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省域化向全国化的扩张之路

未知
2014-01-10 19:14:34
人物:    企业:万科,碧桂园,俊发地产
导读:云南俊发从2007年就谋求全国化布局,从走出云南、布局西南、进军北京,俊发地产硬是成功杀出一条血路,成为近期国内从省域化向全国化扩张的典型房企样本
   
    2006年销售额30亿、2009年超60亿、2012年破100亿、2013年计划200亿、2015年力争500亿。在俊发地产CEO赵彬看来:“未来国内房企发展只有两条路,要么扩张要么掉队,没有原地踏步一说,以前销售50亿就是全国冠军,现在50亿都排百名之外去了。一个企业特别是房地产企业要做大,就必须走全国化路线。” 但是,怎么走出去——城市如何选择?如何拿对地?产品如何打造?资源如何匹配?能力如何提升?风险如何控制?……一系列的扩张问题,无疑是个系统考验。对于俊发参照系来讲,远者,有碧桂园扩张战线过长而一段时间退守广东;近者,有云南本地龙头房企星耀、官房、晨光等也曾尝试走出去,但终因资金压力和自身能力而偃旗息鼓。

勇者无惧,智者潜行,云南俊发从2007年就谋求全国化布局,从走出云南、布局西南、进军北京,俊发地产硬是成功杀出一条血路,成为近期国内从省域化向全国化扩张的典型房企样本,对此,明源地产研究院专程前往云南采访俊发CEO赵彬,从这位犀利直爽、睿智果断的掌舵人的讲述中,我们看到一盘“厚积薄发、攻城略地、智慧潜行”的全国布局的好棋。

走出云南:千亿战略只是道数学题

1.房企分化:非上市民营房企拿地难,未来房企是央企、国企和大型上市房企的天下

越来越多房企喊出冲刺百亿、挑战千亿的目标,但在千亿征途中,拿地能力将成为企业做大做强的核心能力,某种程度上,你拿不拿得到、拿的地块是否赚钱将直接决定了企业未来的生死存亡。但对于当前国内房企而言,要么是没钱拿地,要么是有钱还拿不到地,一则你的钱多也多不过央企和国企;二则即使你举牌时还有家底,但净利润率底线却容不得你再次举牌;三则,你有钱没关系,政府可能将一万亩地爽快地给央企等(这或许只是左口袋与右口袋的问题),但给民营房企却是慎之又慎。某种程度上,非上市民营房企拿地越来越难。

快速发展固然有风险,但不快速发展会有更大风险,行业的马太效应越发严重,未来房企将是央企、国企和大型上市公司的主场,如今回归的一、二线城市肯定是地产大佬的江湖,所谓的细分市场也早被地产大佬提前瓜分,而其他中小型地产公司要么战略转型,要么被收购兼并,又或者如一个大项目公司,干完这个项目就跟地产说再见了,未来整个地产行业将进入寡头竞争格局。

2.俊发目标:2013-2015年高速扩张,2015年-2018年侧重质量型增长

俊发力争在把握风险的前提下快速扩张,尤其是在2012年过百亿后,基于自身1500万平米的土地储备量和全国化布局的推进,力争在2013-2015年3年间实现每年50%的复合增长率;而在2015年后考虑到行业竞争和企业成长瓶颈,下调增长率,强调更有质量的稳健增长,即在2016-2018年业绩增长率保持在30%左右。如此一来,俊发在不远的将来将有策略地实现千亿规模,而这是俊发未来拥有在中国地产版图一席之地的必然筹码。 

经营策略:拒绝僵化,不同阶段选择不同经营路

战略目标确定后,剩下的是如何行走和落地的问题了!

1.守正出奇:以核心战略为主,机会发展为辅

谈到俊发企业发展,赵总并不认为房企快速发展需要选择一成不变的战略,中国地产是典型的政策市,在快速发展期的不同阶段,需要不断调整和优化自身的战略与策略。比如国内标杆房企万科,早期曾经一度面对众多市场机会多元化发展,而后又专心经营住宅多年,而后在管理层坚决不做商业地产的诸多争论之后依旧成立商业地产公司。行业标杆尚且如此,俊发对于战略更强调适应性和动态性。固定的战略往往丧失诸多机会,比如某些房企进入昆明后,由于自身对地块“总价低、体量中等、消化速度快”等诸多快周转要求的条件限制,往往会失去一些拿地机会。而一向布局三、四线城市的某标杆房企,由于当前主战场已回归到一、二线城市,因此也逐渐由过去“三、四线城市布局”演变为“二、三线城市布局”,而这种权变,正是不僵化战略的睿智体现。

另一方面,战略本身是一种选择,你是走精品高利润慢周转模式,还是做普通产品快速滚动、做大规模,取决于你的资源分布、人员能力和老板偏好等,所以,战略更多体现为一个企业在一段时间内的核心选择。而对企业经营伴随的机会,在不伤及主体战略的前提下,俊发也会尝试参与机会式的项目。

2.抓好重心:亿万级拿地与融资,千万级做对产品,百万级做细管理

中国房企整体管理还比较粗放,是因为这个行业经营所带来的溢价远远胜于管理所带来的溢价,房企快速圈地抢占一块合适的山头远远比藏在会议室做好管理优化更为紧迫和意义重大,所以房企并非没有做好精细管理的能力,而是在众多发展和机会面前还不紧迫于做“精细管理”。说得更直接一点就是,亿万级、千万级的融资平台、拿地模式等问题还没解决,又何必着急深入解决“百万级”的管理精细度问题。

首先,在国内,我们明显可以看出地产融资平台有否的巨大差异性,融资平台的建设是“千万级”的事情,很多房企融资利率都超过9个点,擦头去尾后(不可能贷到资金就马上投出去了,也不可能在还账的最后几天才开始筹措资金去还账)名义利率早就超过10个点。但在这一点上,有融资平台特别是境外融资平台的房企融资成本往往只有6个点左右甚至更低。利息差只是一部分,融资平台还在于可以融得更多、借得更多,而这是房企快速做大的“顶梁柱”。

其二,拿地能力是房地产做大做强、规模化发展的关键能力,某种程度上,地拿对了,项目就成功了一半,尤其在土地不确定性增大、价格越拍越高的情况下,俊发需要投入更多精力、时间做好拿地的可研分析,在拿地模式、拿地方式、拿地策略上进行创新。所以在企业精力、时间有限的情况下,更多会向拿地模式的优化、拿地能力的提升倾斜。
其三,如果企业决策层还有精力的话,可多做一些客户调研和摸底,真正做出当地消费者最想要的产品,这往往能够多卖500甚至1000元/平米,这样企业价值来得也快。
当然,管理也非常重要,俊发走出云南、布局全国也需要建立一套集团管控模式、一套规范的运营模式,使得俊发的发展更加规范、稳健。

3.合作做大:不建议中等规模合作开发,偏向绝对控股与交学费模式

走出去,个人力量有限,需要联合作战。尤其在上市地产大鳄、央企国企面前,很多中小型房企选择联合作战,这听上去很美,但在俊发赵总看来:“中国企业其实最不擅长合作,不同企业的想法和境界不在同一个频道上,合作中又不懂得谦让,发生矛盾后很容易不欢而散,中国成长性的中等房企,往往企业规范、企业文化、法治管理等很多都还没有完善,在合作中又不懂得妥协,这就很难合作。”

但是合作开发这条路又是对的,只不过俊发更重视选择合适的合作伙伴来合作。一类是针对比自己实力相对弱一些的企业,采取“绝对控股、主导操盘”的模式,另一类针对万科、龙湖、中海等标杆房企,通过与标杆房企同台合作,“交学费”、做财务投资,快速学习他们的精细管理。

步步为营:俊发西南、中部和东部的渐进布局策略

作为云南王,俊发走出云南,该走向哪里呢?

1.为什么走出去:地产大鳄攻占昆明,本地500亿蛋糕有限,俊发占据20%后必须走出去

走不走出去既要看大本营后期还有没有的玩,其次还得看自身资源、能力是否能够支撑。在云南,俊发是昆明楼市蝉联数年的销售冠军,市场占有率已经高到无对手可以抗衡,但另一方面,俊发也明显感受到单一区域规模有限的约束,必须走出去才能打破未来发展的天花板。昆明整体市场的年销售额共计只有500亿,在赵总看来,当俊发市场占有率达到20%的时候,就必须走出去了。

按照俊发战略的算术题,俊发2012年销售100亿元,云南市场贡献90%,随着俊发的发展,如果要想销售额提升到200亿、330亿元,即使昆明占比下降到80%,都有260亿元。但事实上,昆明一年总销售才500亿元,昆明市场一大半都是俊发的,而且还是在地产大鳄万科、恒大、华侨城等进驻云南后,如果不提升异地的业绩占比,单靠昆明市场,这就有点不切实际。而从另一个维度,“单一城市的300亿元,和5个城市做300亿元相比,肯定后者更容易实现,因为区域市场不会无限地向一个企业集中。”

另一方面,地产大鳄保利、万科、恒大、华侨城等已经进入昆明,这几年的市场格局已在悄然发生变化,昆明好几家本土龙头企业已经被边缘化。从资源占有度、资金实力和品牌影响力来说,本土房企无法和央企相比,两者不在同一水平线上。大企业一来昆明就圈几千亩土地,先做一级开发,然后再把土地卖给其他开发商,开发模式都不一样,怎么去竞争?某种程度上,俊发暂时拥有的经验优势、客户优势、品牌优势也会随着时间推移而不断减弱,依据俊发现有的土地储备和推货量,或许在2015年前还能保住昆明老大的位置,但2015年以后就不一定了。

2.区域进入标准:从西南到中部再到东部的三级跳,首跳强调1小时生活圈

怎么走出去?其实,俊发早在2007年就在考虑全国化发展,并为配合走出去积极谋划上市。随后,俊发提出“走出云南,进入西南、布局全国”的布局策略。即计划第一步“立足云南,进入西南”,未来5年内进入西南,首批目标城市选择成都、重庆、贵阳等;第二步,“深耕西南,快速拓展中部”;第三步,“布局东部,全国化发展”,计划10年内完成包括北京、杭州、上海和长江三角洲区域等扩展。之所以这样渐进推进,关键还在于稳健考虑,俊发相对长三角和一线城市房企在整体产品、资金、人才、管理、品牌上存在很强的竞争优势。

城市拓展第一轮选择西南主要有三点考虑,其一,西南的昆明、成都、重庆、西安等地房价都在7000元左右,这些城市的城市化水平、区域风俗习惯等存在诸多相似性,这让俊发首轮走出去之路更加熟悉、顺利;其二,西南几个城市都在1小时飞行圈范围内,集团管理半径可控且管理更便捷;其三,俊发作为一家快速发展企业,其管理架构、人力资源匹配度、资源拥有量、风险管理等还不足以支撑高举高打、布局一线的直接全国化布局。俊发要的是“快而不乱”。

当然,在守正出奇战略下,俊发还强调策略性、机会性地进入适合做旅游产品的城市,这种机会式发展不受城市布局战略限制,更多是一种产品导向。也因为此,俊发相继进入海南、大理、西双版纳、丽江等旅游胜地。对于北京,俊发则是提前战略性进入,民营房企不进入北京就不能算是全国化公司;而上海作为中国经济发展的中心之一,俊发也会机会性进入;考虑到广深是中国房地产最发达的地区,因此俊发计划在500亿之后再进入广深区域。

3.城市进入标准:划分四类城市进行管理,海外市场没有中国市场好

与大多房企一样,俊发在既定的区域进入标准确定后,会依据诸如“国民可支配收入不低于1.5万,固定资产投资增长率,城市人口规模,房地产市场发育程度,房地产市场规模和容量,近3年供需状态,竞争对手和标杆房企入驻情况”等诸多指标来综合衡量。谈到俊发为何进军成都,赵总振振有词:“成都是西南的核心城市,全国排名前50的地产企业有40多家都在成都扎根,开发水准和竞争程度不言而喻,俊发不进入成都,就无法检验企业15年的开发、管理和盈利能力;另一方面,成都是个GDP过万亿的经济发达城市,市场容量大且购买力强劲,成都有自身的航空工业、汽车工业,有扎实的产业根基和工业支撑,且成都的人才水准还远远高于昆明。成都对俊发的重要性仅次于昆明。”

整体而言,俊发将所有拟定进入城市分为四类:第一是区域进入型,对这个区域城市,第一次进入可以舍弃一些利润,可以抛弃周转要求;第二类是市场占有型,即针对已经进入并相对成熟的片区,要对整个市场进行统筹算账,要算大账、算总账,深耕区域,进行品牌扎根;第三类是现金流贡献型,不同于万科所有产品都偏向高周转、以现金流为主,俊发的现金流项目相对占比较小,比如俊发的产品60%为首置,20%为首改,20%为二改;第四类是利润贡献型。

    对于海外城市,相对于万科走向美国建房、碧桂园走向马来西亚,俊发已经布局新加坡,赵总认为:“万科、碧桂园更多是一种尝试。考虑到国外住房政策法律、产品建造、居住偏好等巨大差异性,中国房企国际化之路并不能成为主战场,相反,全球其他国家的房地产开发环境很少有比当前中国更好的。”