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鑫苑二次创业:国际化泛地产运营商的转型之路

《地产总裁内参》 潘勇堂
2015-04-01 17:05:59
人物:    企业:
导读:《中国房地产名企名人采访系列》 第4期对话嘉宾 鑫苑中国董事长 张勇CEO王信琦 正文: 鑫苑公司1997年创立,2007年依托独特的零库存模式和优美的业绩曲线,在美国纽交所成功上市,一时轰动地产界乃至全球资本界;2013年,鑫苑组织再造、战略重构,集团董事长张勇先生高调聘请前万达副总裁王信琦先生担任CEO,打造一支全新的职业经理人团

《中国房地产名企名人采访系列》

第4期对话嘉宾

鑫苑中国董事长 张勇&CEO王信琦

正文:

鑫苑公司1997年创立,2007年依托独特的零库存模式和优美的业绩曲线,在美国纽交所成功上市,一时轰动地产界乃至全球资本界;2013年,鑫苑组织再造、战略重构,集团董事长张勇先生高调聘请前万达副总裁王信琦先生担任CEO,打造一支全新的职业经理人团队,掀起了一场“二次创业”的战略与管理变革。

在行业巨变,且前有标兵、后有追兵的严峻形势下,鑫苑如何迅速做大规模再造辉煌?未来3-5年如何实现高速成长?企业又该如何实现成功转型?完成“从资源型、机会致胜”升级到“依靠体系、平台致胜”?近日,《地产总裁内参》专程奔赴北京,就这些问题,采访了鑫苑董事长张勇和CEO王信琦。
 

一、审时度势确定发展战略

随着改革开放带给中国三十多年的快速发展,房地产市场日趋成熟,行业发展增幅逐步收窄,行业集中度日益加大,机会越来越少。市场瞬息万变,唯有实力与求变兼具的企业,才能在行业中脱颖而出。鑫苑地产审时度势,确定切实可行的中长期发展战略,以保持更快的成长速度、更好的经营业绩和持续稳健的发展态势。

1.迅速做大规模

当前,众多大型房企加速分食本就接近饱和的市场蛋糕,留给中小房企的未来机会和时间已经不多。面向未来,没有足够大的规模就会被边缘化,房企扩大规模的赛跑,是一场必须参加,而且必须要跑赢的比赛。

对鑫苑来说,在国内住宅市场仍有增长空间的时候,必须抓住机遇快速做大,毫不夸张的说,鑫苑只有每天都“加速跑步前进”,才能持续经营并发展壮大。

2.向泛地产运营商转型 逐步形成核心竞争力

没有规模,就没有一切;但只有规模,同样没有未来!鑫苑不想永远只做为一家房地产开发公司,其志在于基业长青,实现永续经营。

 

鑫苑董事长张勇-明源地产研究网
鑫苑董事长 张勇

鑫苑董事长张勇强调:“做一家优秀的企业,不在于项目级数量的简单叠加,而根本在于依托企业级服务及创新能力的永续经营。福特之所以发展了100多年还有强大生命力,根本原因就在于它与时俱进的商业模式转型和组织变革。鑫苑面向未来也需要快速构建与自身发展相匹配的商业模式。”

关于商业模式转型,鑫苑战略表现出极佳的前瞻性和务实性。在鑫苑CEO王信琦看来:“房企发展到一定规模后,要想突破规模瓶颈、实现永续发展,可以尝试横向跨界,以抵消企业发展所遭遇规模边际递减的问题。鑫苑在做大规模的同时会适当探索多元化,适时进行战略布局调整,与金融、文化、旅游、养老等产业进行嫁接,通过多元化使企业获得永续发展的动力。”

今后,鑫苑要“聚焦”商业模式的转型和完善,加速完成从单一向复合转型,从重资产向轻资产转型,从国内到国际化布局转型。最终将鑫苑打造成为全球广受尊敬的“国际化泛地产运营商”。
 

二、量身定制打造实施策略

企业发展战略制定容易,落地却很难。如果想让战略落地,必须制定一套行之有效的实施策略。对此,王信琦介绍了鑫苑在实施策略方面脚踏实地、稳扎稳打的全方位、多层次探索。

1.成长模式:三高、一轻

高周转,是鑫苑自成立以来一直坚持的经营策略,今后将继续贯彻,以支撑鑫苑快速滚动做大。没有标准化,很难高周转,因此,鑫苑在未来将加速推进方方面面的标准化。产品的标准化是首当其冲的任务,通过推进设计标准化,在住宅和未来的泛地产产品线方面都将逐步实现标准化复制,支撑高周转;其次,管理流程的标准化建设也在快速进行,比如营销工作标准化,就规范了销售不同阶段的营销标准动作,和每项动作的工作标准。另外,鑫苑还特别强化了项目全过程的计划管理工作,制定了项目全过程开发计划模块。

高杠杆,是房地产企业实现快速成长的一条必由之路,鑫苑近3年会将高杠杆作为一种基本策略。目前,鑫苑整体资产负债率远低于行业平均值,整体资金面非常健康。有了良好的基本面,再加上鑫苑拥有的丰富境内外资源渠道,以及资本市场的高端人脉资源,使其具备得天独厚的渠道组合。

高激励,在王信琦看来,房地产企业的管理费用在总支出中的占比并不算高,管理费用不是简单的节流管控,而是要提高投入产出比。在高周转战略下,员工的工作压力非常大,鑫苑愿意在薪酬福利方面增加投入,并加大差异化激励,提升员工的工作积极性。2013年,鑫苑针对公司员工全面提薪,整个薪酬体系被第三方机构评估为行业较高水平。同时,鑫苑新增了针对总部条线和城市公司的极具诱惑的激励政策,这在以前是没有的,这些都是调动员工积极性、留住人才的有效举措。

轻资产是鑫苑倡导的未来经营模式,即从开发商向运营商、服务商转型。目前,鑫苑要求在项目运作初期,就必须从开发、运营、服务等多层次制定经营策略,最终加速培养自身的运营和专业能力,而不是过去单一的开发与建设思维。例如,鑫苑做大做强商业管理公司,开辟商业地产委托管理业务,并通过金融证券等手段使持有的资产保持充分的流动性,重运营轻资产。

2.布局:做大国内、布局海外

鑫苑信奉“东方不亮西方亮”,也认同“不把鸡蛋放到一个篮子里”。战略布局方面,鑫苑坚持海外布局与国内扩张并举。

在国内宏观调控压力及竞争白热化日趋激烈的当下,布局环境相对宽松的国际市场为鑫苑平衡调控和市场风险提供了一种可能。鑫苑作为亚太第一家在美国纽交所上市的中国房地产集团,先天拥有了海外资金平台优势、得到国际资本青睐;鑫苑开创了中国企业在美国购买土地,独立开发住宅项目的先河,同时也积累了丰富的海外开发经验;“他山之石可以攻玉”,鑫苑今后要探索各种泛地产业务和轻资产运营模式,并积极接触国外在文化、金融、养老、旅游、服务、运营等方面的成功经验和模式。

但基于竞争和风险考虑,鑫苑在海外还是以自己擅长的住宅开发为主,布局核心聚焦在美国、欧洲和东南亚,客户群主要还是面向在海外的华人。这个过程中,鑫苑必须占好美国这一桥头堡,同时关注中国面向全球的移民潮,并在全球范围内搭建资源平台。截止到目前,鑫苑已在美国纽约、洛杉矶、加州陆续完成了3个开发项目的布局,并计划以“2年3城”的速度稳步推进海外业务。

如果海外是桥头堡,是前沿窗口,那么国内布局就是主战场、主力部队。为此在国内要迅速做大规模,必须选好合适鑫苑且土壤肥沃的“基地”。对此,王信琦认为:“中国的城镇化不是农民简单市民化,只有具备一定规模并有产业支撑的城市才能形成相对繁荣的第三产业,从而具备大城市的吸附力,才能形成有效的需求。因此,鑫苑的选择是重点进入一线城市以及具备区域中心规模的二线城市。在区域上,鑫苑的发展重点是“胡焕庸线”以南的环渤海、长三角、珠三角、山东半岛等为代表的7大经济都市圈。

基于上述策略,鑫苑自2014开始将迅速完善全国布局,培育多个支柱型城市公司,支撑鑫苑未来预定的增长目标。

鑫苑执行董事兼CEO王信琦-明源地产研究网

鑫苑执行董事兼CEO王信琦

3.产品:主研并举、双轮驱动

目前,国内房地产行业正面临行业性升级与转型,传统住宅市场无论从政策引导还是市场竞争都将进一步突出其固有的民生属性,并呈现“保障的归保障、市场的归市场”两级分化。在此期间如跟不上行业的节奏、不及时优化产品结构,则必将错失下一轮快速崛起的行业契机。

为此,鑫苑确立了“主研并举”的产品布局思路,以形成“双轮驱动”的业务发展模式,最终支撑公司持续发展。

鑫苑以住宅和商业综合体为主营业务,重点发展并迅速做大规模。对于住宅市场,鑫苑把主战场放在首置、首改的“刚需”客户。高端住宅市场只是金字塔尖的极小部分,市场需求相对有限,而“刚需”目前仍然是市场的主流所在,并且适合鑫苑“快速去化、快速滚动”的开发模式,可以支撑集团住宅业务迅速规模化扩张。

对于商业地产领域,鑫苑综合考虑行业内竞争势态及电商等外界因素冲击,不打算走大规模城市综合体开发的道路,而选择中小规模、差异化的策略。鑫苑将同时聚焦商家及消费者两类客户原点,以需求满足为导向,通过聚合产业联盟及自有品牌提升等手段,将商业地产板块打造成拉动鑫苑迅速扩张的另一重要引擎。

目前鑫苑虽然尚属弱小,但企业仍把模式创新放在了与发展同等重要的地位,目前鑫苑设立了专门的部门来研发孵化养老地产、文旅地产及产业地产等地产新业务,培育出可成功复制的模式。当前养老、文旅及产业等新兴行业还远远没有形成垄断,各种模式、机会都有可能存在。未来鑫苑将不断试水、反复验证,不断孵化新的产品线,并最终形成可成功复制的业务模式。

 

三、优化管理支撑快速发展

短期来看,鑫苑凭借前期的积累及自身海外上市等优势,还能够在地产市场分得一杯羹,但是,从长期发展的角度去衡量,企业必须具备内在的核心竞争力,才能获得持续发展、永续经营的动力,鑫苑的努力具体表现在以下几个方面:

1.扁平化管理:做强集团总部、支持城市公司

企业在快速成长阶段的首要原则就是效率优先,只有扁平化的架构才能去除中间环节的拖拉扯皮,提高工作效率。基于战略诉求,快速成长阶段的鑫苑决心把总部做强、做专,经营管理决策“集中大于民主”。

为此鑫苑将沿“微笑曲线”打造金三角组织能力,其一,集团总部将进一步强化前端“投资拿地能力”、“项目策划能力”、“品牌溢价能力”;其次,强总部并不意味着忽略城市公司能力的建设,而是将进一步强化分子公司在计划、生产、质量、安全、销售等中间保障环节的执行能力;再次,通过物业、商管等服务及运营体系的打造,建立后端专业运营增值能力。

2013年,鑫苑聘请了多名有行业资深从业经验的高管,组成专业的运营管理团队,在董事长的亲自推动下,初步形成了依托于董事会的“专业决策团队”和支撑高效执行的“运营管理层团队”。这种组织调整,理顺了战略、决策、运营、执行之间的关系,最终形成决策与执行两大团队权责分明、各司其职又相对分离的科学治理机制。并结合实际,全面修订规章制度,进一步规范各项工作流程和标准。实现了从过去“人治”向今日之“制度管理”的过渡,从领导决策向专业团队决策的转变,这种组织变革既可以提高工作效率,又有助于提升工作质量,注定为鑫苑冲刺既定目标提供了坚实的组织保障。

王信琦强调:“强总部的标准化和规范化,很难培育出90分的天才,并在一定程度上会影响一线的积极性,但却可以保证每个区域、每个项目在任何时候都达到80分的要求。”

2.标准化建设:产品、流程、考核

标准化是提高效率的另一个重要手段,鑫苑要逐步实现产品标准化、流程标准化、考核标准化,用制度管理企业,去除其他因素的干扰。

鑫苑正全力打造一支标准化产品生产线。产品标准化可以帮助鑫苑在快速做大规模的过程中,提高产品品质、降低生产成本,通过2013年的实践,取得了明显的效果。

2013年鑫苑对内部流程进行了全面的优化和规范。从获取土地到项目设计、启动、开工、开盘、交付等关键环节节点,都进行了明确。优化后的流程为鑫苑管理规范化、标准化、精细化及快速落地执行提供了强有力的技术保障。

同时,鑫苑建立了标准化的考核体系以支持战略目标落地。王信琦认为,考核一定要严肃认真、标准明晰,没有严格的考核和奖优罚劣,就很难打造有执行力的团队,更无法打造有竞争力的产品。通过考核,员工与员工之间、项目与项目之间,就能形成良性竞争,你追我赶的良好局面,工作效率自然提高,优秀人才自然涌现。

3.团队文化:纳才留人,结果导向

没有优秀的人才,不可能成为优秀的企业。2013年,鑫苑广发英雄帖,刷新了历史上引进各类专业人才的记录,并在“共同的梦想,我们的鑫苑”理念的引领下,大幅提升优秀员工的薪酬福利,按市场化标准来吸引、评价和保留人才,形成了“竞争、激励、淘汰”的良好用人机制。同时,鑫苑让每个员工看到进步的曙光与希望,通过帮助员工设计成长计划,做到用事业留人、用自身价值实现留人。鑫苑员工的融入度、满意度、凝聚力得到极大提升,主动离职率远低于行业平均水平。

鑫苑深刻认识到,面临新形势、新任务、新起点、新要求,要快速做强做大,还须进一步加强企业文化建设和品牌价值提升,做到用文化凝聚人,用品牌吸引人。

鑫苑推行“责任、执行、诚信、创新”的企业文化,倡导“由责任导向转为结果导向”,要求员工积极履行工作责任,坚决禁止击鼓传花式的处理问题;提出“执行没有任何借口”,从而不断增强团队执行力;讲求诚信和公平,做成事、做对事成为评判工作的唯一标准;鼓励创新和创造,将创新视为支撑鑫苑永续经营的源泉。

此外,鑫苑已全面启动了品牌战略的升级工作,让品牌能够更好的承载集团各项战略诉求的实施与落地,并不断提升品牌的溢价空间,通过品牌来聚合人、财、物,最终将鑫苑塑造成为在全球广受尊敬的“国际化泛地产运营商”强势品牌。

面向未来,鑫苑希望快速打造更加全面的核心竞争力,并将聚焦以下三大方面去培育:

 

一、打造泛地产商业模式,提升拿地溢价能力

鑫苑每年投巨资进行各种地产新业务模式的研究,真正实战的去投资、开发和运营,最终孵化培育出新的业务增长点。这种新型商业模式创新变革能力将是鑫苑未来的首要竞争力。同时还将通过建立泛地产产业联盟,加大合作并购力度,建立多种拿地模式。
 

二、提升运营管理及企业文化的复制能力

努力打造和加强整个项目开发团队的计划管理能力、质量控制能力、营销能力和开发能力等,全面加速组织、权责、流程、制度、指引的梳理和实战优化,形成规范、全面、有效的标准化管理体系,同时不断提升团队建设和结果导向型文化建设水平,最终支撑鑫苑整体快速复制,滚动做大。
 

三、拓展全球投融资能力

整个房地产行业还是属于资金密集型行业,鑫苑未来要不断拓展投融资渠道,加强并购与合作的能力,扩展项目的运作通路,探索证券、信托、基金、银行等多渠道融资的平台,依靠平台致胜,这将是鑫苑快速做大做强的强劲动力。
 

后记:

鑫苑二次创业的帷幕已经拉开,2013年鑫苑对发展策略进行了必要的梳理,对组织架构、团队建设进行了较大幅度的调整,尽管鑫苑知道房地产行业所面临的政策环境和市场竞争变幻莫测,但鑫苑已经做好准备,将会按照既定的发展目标,奋力拼搏,勇往直前!(来源:《地产总裁内参》 微信号dczcnc)