成了这么一个管理核心,如果我们有大分歧,根本不会走到今天。首先,我们在精神上和大的本质方向上是高度一致的,否则早就分开了;其次,我们两人的界限越来越模糊,越来越不清晰,包括我们的董事之间的关系都是如此,彼此的边界是模糊的,不清晰的,具体工作上,大家都会动态地把握好分寸,大家建立默契之后,我就会知道什么事该通知董事会,什么事是可以自己定的事,管理上的事情很多,要想把一切东西通过各种各样的制度、规则来界定是很难办到的事,效果也很难把控。

 

具体到我与王石主席的范畴,由于到了我们这个层面来讨论的事情,都是不太确定的事情,不确定的事怎么描述出来呢?如果不能准确描述出来,又如何界定彼此的界限呢?所以我对任何制度、法规一直抱有很大的成见,我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长,它不能跟上时代的进步,它所依据的“制度”和“规定”只能滞后于实践,在这个大环境中,公司治理也一样。所以我觉得,制度、流程一方面有其重要性,但如果不是在英美法体系下,不是本着一种精神去把握一件事情,你很难管理出一个特别优秀的企业。所以在万科内部,主席和我的分工是靠默契,而不是靠明确的制度来分工的。

 

HBR中文版:你好像认可这种模糊?如果与王石产生分歧怎么办?

 

郁亮:我们已经习惯了啊,就象打排球那样,相互补位嘛。遇到分歧很简单,放一放,想一想。首先,我们的利益是高度一致的,都是要让万科好;其次,判断是非的标准是统一的,即万科利益最大化。这两条是坚固的基础;其三,我们都有持续学习的心态。主席是善于学习的人,我也在不断地修正自己,摸索着往前走。遇到事情,用这三把尺子量一量,就没有什么真正的矛盾,都可以协调好。