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高周转三大支撑:人才、资金、组织管控

未知
2014-03-25 15:33:59
人物:周迪永    企业:海亮地产,万科
导读:在海亮看来,人才、资金,和组织管控是高周转尤为关键的三大支撑。

高周转是一个系统工程,海亮依靠什么来支撑高周转战略的有效落地了?对此,在海亮看来,人才、资金,和组织管控是尤为关键的三大支撑。

 

1.人才支撑

高周转战略意味着员工选择了一份“高业绩、高压力、高强度”的工作,而且海亮对项目运营要求很高,某些城市的项目相对万科、恒大这些大牌开发商的项目,开发速度反而更快、目标成本更低、开盘去化率更高,这自然而然对海亮的人才提出了更高的要求和挑战。

 

 (1).选对人——多用年轻人,青睐事业导向型人才

 

海亮处于高周转快速发展阶段,对员工来说就意味着高强度、高频率,同样一个项目,别人干1年的活,海亮可能半年就得干完,还不能牺牲品质,这就要求海亮必须筹建一支极其敬业的、专业的且具备快速决策能力的队伍,并实质性要求地区一把手和整个团队都要更有激情、更有责任、更有冲劲。基于这个源头,海亮在总体用人策略上更倾向于用年轻人,尤其是侧重“事业导向型”的成长型人才。

 

区域公司往往会选择成熟型人才,而城市公司更多选择成长型人才。

 

  (2).炼强人——专业人才向管理人才转型,管理人才向商人转型

 

从人才成长空间来看,海亮远远领先于同行的高周转带来更快的项目扩张、更多的城市扩张,也意味着海亮员工面临更多的升迁机会、锻炼机会。一个关键岗位,大型房企往往都有10几个候选人竞争,而海亮在“高人均产值”约束下的人员数量控制,以及快速扩张的人才需求,从系统上就保证了现有员工只要做的好,就会有很多升迁机会。在具体用人策略上,海亮敢于给成长型人才机会,即除区域公司会倾向于选择成熟型人才外,城市公司基本都倾向于成长型人才。比如对于城市公司关键岗位,海亮并不会在市场找一些比较成熟的选手,而是更倾向于找经过公司某些管理岗位培养,或者经过业务实践检验的年轻人。

 

从员工能力锻炼来看,海亮倡导“普通人才向专业人才转型,专业人才向管理人才转型,管理人才向商人转型”的成长策略。比如海亮对各级负责人和骨干,就要求他们从传统的职业经理人思维跳出来,学会以企业家、商人的思维去做决策,去经营项目和公司。执行中,海亮要求各级负责人从拿地到方案、从施工到销售、从分期开发策略到定价策略,都要基于“现金流、利润率、周转率、负债率、可持续增长和客户导向意识”等综合维度去做决策,而不是单一的产品思维、财务思维,这种育人导向,非常锻炼高级人才的全局视野和综合能力。

 

(3).奖牛人——拉大差距,多劳多得

 

没有激励,单纯总部自上而下的高强度、高业绩的目标要求,执行必然会大打折扣。对此,海亮针对性采取了3大举措,其一是基于高周转建立了“薪酬业绩联动”策略。即骨干尤其是区域一把手的薪酬完全和区域公司规模、利润、销售额挂钩,挣得多,就分得多;其二是结合预算设立单向大奖,如“高周转奖、业绩贡献奖、质量奖、成本领先奖”等;其三是拉大薪酬差距,即对所有做得好、付出多的骨干加大奖励,拉大优秀与普通表现员工的薪酬差距,达到“良币驱逐劣币”的促进效果。

 

 2.资金支撑

 

资金是海亮做大规模的关键要素,需要持续的投入,海亮在资金上整体无忧,而更关注以什么样的融资成本和如何做好资金安全管控为重要目标,以此保障高周转战略的稳健运行。

 

(1).融资成本低: 背靠500强企业,规模TOP50带来的更低融资成本优势

 

相对而言,背靠500强企业,海亮地产的资金优势并不在于融资渠道的创新,而在于银行和金融机构对海亮地产的信任程度会更高,融资成本会相对更低。目前,海亮地产销售额做到全国50强,来找海亮的金融机构开出的条件也不一样。所以规模发展后,海亮地产在乎的不是融不融得到资的问题,而更多是以多少成本融资的问题。

 

(2).资金安全:紧项目、松企业,守住65%资产负债率

 

现金安全是高周转的有效保障,海亮一直秉承稳健经营的方针,将资产负债率严格控制在60%~65%左右。这有两个意义,一是快速扩张时能够严格控制经营风险,集团对单个项目的资金链控得非常紧,但对整个集团的资金链则相对留有余地,因为房地产所面临的市场销售是不可控的,房企并不能保证回款都能按时按量完成;二是降低融资成本,资本负债率很低的话,金融投资机构给出的信用评级会很高,这样相应的银行融资成本也会降下来。

 

3.管控支撑

 

 (1).总部定位:有所为有所不为

 

海亮高周转运营对一线总经理和整个团队能力要求非常高,因此,经营方面必须高度授权给地区公司以及城市公司总经理,充分发挥他们的能动性。但与此同时,随着企业规模越来越大,系统性的风险肯定在不停积累,有时牵一发而动全身,再加上行业竞争加剧对业务线专业能力要求越来越高,因此,总部必须在放权的时候做好整体风险点的强管控。

 

在周总看来,从企业全局和风险考虑,总部肯定是先强调管控职能,然后在此基础上再谈发挥更多服务职能,而过程中总部提供不了服务的地方,一定也是授权最大的地方。总部需要做到“管控战略要清晰,管控对象要有取舍”。比如,针对影响“利润实现”的关键点和核心风险点(如拿地、项目定位、方案设计、重大招投标、销售定价等环节)进行严格控制。当然,强管控也会是因地制宜,比如对成熟的区域公司,会加大授权范围和力度,包含方案的确定、重大招投标等;对刚成立的新公司,或者比较偏远的地方人力资源不足的时候,总部会介入得多一些。整体而言,总部是管控机构,而强调在管控的同时,创造更多的价值,批示审核的过程就是对风险把控和专业价值的贡献。

 

(2).分级管控:总部做实、区域做强、城市做精

 

高周转需要很强的组织能力,海亮摸索出一套“总部做实、区域做强、城市做精”的分级管控策略。在海亮看来,在总部-区域-城市3级架构下,总部一不小心就容易做虚,要么管得太多,要么该管的没管好。因此,海亮对总部定位首先强调做“实”,侧重风险管控和战略中心。地区公司作为利润中心,有实实在在的业绩,很难做虚,需要做大做强,更多会资源倾斜,合理大幅度授权。目前,海亮大部分经营决策在地区公司层面解决,城市公司相当于操作与执行中心,需要做精,更强调项目进度、工程质量和快速销售。

 

小结

 

海亮业绩翻倍,创造了成长型房企快速成长的奇迹,也成为中国房企高周转的最佳样本。但周迪永更为强调的是,海亮高周转,目的不在速度,而更在于建立规模优势,在于打造一家稳健、持续增长的健康企业,任凭市场风云变化,海亮始终稳健前行!