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杭州城建全面呈现信息化管理平台

2009-02-03 19:16:00
人物:    企业:城建集团
     杭州市城建开发集团业务主营为房地产开发与经营以及大中型市政设施建设,兼营物业管理、装饰工程、建筑材料等。该集团的主体公司——杭州市城市建设综合开发总公司,前身为杭州市中东河综合治理总指挥部,成立于1982年8月,1991年被国家建设部评定为城市综合开发一级资质公司。
      近20年来,集团始终贯彻“质量第一、诚信为本、客户至上、造福百姓”的宗旨,执著坚持“团结、务实、敬业、创新”的企业精神,累计完成开发住宅和公建建筑面积近300万平方米,在杭州市内开发建设了朝晖、古荡、采荷、义井、中北、濮家、观音塘、三里亭等30个住宅小区,并与港商合资开发了“富春大厦”、“西子花园”、“西湖新城”等涉外公寓和写字楼7万平方米;全过程组建完成省商检大楼、林业大楼、市人行大楼等公建工程项目,完成浙江省革命烈士纪念馆、广电中心、纺织服装中心、五洲大酒店等重点项目的土地开发50万平方米;先后完成了杭州市的中东河综合治理、清泰立交桥、中河路立交桥、四堡污水处理厂、钱江水厂、西区水厂隧洞工程、滨江区中兴路、江一路等省、市重点工程。还开发建设了上海大宁灵石公园和安吉县生态广场等重大项目。该集团“大家房产”品牌于1999年经国家工商局注册,已享有较高的知名度和美誉度。
      随着宏观政策的变化,以及土地资源越来越透明化和市场化,房地产企业的精细化管理,尤其是有效的项目成本控制,成为企业能否赢利的关键因素。由于项目周期长,影响因素多,与传统管理下的事后核算不同,房地产企业必须尽力实现各项目公司的动态成本跟踪、掌握、分析与决策。
      城建集团的领导层的认识到有效的成本管理将是未来地产企业保持和提升竞争力的必要手段。2004年初,公司从高层启动,着手对成本控制进行流程梳理和相关经验学习。同时,该集团也开始全面踏上与明源软件交流和互动的成本管理信息化合作之路。
      经过长达一年的考察求证,从集团高层领导到项目公司业务部门、从管理制度的建设到信息化相关投入的全面整合,城建集团与明源终于达到了从成本控制到销售管理,基于收支双线的集团信息化管理平台。
      2005年初,系统正式开始实施,城建集团对系统实施非常重视,成立了集团徐副总亲自挂帅、何总工程师亲任第一负责人、各业务部门经理、项目公司总经理为成员,集团总经办和IT中心全面协调,阵容强大的成本项目小组。
      实施前期,双方反复多次分析实施的风险和困难,在多套可行性预测方案的指导下,基本达成一致,整个实施分为三个步骤:第一步:准备阶段,明源全面协助城建集团建立两个体系。第二步:执行阶段,双方就实施目标达成共识之后,立即按照明源系统的实施规范开启了实施步骤,从项目准备到系统培训、业务流程及岗位的整理、系统优化调整、系统初始化及运行维护,都在明源公司的指导下顺利完成。第三步:优化和全面推进。典型项目应用成功的基础上,进行全面的推广,同时明源工程师积极和长期与参与及配合,不断地对城建集团的成本系统应用情况进行调整和优化,使之为集团的成本管理发挥更大的作用。
      在整个实施合作过程中,城建集团管理层给予了高度的重视,亲自参与系统的选型、需求分析,不仅从资金和人员上给予项目充分的支持,更上从业务上给予了非常大的帮助,正是有了领导的高度重视,才会在以后的实施过程中各部门各相关人员能高度统一意见,共同协作,使实施顺利进行。
      为了保证实施,城建集团积极配合明源项目实施小组做好几项准备工作,其中包括明确项目小组成员,责任到人;充分保证硬件、网络、数据库和其他相关设备的设入,为了顺利运行明源系统;核心业务和相关数据的准备,成本系统涉及的信息量和数据量是非常多的,由于时间、人员等原因,大量核心数据的准备工作也是一项艰巨的工作,城建集团在这方面做的也很到位。
      项目实施计划参照明源公司的标准实施规范结合城建的实际情况进行制定,双方确认。在整个项目实施过程中,都严格按照科学的项目管理方法进行项目的进度监督、控制,并及时进行调整。双方团队人员密切配合,责任明确、落实到人,各个阶段都有明确的验收要点,在保证进度的同时看到可喜的实施成果。
      购买管理软件同时也是引进和整合科学的管理流程。
      目前,双方已经完成了项目实施,在该过程中,明源的实施顾问投入了大量的精力,为城建公司的各项业务流程的分析和优化提供了精细化的服务,找出原来流程的问题,然后借助软件的功能将其精简、优化,并形成详细的流程图,确定了各种业务流程下每个岗位的职责。实施完成后,也相应的形成了结合系统运行的业务流程管理规范。