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这家百强20年前开始做城市运营。商办租金超高,住宅销售能溢价100%

地产智库
2017-09-14 15:16:29
关键字:万科 龙湖 投资收益 利润 开发商 明源 地产研究院  
导读:地产行业正在发生巨变,“城市运营商”作为转型路径的一种,是个时髦的词。 简单来说,就是开发商在一个比较大的区域参与规划、长期经营、获取回报;而不是简单地做项目快周转、靠修房卖房赚钱。 大家都以为这是个新模式,可明源君最近发现,有家百强房企竟然在20年前就开始做城市运营了。他们的城市运营模式是一种相当独特的模

地产行业正在发生巨变,“城市运营商”作为转型路径的一种,是个时髦的词。

简单来说,就是开发商在一个比较大的区域参与规划、长期经营、获取回报;而不是简单地做项目快周转、靠修房卖房赚钱。

 

大家都以为这是个新模式,可明源君最近发现,有家百强房企竟然在20年前就开始做城市运营了。他们的城市运营模式是一种相当独特的模式-------通过对历史文化与城市环境资源的保护和转变,打造“生活、工作、休闲”一体的社区。


这家百强就是瑞安房地产,通过城市运营,他们实现了许多开发商很难实现的3个梦想:

 

有稳定持续的租金收益,许多项目年投资收益率达到10%

瑞安持有商业、办公等,2016年租金和相关收入达到17.16亿,2017年上半年租金和相关收入为9.46亿。要知道,这是一笔没有风险的长期稳定收入。这种持续稳定的现金流,可以让房企有抵御周期性风险的能力。

 

 住宅项目几乎都能实现高溢价,许多比周边同类项目溢价100%。

比如翠湖天地当时卖1.6万,而周边同类项目价格还不到8千。武汉新天地一期开盘价1.35万,而附近同类项目价格不到7千。

 

❸ 在进入的城市都有地标性的建筑,比如上海新天地无人不知。


瑞安为什么在20年前就想到要做城市运营商?城市运营商的核心竞争力是什么?如何获得和加强这些核心竞争力?

为了搞清楚这3个问题。日前,明源君在上海对话了瑞安房地产发展有限公司执行董事郭庆。郭总在瑞安已经20年,从基层一步步成长为管理层。他讲述了瑞安的成功经验……



一个成功的项目

让瑞安找到了自己特有的模式



1996年,上海卢湾区批给瑞安52公顷的地,在太平桥地区。这个区域看起来非常复杂,整个片区有大量的上海特色老建筑---石库门,大大小小的弄堂交叉着。到处都是晾晒的衣物,好像万国旗,一排排水槽在弄堂两边。

这个区域,还有中共一大会议旧址,要做保护性开发。到底怎么重建这个区域呢?

 

当时比较流行的旧改模式就是推倒重来。瑞安房地产董事局主席罗康瑞经常出国,也看过很多改造得不错的老街区,所以他觉得那些老房子是有价值的。

瑞安认为,土地是社会经济最核心的生产资料来源,好的土地能焕发出可持续的经济价值。瑞安想探索一种新模式,

 

当时上海正在启动国际化。20世纪90年代的时候,有大量的外籍人士、高端客户在上海找不到他们理想的活动区域。

什么样的区域才是好的活动区域?

一定是保留有这个城市特有的历史和文化脉络,在空间的尺度上、功能上、与周边道路的关系上,又相对现代化的区域。

城市里的人们会愿意去这样的地方消费、聚会、进行社会活动。

 

而想保留一个区域的历史风貌,其实也是有2个截然不同的办法的:

先推平,然后用最快的方法,照着原来的风貌,重新修建,造一个假古董;

留下原来的房子,进行修补改造,修旧如旧,再和新的建筑融为一体;

其中,第二条路是很麻烦的,时间花得更长,钱又花得很多。可是瑞安就选择了第二条路,他们相信付出就有回报。第二条路整个过程做起来大致有4步:

 

❶ 找到最有经验的设计师

 

瑞安请的设计师本杰明·伍德,是美国波士顿FaneuilHall的设计师,也是美国Wood+Zapata建筑事务所总裁、总设计师。波士顿曾经是个码头城市,后来经过开发商的改造,码头区域在保留它的建筑尺度、建筑外壳的同时,被改造成为一些休闲商业场所。瑞安想利用这些经验,给上海的老建筑也注入商业功能。

 

❷ 给每一栋房子建立档案,从原始图纸到现状都要掌握

 

在搬迁之前,瑞安的团队对区域内居民的生活做了了解,中外建筑师们每天骑着自行车在里面转悠,拍照片、拍录像,记录居民在里面的生活。之后,团队去了上海市规划局下的档案馆,调出了与这两个地块有关的所有的设计图纸,大多是法国、英国设计公司的老图纸。


建筑的现状也是重点考察的对象,建筑外墙被风化的情况、结构被腐蚀的程度、各个部分分别建筑于什么时候,哪些部分是后来修补的,都要明确。

 

❸ 筛选改造,留下历史的同时,重新定义空间和动线

 

因为之前的排查,瑞安对每一栋房子都已经了如指掌。没有文化和历史价值的,就推倒。有价值的,即使很破,也要保留。


有些建筑是完全保留的,有些则是保留部分外墙,结构重新做,还有的是按照当年外国建筑师的原始图纸复原的。有些实在无法修复,就按原样重建,有些重建过程中又加入了新的元素。而动线则要用全新的尺度来做,根据商业空间来做,做得比以前宽很多。



最终要达到什么样的目的呢?那就是:

老上海人觉得那就是他们的生活,年轻人觉得这是他们的时代。

瑞安还在里面做了一个小小博物馆,复原了之前老上海生活的场景。

 

修复是非常麻烦的,造价也是昂贵的。

新的水电系统、地底光纤电缆和空调系统与老建筑的融合很麻烦。瑞安还专门进口了一种昂贵的防潮药水,注射进墙壁的每块砖和砖缝里。最终,这个被称为新天地的项目,每平方米的造价达到了2万元,比推平重新修,成本要高出几倍。


这个项目的立意太新了,以至于银行都不知道应该把它划做旅游项目还是商业地产,在贷款的时候很犹豫。而造价太高,内部也有反对的声音。不过瑞安最终还是坚定做了下来。

 

❹ 招商,引入最合适最有特色的商家

 

做上海新天地的时候,上海是没有相关业态的。瑞安的管理层到法国、英国、美国度假的时候,觉得某家餐厅很不错,就会去和老板商量“你愿不愿意到上海来开家店”。许多好的商家就是这样引进的。

 

现在,上海新天地经过20年培育,租金收入是非常好的。年平均投资收益率达到了8%至10%,高于上海优质零售商业地产年均7%~8%的收益率。新天地边上又有瑞安广场,商业办公楼、酒店,等等。


南边则有“翠湖天地”住宅区。2002年6月7月销售伊始,每平方米售价就高达17000~25000元,2007年售价约每平方米55000元,而2008年上半年“翠湖天地”三期售价达每平米85000元。现在已经到了第四期, 仍然受到市场和客户青睐。


如果没有限价等调控措施,这个住宅项目其实是能一直保持100%左右的高溢价的。翠湖天地住宅项目的收入和利润,可以补充支持商办项目的运作,而商办项目火起来以后,其现金流和金融属性,又是住宅开发的坚强后盾。

 

因为上海新天地,瑞安走上了一条完全不一样的路:

做大片的规模开发、分期动迁、分期开发,往往别人干了10个项目了,瑞安还是那一个项目,一期一期的做下来。瑞安的价值不是通过快周转,做标准化的产品。而是与城市一起成长。


瑞安会持有办公楼、商业、园区等物业,通过运营获得长期的回报,而不像其他房企快周转。

项目运营早期,瑞安不会考虑出售商办,但在商办逐渐成熟之后,达到瑞安心目中理想的价格之后,也会整体出售一部分,前提是接手方很专业,不至于影响片区发展。


瑞安后来又进入了杭州、重庆、武汉、佛山等地。那么,瑞安的这种城市运营模式,其核心竞争力到底在什么地方呢?

 

瑞安房地产执行董事郭庆(左)和王恒嘉主编对话后合影


 

城市运营商的护城河

是长期积累的口碑和经验



瑞安的护城河,有几个方面,每个方面都是长期积累而来,很难模仿。这也给别的有志于做城市运营的房企一个启示:做城市运营虽然慢一些、重一些,但优势始终在积累中,别人很难超越。


具体来说,瑞安的核心竞争力有以下几个方面:

 

1、从城市运营这个角度研究拿地,其经验和逻辑都是独特的

 

瑞安进入一个城市之前,会对城市宏观经济层面的发展做全面研究。

对城市未来发展定位、城市产业发展的趋势、城市空间布局,会有一个大方向的基本判断。

 

瑞安拿地的标准,和只想着修房卖房走“短平快”的开发商的标准是不一样的。瑞安拿一块地,首先是认为这块地通过整体规划和分期开发、经营,可以逐步改变区域经济发展的格局、人口结构、城市环境,不管硬件还是软件环境都能有所改变。


有些城市在往新城发展,旧城出现空心化,虽然他们很热情地请瑞安去,但瑞安如果认为当地产业在空心化、人口在流出,也不会去。而且,瑞安要拿的地,一般还要有些故事可以讲。

 

2、公司的品牌形象,在政府和客户心中完全差异化了

 

瑞安的品牌很受地方政府欢迎,是因为他们认为瑞安不是造了房子卖了就走的开发商。

做快周转的开发商会给地产政府带来短期的地价收入,但没有长期效益;而瑞安开发的项目,对城市空间、环境的提升有帮助。长期运营所带来的各种效益包括税收,也都很可观。

 

瑞安在群众中的口碑也不错。其他公司做快周转,规模可以急剧扩张,可能被民众记住的项目不多。而瑞安每个城市的每个项目都是“做的很深”的,作为城市地标,能被大家记住。

 

3、独特的设计、定位、招商能力

 

瑞安以前做的全部是100多万平的超大项目。不过这种超大项目需要金融政策的支持和城市规划发展的支持。


从财务角度、城市发展规划角度来看,现在全做特大项目已经不现实了。所以,瑞安也会拿些小的项目,30万、50万平的项目也在沟通。不过,不管多大的项目,其定位规划一定是相对宏观的,而不是一个简单的设计方案。


具体来说,这个规划包括布局、不同功能形态的比例、推售的次序及更细致的城市空间的研究,例如人的活动的研究。只有这样,项目与城市外部空间和内部空间的衔接才会非常好。现在大家都提倡小街区、开放式街道,其实瑞安过去的项目一直都是这么做的。上海城市规划局出的城市街道设计导则,其中一个案例,就是瑞安做的杨浦创智天地的大学路。事实上,越是小项目,对规划的判断能力反而越重要。

 

而到了微观层面,瑞安的竞争力就表现为商业项目的开发、定位、经营的能力。定位的核心在于对消费者行为的理解。哪些地方开主力店、哪里开电影院,这都是定位中的关键问题,瑞安内部把这个叫租户组合。


租户组合除了让消费者舒服,还要解决租金的合理分配问题。有些租户是带客流量的、有些是产生现金的,有些签约时间比较长,有些会经常更换。


 

瑞安的设计,一开始就不是建筑设计,而是商业设计。也就是说,做设计的时候,已经想好:这个地方开个什么店!


大租户需要的空间和小租户需要的空间是不一样的,时尚服饰和餐饮在设计上也是完全不一样的。瑞安根据自己商业构思和商业布局,确定空间大小和开间尺度。

当然,不可能所有商家都是事先确定的,所以瑞安做设计的时候,会保持一定程度的灵活性,比如一个空间可以分开,开两个餐厅,也可以合并开一个餐厅。后期根据招商结果确定。

 

不同的城市,空间也需要不同的形态和风格。

商业地产最核心的部分,就是研究商业消费行为。所有的东西都是服务当地消费者的。举例来说:在上海,就要做得比较阳春白雪;而在重庆、武汉、佛山,就要更接地气,空间里要能找到高消费的东西,也要能吃到排挡类的东西。


上海是二三十年代的建筑风格,石库门为主;在武汉是租界的一种风格,但建筑层高、朝向和上海完全不一样。因为这些不同,最终造就的空间和动线也完全不同。

 

4、瑞安的核心竞争力是一种系统能力,没办法单独学习

 

要学习瑞安的模式,没那么容易。首先,公司要有长期战略、老板要有长远的眼光,老板要是想赚一票就走,没法学习。其次,相关能力不是某个人的经验,而是一个团队的经验。举例来说,做一个项目,有总部的调研发展部、规划发展部、建筑设计部门、招商前期定位的部门、招商执行的部门、后期商业运营部门,共同参与,少一个都不行。


进入成熟运营阶段时候,公司会有系统来保障定位和设计的实现,从设计到成本执行、质量表现、进度控制、招商实际绩效、运营成效、租金收益等等,这是环环相扣的。


有这样的系统,才能够真正投入成本,从空间关系的角度去考虑一砖一瓦每个细节的体现。才能够对商家的室内设计、经营方案、招牌等,进行严格的控制。


任何一个环节是短板的话的,都是企业的短板。而一旦有短板,做出来的东西,对文化的理解就会有偏差,看起来就会让人感觉不伦不类。

 

瑞安的项目,因为其特殊的格调,和周边项目基本不存在竞争的问题。而且瑞安相信,只要城市人口足够多,商业扎堆反而能互相带客,越来越旺。


瑞安自己也会考虑互补,比如在武汉新天地对面,开业了一个10万平的shopping mall。街区商业受天气影响的时候,可以到室内来逛。

 

在做这么大的商业、办公、住宅混合的区域项目的时候,内外部合作能力也是很重要的。

商业是分期建设的,也是逐渐租出去的,前期的租金收入只能覆盖日常的经营成本。

所以,就需要用内外部的合作,来保证后续的建设。


第一,住宅的销售收入可以保证项目后续建设资金;

第二就要用到其他金融手段,比如在物业租金稳定之后,做经营性物业的抵押贷款;第三方面,在规模做大后,可以统筹商业资产,打包做类REITS,或者ABS一类的金融产品;

第四方面,则是和国有企业或者其他大型的房地产公司合作开发。

合作是很多样的,比如股权上的合作。对方可以做纯粹的财务投资者。也可以选择分工,比如对方负责住宅部分的开发,瑞安负责商业部分的开发。

看到这里,大家是否理解了城市运营商的核心竞争力。那么,除了不断的实践,获得这些核心竞争力还要靠什么呢?




追求完美、允许试错的文化

是城市运营商的根本



做城市运营商,在2个方面与普通开发商有根本性不同。


首先,项目周期比较长,很难用每年的销售数据,去衡量每个人的贡献;其次,每个项目都是完全不同的,没法复制,而要创新肯定就会犯错。

所以,瑞安建立了自己独特的企业文化。具体来说有以下几个方面:

 

1、以结果为导向,完美比效率更重要

 

如果公司是PPT文化,那些圆滑的喜欢包装自己的人就起来了;但如果以结果为导向,那些做事的人就起来的。

瑞安认为,公司文化的核心,并不在于制度本身,而在于实际操作。在于公司管理层的一种自上而下的表率。


瑞安的项目都有很强的文化艺术味道,所以瑞安的每个人眼前的目标就是追求完美。一个事情要做到“不能再好”,应该最漂亮的,某些情况下完美比效率更重要。

项目完美了,后期一定是有回报的。而项目有缺陷,在长期的运营中一定会出现问题。

 

2、允许试错,只有尝试才能创新

 

瑞安认为,没有试错就没有创新。错误是在发展中必须交的学费。不管是设计创新带来的额外成本大量增加;还是招商出现问题,个别商铺经营出现困难要更换商家。都在瑞安允许的试错范围之内。瑞安唯一不能容许的错误,是诚信问题,一票否决、绝不宽容。

 

3、内部不断变革,追求进步

 

对于城市运营商来说,前期规划很重要,后期的管理也很重要。而管理就要靠物业。

瑞安旗下的丰诚物业,2013年在管的物业面积有250万方,包括商业和住宅。而整个公司的员工数量,大概是1500人。单位面积的人员数量跟市场平均水平比,特别是和万科、龙湖等标杆比,是落后的。如果按照瑞安当时的企业发展计划,三年以后,在管面积会是500万方。按当时的效率去推算的话,只是物业管理就需要增加到2700人。


近几年,瑞安通过信息化的投入、组织架构的调整、绩效考核的严格执行等等,实现了巨大的转变。现在瑞安在管面积是600万方,物业员工则只有1700人。

瑞安在园区方面也有创新。瑞安的园区和其他园区的区别在于:瑞安的园区是商业式街区,工作环境和一般园区完全不同。


瑞安自己做了个平台,叫INNOSPACE+,把联合办公和创业孵化,放到一起。很多企业在INNOSPACE+里孵化,瑞安给它产业资源、市场资源、客户资源,等等。园区经常搞一些主题活动,在全国都是很有名。瑞安自己也会投资一些孵化企业,目前投资基金的收益已经翻了好几倍了。



结语:

负债率只有57%,继续稳健发展



现在,瑞安比较大的瓶颈是:通过长期运营后,住宅可以溢价很多,但政府限价之后,批准的价格有限,这在一定程度上影响了瑞安长期投入的回报。


对于靠高杠杆,迅速做大规模的房企,瑞安表示欣赏,但是不会模仿。因为瑞安对未来地产行业是否还能高速增长,持怀疑态度。

而且,瑞安自己的优势,本身也不在于“快”,而在于“好”,在于核心竞争力和品牌美誉度的持续提升。


所以,尽管瑞安做得很“重”,但在行业总负债率超100%的今天,瑞安的负债率只有57%。瑞安将持续稳健的发展。

作者:明源地产研究院主编  王恒嘉


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