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管理加速:人才本地化,边打仗边练兵

《明源地产研究》 潘勇堂
2014-01-10 19:27:08
人物:赵彬    企业:俊发地产,万科
导读:要支撑庞大的开发规模,必须推行企业管理转型和升级,面对全国化、多项目扩张,也必须从粗放的区域性房企升级为精细化管理的全国化房企。
俊发已走出云南,基于战略快速扩张,未来2年即将交付面积将是已交付面积的2倍,开工面积将是过去的5倍,要支撑庞大的开发规模,必须推行企业管理转型和升级,面对全国化、多项目扩张,也必须从生产型房企向技术型房企转变,从区域化产品销售向全国复合型产品销售转变,从粗放的区域性房企升级为精细化管理的全国化房企。在这个过程中,标杆模式不能照搬,俊发必须立足自身家底的实际情况,不断优化和推动企业管理转型与升级。

1.将经验丰富的昆明公司裂变形成集团职能,引入高管空降兵快速优化管理体系

显而易见的是,俊发规模扩张的速度远远快于企业内部管理提升的速度,而内部人才培养的速度也远远滞后于企业扩张对人才的需求。俊发在全国扩张时更多考虑的是外部机会和内部资源、资金的情况,对于内部组织、人力水平考虑相对较少。伴随俊发的全国化扩张,当出现权责不清、专业不足、业务效率低下等问题后,俊发一方面加速优化和变革集团管控模式,对组织和权责进行调整,比如2013年俊发就开始筹建集团公司,将开发与管理经验丰富的成熟的昆明公司分解为三个公司,其中一个作为模拟化的集团来操作,具体针对其他区域做好集团管理的职能。另一方面,从外部标杆企业中引入一大批空降高管,即使出现部分水土不服,在赵总看来也是正常的,水土不服代表了冲突与改变,其积极的一面远远大于消极的一面,空降兵新的意识、新的理念、新的做法加入会革新和变革俊发的管理与执行力水平。因此,俊发在引进高管,一看其能否把事情做好,更为重要的是希望能够优化和建立一套管理体系、运营体系,使之有效匹配俊发的异地化快速扩张。

2.项目卡片管理:投资卡片+运营卡片

项目管理能力是地产企业最基本也是最核心的管理能力,俊发在计划异地扩张时就开始强调对项目的精细管理。在俊发,地产被分为投资(拿地)、运营(生产)和服务(客服物业)三大环节,运营对多项目及跨区域开发房企特别重要。

以前俊发项目就在昆明本地,项目团队只需要同时管理1-3个项目,基本都是“人对人,点对点”的管理,决策体系也很简单,就是拍脑袋,那个时候项目少,城市少,这样的管理方式基本可以保证正常的项目开发运营。但后来随着项目的不断增加,以及走出云南的全国扩张,俊发意识到早期的管理方式早已无法支撑跨区域、多项目的正常运转,因此在2007年就引入万科的“项目卡片”管理,结合俊发的内部情况在不同阶段进行移植优化,从最早期的节点管理和指标管理,到如今聚焦项目利润和关键业务点的全面管控。同时,为了将项目的投资和运营两大环节分离,俊发将项目卡片分解为项目前期的“投资卡片”和项目运营期的“运营卡片”。目前项目卡片在俊发多项目管理中发挥了提纲挈领的作用,为公司高级管理层和项目经理多维度、多视角了解项目信息、多点切入项目管理提供了有力的支撑。

投资卡片和运营卡片是同一个项目卡片的两种阶段,前者重在项目的整体规划,侧重目标设定的合理性,比如针对项目现金流的平衡,就要实现销售指标与支出指标的平衡;后者在于过程中执行和跟踪管控,并且项目卡片将直接成为俊发一线项目绩效考核的关键KPI。当然在执行中也可以进行调整。

3.项目运营管理:重协调、轻管控,俊发不需要不能为项目成功服务的专业成功

针对具体项目运营管理,俊发在总裁办设置了运营调控小组,主要是统筹编制项目管理卡片,2011年公司成立运营管理中心,从项目线角度加强运营管理;2012年进一步扩展运营职能,从整体生产线角度提升运营管理。从发展历程上,俊发运营管理经历了独立项目运营、项目线和生产线渐进提升的发展过程。

在项目管理上,集团职能主要是资源中心和专业高地,项目是高效执行机构,职能需要模块化和标准化并吸附和管控资源,同时强化自身服务项目的意识,而项目需要针对指标负责的基础上调动职能资源,实现项目高效运转达成运营目标。有点类似理论与实践的关系,职能的标准、模块需要在具体的项目运营中得到检验,通过改进和完善,最终沉淀形成升级版的标准,模块并在此运用到项目上,形成良性循环,以适应企业发展不同阶段的业务和管理需要。职能的专业成功是为项目的成功服务的,俊发不需要不能为项目成功服务的专业成功。所以在职能与项目平衡时,俊发更偏向于项目制。

俊发扩张人才问题:降低空降成功期望值,人才高度本地化

俊发扩张之路,最困扰赵总的还是人才问题,一则云南本来就是人才匮乏的区域,二则俊发全国化扩张急需一大批核心骨干和专业人才。以前,在没有考虑好扩张的时候,俊发严格控制人均产值,人不能太多,结果到有机会扩张的时候,发现派不出人来。未来俊发整个人才资源的配置将是一个巨大的考验,能渡过这一关,俊发从区域性公司扩张向全国性公司发展就相对来说简单很多。

目前,俊发异地化扩张的人才培养,一则通过标杆房企的高管空降,二则在核心骨干和专业人才上加大区域招聘力度,进行“回炉”深造后,再重新派往当地。前者,对于空降兵难融入问题,赵总强调别对空降兵期望值太高,一方面要承认他们带来的先进管理理念和体系的积极价值,另一方面也要将留任的期望值降低,招聘10个最终能够留下2、3个就算成功了。而对于后者,即一线公司的核心骨干和专业人才,俊发强调必须人才本地化,比如成都的人力资源相对云南要丰富很多,俊发在成都寻找高级人才,然后输送到云南总部,接受三个月的深造和学习,然后再派回成都分公司。

俊发地产,从省域化到全国化,正加速前行;面向未来千亿目标,俊发也将励精图治,勇往向前!