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确保安全底线上的发展

中国房地产报 邱桂奇
2015-04-01 17:07:18
人物:林中    企业:旭辉集团董事长
导读:林中希望旭辉“稳步前进”。数据显示,旭辉此前已连续三年实现强劲增长,销售额年复合增长率超过40%。但在规模快速增长的同时,旭辉的负债率仍然被控制在安全线以下。

明源地产研究网  “我们今年在30左右,明年希望再进5名,后年再进5名。”旭辉集团股份有限公司(以下简称“旭辉”)董事长林中告诉中国房地产报记者。

3月27日,由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同发布“2014中国房地产百强企业研究成果”,旭辉跻身全国地产30强,比去年上升了8位。

林中希望旭辉“稳步前进”。数据显示,旭辉此前已连续三年实现强劲增长,销售额年复合增长率超过40%。但在规模快速增长的同时,旭辉的负债率仍然被控制在安全线以下。截至2013年12月31日,旭辉净负债率为67.6%。

“要确保安全底线上的发展。”林中表示,“我们不会追求60%以上更高的增长率,反而会把这些时间、精力跟资源来追求我们的均衡发展,追求更低的稳定的负债率,更强的盈利能力,更高的产品品质和服务。”谈到旭辉这几年的发展,林中认为,旭辉之所以能做到快速成长与突破,得益于三个方面:一是正确和清晰的战略,二是对战略高效的执行能力,三是注意控制风险。
 

战略:每月的经济形势分析会

旭辉内部有很多人在做战略,董事长林中的精力都在关注战略层面的问题。

“中国民营企业的成功,核心的三大要素不能出错。第一,每一个阶段要有正确的战略,因为一个战略不可能撑十年、二十年。外部环境、行业变化以及企业本身的变化,决定了企业战略的阶段性特征。可能上一个阶段战略是对的,到了下一个阶段战略就是错的。第二,对战略的高效执行。第三,企业核心领导人的自我超越和愿景的实现。”林中告诉中国房地产报记者。

每一个企业家都深谙战略对企业发展的重要性,但每个月都会都讨论战略的企业并不多,旭辉是一个“另类”。

据记者了解,在旭辉内部,每个月都会开一次经济形势分析会。从行业本身,分析房价的同比涨跌幅以及库存去化的月数、供销比、新开工量以及土地供应量;从大的经济形势,去分析宏观经济指标。

旭辉内部有很多人在做战略,董事长林中的精力都在关注战略层面的问题。

旭辉能从厦门走到上海进而走向全国,能从家族式企业走向治理规范的上市公司,从起步时的5万元到年销售过百亿元,无不是对战略的准确把握。

“每一个阶段要有正确的战略,没有正确的战略,走得越远越不好。看看现在100亿、300亿、500亿、1000亿元规模的房企,每一个可能是一个槛,跨过每个槛,都需要一些突破性的东西。”林中告诉中国房地产报记者,旭辉在每一个阶段首先考虑的是战略方向,而且随着环境变化时刻调整。

目前,旭辉的战略是深耕一二线城市。2013年,旭辉加快了以战略为导向的全国区域布局,并首次新进杭州、武汉、沈阳三大城市,实现了目前15个城市的全国化布局。

在谈及今年的市场判断时,林中认为今年整个市场会保持平稳,但一定会比2013年弱。“2014年房地产市场不会太好,也不会太差,整体来看是一个短周期的波动。我们的应对策略主要有三点:第一,顺势而为、灵活应变;第二,坚持高周转;三是精准运营,精准投资。”林中告诉中国房地产报记者,2014年,旭辉策略是“多卖楼、少买地、现金为王”,将依旧坚持“三高一低”的核心业务战略。

用高效的管理和严格的执行力来实现“高周转、高品质、高价值、低负债”的平衡,追求“快速增长、均衡发展”,力求实现规模与市值同步增长。“旭辉致力于在现有城市投放资源,不断提高所进入城市的竞争力,力争在每个城市取得TOP10的地位。”“高周转是基础,已经不是竞争能力。高周转之上,对节奏的把握,才是一种能力。开慢是我有意识的,是策略性的,我要开快只要一踩油门就可以冲上去。”林中说。
 

执行:适应职业经理人的文化

从旭辉的组织管控来看,旭辉的组织架构只有两级,就是集团到区域事业部。内部有三个层次,项目、公司、集团。

“这个行业有一个很明显的特性,一旦某个企业停滞了,它就是在转战略,但是能不能转型成功,很难说。执行力强的企业,可能成功了,而有些企业却彻底被边缘化了。”林中告诉中国房地产报记者,人才体系是旭辉战略中分量极重的一环。一个企业能否在突破百亿元之后继续获得突破,要依托背后的组织、机制、人才、文化。林中透露,旭辉形成了一整套高、中、基层的人才培养体系:

首先,是组织分群管控。

有些企业跨区域管理一放就乱,一收就死。这种异地管控,在业务上用什么管控模式,怎么来参与,怎么做都是很重要的考量。

从旭辉的组织管控来看,旭辉的组织架构只有两级,就是集团和区域事业部。内部有三个层次,项目、公司、集团。

“未来旭辉销售额再扩大500亿到1000亿元,我觉得这个组织架构也不会怎么变。”林中透露。

其次是招募适合的中层管理人员。

总经理自己不可能跑很多地方,必须有一个坚实的职业经理人团队。管理层要有组织核心能力,要能高效执行和客户导向。最后一点要学以致用。“不能培养出这三个特色的,很难把这套在组织内部贯彻下去。”林中说。

旭辉招募人才的标准是:高层人才的标准是战略视野、事业企图心、资源整合能力;中层人才要是好的管理者,能够带领高绩效的团队;对基层则强调客户导向、高效执行、学以致用及自我驱动。同时,旭辉还制定了一系列例如“猎鹰”、“摘星”、“旭日生”、“皓月生”等人才培养计划,来帮助不同层级的员工成长。

三是人才战略。旭辉在匹配这个业务战略的时候,提了“五高”的人才战略,就是高标准、高绩效、高薪酬、高淘汰和高关怀。

“旭辉300亿以后,面临的大挑战,其中一条就是体系化。体系化体现在两个方面,一是业务的体系化,通过标准来管任务,然后通过工具来管人;第二是组织的体系化,就是说你整个人才的培养是以内生为主的,源源不断地具有自我造血的功能,具有组织自我完善的功能。我当时提了两个指标,第一个,今后我们的干部,70%从内部培养;第二个,工作3年以上的老员工的比例要占到50%,就是熟手。我说300亿以后,把这个问题突破了,你就到500亿以上,不能突破,你还是中小企业。”林中表示。

从旭辉的文化来看,林中最满意的是打造了一个能适应职业经理人土壤的文化。“在内部我们一直在提倡的就是这种简单、阳光、公平、尊重、信任、开放。”林中告诉中国房地产报记者,旭辉在我们内部的治理机制、用人机制、激励机制等方面做了很多工作,建立起来的企业文化能“让很多的职业经理人,不管是来自万科、来自龙湖或者其他企业,也包括旭辉自己培养的,都能适应旭辉发展的土壤”。

“投资者只能看到你的业绩,业绩的背后代表着高效的执行能力。”林中总结说。
 

风控:坚持在安全底线上的增长

“实际上,旭辉的投资纪律有两条,就是怎么做到战略导向和风险控制。”林中说。

“在市场分化大环境下,对企业投资的精准性要求是非常高的。所以今年其实对客户需求的把握,对市场的变化是重点。”林中透露,旭辉内部在2013年年会就提出了这样一个观点,高周转已经变成一个基本能力。“现在8个月、6个月开盘,我们内部已经认为是基本能力,不是核心竞争力,反而是在能高周转的情况下根据这种周期节拍、运营节拍来精准控制,这是我们未来要做的,就是精准运营。”最近几年,林中一直强调要追求一个坚持可持续、有质量的增长。2014年旭辉的主题是“快速增长、均衡发展”。

关于快速增长,林中认为,旭辉的增长应该快于大企业的增长速度,但不会追求这个行业里最高的增长速度。“旭辉最近几年的增长速度都会放在复合增长率50%到60%。”关于均衡发展,林中认为,旭辉在负债、盈利、质量的平衡上,是房企中“做得最好的”。他告诉中国房地产报记者,旭辉去年销售利润都增长60%以上,但负债率没有增长;此外工程质量和客户满意度在增长,这就是旭辉的均衡发展策略。

“快速增长、均衡发展”也意味着对风险的掌控。林中表示,旭辉一直注意控制住风险。

“实际上,旭辉的投资纪律有两条,就是怎么做到战略导向和风险控制。”林中说。

在拿地上,目前这样的市场环境下,大部分土地是在旭辉已经进入的城市。“我们就向这个区域聚焦,有成熟的团队、成熟的产品以及对这个市场非常熟悉,后面扩张效率会很高。”林中说。

选择土地时,旭辉会快速筛选候选地块。筛选的标准包括:是否符合旭辉高周转战略,是否符合旭辉的宜居刚需和销售型办公楼(相关指标非常明确),是否符合财务指标等等。

“我们如果准备拍这块地,会做很详细的可行性研究报告,有很多部门都参与进来,营销、设计、成本、财务、投资,就是一次未来项目开发的兵棋推演,什么时候拿地,盖什么东西,物业形态是什么,开发运营节奏是什么,什么时候开盘,样板区怎么放,成本是多少,售价是多少,这些都有,都很详细。所以我们每一次定期来回顾,你当时买地跟现在开发,你的意图是不是一致的。”林中告诉中国房地产报记者。

“仓库有粮,我就不慌了,我干吗在市场波动的时候拿地?我一直讲君子不立危墙之下,我等到看明白的时候再出手都来得及。对未来三年的利润没影响,我有足够的时间,让我很从容地去把握土地市场的机会,这个机会的把握才是保证旭辉未来有高利润的前提。”林中说,买地,其实有他的战略、判断以及压力。

从内部管理来看,旭辉过去几年不断在推进标准化、体系化和流程化。“我们的数据化和信息化成熟度越来越高,新的公司能够快速复制。但是我们并不会急于扩张我们的地域,我们一定是优先在已有区域做大做强,因为在我们的战略中有一条叫区域生根,就是每一家今后进入的这种企业都要做到当地的TOP10。”林中表示。

此外,整个内部控制的风险体系有三个方面:第一,买地负责挑地的是区域事业部,他们是运动员,搜集土地信息,评估、勘探土地。第二,集团投资管理部是教练员和裁判员,它判断你这个东西讲得对不对。第三是集团投资委员会最后做评审。

“当然我们内部确保不拿错,不拿贵。其实买地的核心不是在测算,而是在判断,就是你对未来的判断。最低点的时候,你判断可能积极一点,在最高点的时候你要非常谨慎。集团内部就两个指标在控制所有的土地流量,第一,对未来价格预期上涨多少;第二,我们要求的利润回报是多少。”林中说。
 

财务:负债结构控制很重要

很多人问我上市最大的感触是什么,我说,有一个很大的融资平台,但是不能无节制地借钱,这就是我的感触。

战略的实施需要有一套完整的体系去支撑,财务体系是旭辉战略中的核心。

“2012年年底,旭辉刚刚上市的时候我们碰到很多投资者,他们会问,你跟其他人有什么差异?其次,上市公司现在有四五十家,我为什么要买一只新股票?这些是很现实的问题。”林中告诉中国房地产报记者,对于旭辉而言,要成为一个大企业你要做主流市场、主流产品,一定是在主流市场上进行融资。

“比如说发债,我们最高,第一次发债我们可能利息12.25%,隔4个月我们再发,消费者、投资人认识我们,就降了1.25个百分点,降到11%,我们第三次肯定是在10%,第四次是在9%。我不断地借钱、还钱,借钱、还钱,投资者觉得你的信誉就很好,基本面又在增长,所以融资成本会越来越低。”林中说。

“很多人问我上市最大的感触是什么,我说,有一个很大的融资平台,但是不能无节制地借钱,这就是我的感触。”林中说,要做好企业,其实是要有节制的。虽然有很好的融资平台,上市以后要把负债率降下去,降到70%、60%才好。我们更加关注可持续跟有质量的增长,对自己更加节制。

旭辉现在的财务模型很清楚,首先是增长率50%。“我常跟员工说,要先做大再做强,在战争中学会战争,等你在家里把这些梳理明白了,机会就没了。”林中表示。

第二个就是负债,旭辉的目标净负债率不能超过80%,其中80%是长期负债,20%是短期负债。第三,保有现金量。旭辉基本上内部有一条纪律,就是现金占总资产的比例要大于10%。“你看我们这半年多有70多亿元的现金在账上,总资产20%是现金。”林中说。

第四就是利润率。“旭辉目前在这个模型下的净利润率是10%以上。等到旭辉500亿以后,这个模型我就会变,可能我们的增长率会调到20%到30%,然后负债率绝对在60%以下,利润率我那时候认为应该在15%。最后,财务结构的平衡。”林中说,很多企业的风险就出现在这种负债期限与投资期限的错位,结构的控制是很重要的。