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朱仝:羊毛出在兔身上 跨界创新拓蓝海

第53期《明源地产研究》 潘永堂
2015-04-01 17:05:08
人物:朱仝    企业:世嘉博融投资
导读:跨界是房地产行业发展的大势所趋,要做好跨界,关键是要懂得“羊毛出在兔身上”,要挖掘和创造出更多的“兔子”。世嘉通过文旅跨界撬动旅游地产新支点,打造“开门性产品+高利润搭配”组合,找到了“羊毛出在兔身上”的跨界经营要义。
 


对话嘉宾:北京世嘉博融投资有限公司董事长朱仝
 
 
 
著名管理大师德鲁克说过:“21世纪企业之间的竞争,已不是产品与价格之间的竞争,甚至不是服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”在当前的房地产领域,同样如此——地产前十年,拿地即挣钱,投资者评价一家上市房企的投资价值,首先看其土地储备量;如今白银十年,行业利润摊薄,产品、服务同质化,倒逼房企战略与商业模式变革,投资者的评价已转为考察其商业模式的利润持久性及蛋糕空间。但商业模式设计并非易事,往哪变?赚谁的钱?如何持久地赚钱……这些问题都非常棘手,需要依赖企业家打破传统思维甚至忘却旧有成功模式,开拓出新的蓝海模式。带着这一系列商业模式变革难题,笔者专程采访了北京世嘉博融投资有限公司董事长朱仝先生。
 
中小房企:不变革等死,变革才有出路
 
当前国内百亿、千亿房企层出不穷,整个行业集中度快速提升,“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的格局已成当前3万多家房企发展的真实写照,未来房地产将由垄断型房企、资源型房企和规模型巨头所主导,而大多中小型房企做完手中的几个项目,将面临严酷的发展困境。对中小房地产企业来说,不变革,就等死。
 
在世嘉董事长朱仝看来,当前中小房企一方面由于规模小、品牌小、产品弱导致拿地难、融资难、招人难,往往上一个项目挣的钱还买不了下一块土地。但若将战场转移到三、四线城市,市场又太小,售价也很难上去。未来发展的困局,也迫使越来越多的中小型房企战略转型。此外,中小房企也具备“船小好调头”优势,他们虽规模小,但智慧却不少,中小企业在夹缝中长期生存早就练就了灵活、机智、善变通的生命力特质,完全可以独辟蹊径,在大型企业不愿意去,或没精力去的细分市场率先布局,开拓出自己的蓝海。 
 
怎么变?从实践来看,国内企业商业模式创新有两种模式更易落地:一种是继承式创新,另一种是跨界创新。跨界创新,关键在于突破性思维,不固守手中“存粮”,敢于开放性整合其他各产业、各平台。在朱总看来,目前国内各大产业之间、平台之间的门缝正在裂开,边界正在打开,产业跨界、整合创新更易形成一种奇特的商业模式。
 
世嘉调头:文旅跨界撬动旅游地产新支点
 
世嘉发现,大型房企在住宅领域规模优势越来越强,而住宅以外的细分市场,如旅游地产还存在很多空白和成长机会。但旅游板块太大,中小型房企完全可以再切一刀,做更细分的旅游市场。因此,世嘉立足前期做文化旅游和地产开发的经验,力图以文化为杠杆,以旅游为目的,以地产为形式,跨界整合做“中国式中高端精品度假生活方式提供商”——这将成为一种新的蓝海模式。这种变化也将实现世嘉从开发商向服务商的转型,从重资产模式向轻资产模式的转型,从红海竞争转向蓝海竞争的转移。
 
1.模式之本:客户在前,跨界在后
 
商业模式变革,不能为了跨界而跨界,一定要“客户在前,跨界在后”,严格坚持客户需求去规划产品业态。世嘉转型做中高端文化旅游地产商,就是深度洞察到中高端人士小众度假的核心需求没有被有效满足。世嘉做了大量样本调研和数据统计,发现国内45~55岁的富裕人士,虽然具备很好的消费能力,也很想出去走走,去看一些东西,去听一些东西,去吃一些简单但健康的食品,去体验一种远离城市喧嚣、身在山水间、有格调的精致生活,但他们又不喜欢轻易被外界打扰。世嘉在对这些人群安静、私密、品位、慢节奏、文化品味等人性偏好分析的基础上,深度挖掘这个圈层隐形的消费刚需,推出国学书院、高端音乐party、精品酒店、有机餐饮、私享专线旅游、当地纪念品等一站式、体验式的度假旅游产品与服务。
 
2.选址拿地:在旅游名胜地附近抢占先机
 
做房地产除了地段还是地段,做特色文化旅游同样如此,选址对了,项目就成功了一半。在项目选址上,世嘉目前奉行“傍大款、抢先机”的策略,即聚焦北京、云南、四川、安徽等旅游大省的著名风景区附近拿地。一则可以迅速建立客户高认知度和地域信任感;二则省去项目地域的推广费用,不用投入太多广告。但由于国内著名风景区周边具有独特文化特征的地块相对有限,需要提前打造和挖掘这些地段的文化资源,以占先机。比如,世嘉最近就在云南西双版纳附近物色了一块原始热带雨林地块,那儿有山、有水、有湖、有雨林。
 
在项目规模上,世嘉追求“小而精”,不用拿很大的地块,建设用地规模都在300亩以内,这也是相对轻资产的表现。在拿地意识上,世嘉已完全不是做地产的思维,不考虑拿多少地,房价卖多少,而更多关注如何有选择性地拿地或是租到土地。如何做好精品酒店、有机餐饮、专线旅游等。在政府沟通策略上,世嘉开门见山表示世嘉不是做地产开发的,而是做“有中国传统地方建筑特色的高端文化度假体验生活方式的提供商”,这种文化旅游度假模式往往为政府所推崇。
 
3.盈利策略:开门性产品+高利润搭配让羊毛出在兔身上
 
通过免费或少收费的高端文化、音乐、奢侈品品鉴等持续活动去吸引中高端消费者;用精品酒店、有机餐饮、专线私密旅游、特色纪念品和高端酒店服务留住客群,持续消费和获取超额利润,这就是世嘉“羊毛出在兔身上”的商业模式。免费和收费项目必须是高关联的消费。
 
羊毛出在兔身上,反而能让收入倍增,其精髓在于卖A产品,少赚一点,甚至不赚,重点在于吸引大量消费者,而后销售与A产品高关联性的B产品、C产品等,而B、C往往是利润倍增所在。这种组合叫“低利润开门性产品+高利润搭配产品”的产品组合销售模式。典型案例有惠普“打印机+墨盒”、吉利“刀架+刀片”、麦当劳“汉堡包 + 薯条可乐”等组合模式。
 


 
对于开门性产品,世嘉强调使之例行化和品牌化。比如每月或每周都会举办当代钢琴大师的分享会。对于高利润搭配的产品,关键在于通过整合专业机构,以文
化为光环、以体验为特色、以服务增强感受,做出稀缺、个性化的品牌与特色。比如设置小众精品酒店,低密度、点状分散,完全没有星级,只讲究区域特色和差异化服务。服务上70%沿袭星级酒店的服务标准,但区别在于另外30%,体现当地文化特征和精神符号,这才是客户感受得到的惊喜。
 
另外一个特色利润型产品就是专线私密旅游,主要基于大众5A风景区人山人海、喧闹嘈杂的旅游现状,开辟出一条在著名风景区附近的私人、特色体验精品旅游路线。目标人群锁定不超过10人的家人团、亲戚团、朋友团、小众团等。在服务上,世嘉与当地农民合作,比如对本地农民进行礼仪培训,让他们做导游、做服务员,往往能让游客更深刻地体会到浓重的区域文化。
 
 
4.营销推广:聚焦“对口圈子”和“自组织”
 
世嘉做文化旅游项目推广,完全摒弃了地产先盖房子后打广告的模式,而是基于文化旅游属性,通过“各种对口圈子”和“自组织”两大渠道做大圈层营销模式。小众的“自组织”,包含各种文化组织、慈善组织、公益组织和各种“读书会”、“书院”、“民间协会”的圈子和协会等。随着政府对社会组织注册门槛的逐步放开,自组织群体会越来越多,这也将是世嘉未来着力打造和寻找的客户群体。世嘉会选择他们爱好的渠道比如微博、微信去与他们持续的、趣味地沟通与营销。而作为掌舵手朱总也会亲自加入各种自组织和圈子,一则寻找更多合作机会,跨界创新,二则分享和推广世嘉文化旅游度假模式。
 
模式深耕:掌握定价权、提高模式门槛
 
1.构建运营标准,掌握细分行业定价权 
 
在销售定价上,文化、旅游、体验、服务的定价本来就没有标准,而世嘉文化旅游模式运营标准也是世嘉历史经验积累而出,作为先行者、资源垄断者和行业标准制定者,世嘉理所当然具备了较强的定价权。比如世嘉精品酒店完全不是星级酒店的运营套路,是特色的、小众的、个性化的,所以酒店定价完全可以不按照星级酒店标准,而以市场客户需求量为依据。
 
2.打造模式门槛:自己可复制,别人难复制
 
好的商业模式不仅在于自己可以复制自己,更重要的是别人不能复制你。在朱总看来,世嘉模式不能复制关键在于树立有壁垒、有门槛的商业模式:一则文化与服务的打造需要长期积累,不是谁想打造就能打造;二则世嘉具备了一些文化的关键资源,中国儒学专家、国学大师、音乐大师也就这么多,世嘉请过来长期合作了,别人可能就很难请了;三则世嘉会建立文化旅游的运营标准。初期会找专业机构来设计各个业态的商业模式,起步阶段就做强每个模块,而后积累出一套成熟的、领先的文化旅游度假操盘模式和运营标准,这不仅会快速增强世嘉后期的扩张速度,也会构建出核心竞争力。
 
3.价值最大化:做强研发、做好品牌输出
 
商业模式要聚焦系统价值链,首先需要借助各种平台,整合各种专业资源和各种信息。比如,世嘉关注和整合国内国学大师、音乐大师等商业模式稀缺资源;与全经联组织反复交流和沟通,目前已经产生了项目合作、产业合作、资企合作甚至是战略合作的价值,更重要的是世嘉希望在一个更加开放的环境下,进行互联网、文化艺术、历史人文、金融资本等跨行业平台的合作。
 
其次,在系统价值链打造点上,世嘉在微笑曲线的两端发力,一手打造高利润区的产品研发标准,一手打造文化旅游行业高端品牌,做品牌输出,快速滚动,连锁做大。注重现金流以及与资本对接利润再高的项目,现金流衔接做不到也不能接盘。朱总表示:“在项目开始操作、投资的前期,做好资金计划、现金流计划,主动对接资本市场,是未来世嘉公司要强力夯实的基础性工作。设计出好的商业模式和盈利模式,拿到资本市场上去检验,是公司以及项目是否被看好和持续经营下去的衡量标准。”
 
在公司、项目的开发及经营过程中,与各种专业组织对接,也是迅速提升公司专业化程度的一个有效途径。比如,世嘉做旅游度假项目伊始,就委托了各种专业机构,制作包括商业模式研究在内的各种专业型方案,并“串接、融合”形成总体的项目推进方案。
 
团队建设上,世嘉也打破原有以部门为专业核心的典型开发公司的架构模式,代之以“核心决策团队+专业机构”的公司治理方式,以适应跨界的更宽泛的管理要求。
 
小结
 
谈到未来3~5年世嘉发展,朱总强调:做地产很多追求短、平、快;但做文化旅游,更强调长、稳、慢。世嘉不盲目扩张,只要今后5年内在全国做到4~5个高品牌、高利润的精品文化旅游度假项目,年销售额在3亿左右,世嘉就算成功完成商业模式变革以及从重资产向轻资产的战略转型了。再图规模化发展,则要看与资本对接的规模和自身管理能力的提高。但只要模式正确、符合市场需求、打造好利益联合体,企业的发展壮大、项目的长期获利和股东利益的持续增长只是时间问题!