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华润置地:核心业务信息化是关键

2009-02-03 19:54:00
人物:    企业:华润置地

  回顾近几年房地产企业信息化的发展历程,随着行业的高速发展,越来越多的房地产企业对自身的信息化建设给予了高度重视,可以发现一些房地产企业已经开始以核心业务为主线全面推动企业的信息化管理进程。作为京城第一家中外合资股份制、具有建设部一级资质的综合性房地产开发公司,华润置地在核心业务信息化建设方面也走在了行业的前列。

  对企业来说,信息化建设实际上是对企业管理模式的一项重大变革,对于这种变革大部分人在初期都是持观望态度,一旦变革产生的效果不明显,很多人都会逐步开始抵制变革,宁肯退回到原来的模式中,所以在信息化建设初期必须能够尽快地让大家看到信息化所带来的明显变化,而通过核心业务信息化就能够产生这样立竿见影的效果,进而使大家更积极主动地去推动信息化,在企业管理中使巧劲,达到事半功倍的良好效果。这也可以说是华润置地率先从核心业务入手进行企业管理信息化建设的主要原因。
 

   房地产企业的核心业务实际上是以房地产企业的“收入”和“支出”为主线,“收入”线,以“客户”和“产品”为对象展开,具体细化的企业内部管理,是以客户为中心,包括售楼管理、租赁管理、客户服务管理、会员管理等业务;而“支出”线则是以产品为中心,包括成本管理、采购管理、招投标管理、材料管理、供应商管理等业务。华润置地的信息化建设是从2001年12月首次与明源合作开始的,华润置地与深圳市深圳市明源软件股份有限公司股份有限公司共同努力,开发应用了明源售楼管理系统,先后应用于俊峰华亭、优士阁、凤凰城、翡翠城、成品家等项目的销售管理中,逐步构筑了以客户为中心“收入”线的信息化管理平台。

  经过不到3年的应用,通过明源信息化售楼管理平台,华润置地公司不仅规范了开发商对经纪公司的销售管理,透明了经纪公司的销售数据;还能够及时了解项目当日收款情况,方便总部财务查询审核收款情况以及相关管理部门及时得到项目销售的情况统计,完全改善了手工管理的工作流程,这场信息化的变革取得了明显效果。

  在企业管理中,一个决策的成败往往要看这个决策执行后所产生的结果,华润置地迈出核心业务信息化第一步的成功,无疑在事实上对此决策做出了肯定,这个成功也坚定了企业的信心。

  进一步深化核心业务的信息化,在华润置地上下形成了一致认同,2004年与明源再次携手进行成本管理信息化改造。华润置地具备比较完善的成本管理体制,各种专项业务部门分别负责合同的洽谈、经办、配合监督、执行,包括合同发生的金额、费用等也有相关部门来进行评估和控制。有一整套工作流程,对于动态成本的控制也可以说是非常清晰、有效的。但美中不足的是信息分散在各个部门,不集中,各部门信息对称、信息交流的及时性等方面都有欠缺,实现资源的共享难度较大,而且容易出现信息流失。所以构建一个能够实现信息共享,又能保证项目成本“全信息”都有记录的公共平台显得越来越重要。

  2004年9月,经过华润置地相关人员与明源的共同努力,明源成本管理系统在凤凰城三期、24#地等新开发项目中成功上线,开启了核心业务“支出”线信息化管理的发展历程。

  明源对与华润置地的此次合作非常重视,成立了专家小组重点调研该公司各项目在成本控制中的问题,并加以分析,逐步解决。双方还共同组成了开发实施小组,运用明源成本系统的标准工作流程,重新审视华润置地现有的工作模式,对资金计划制订、成本拆分方法、成本核算原则等多个工作要点进行了调整,同时也规范了相关审批流程和几个主要控制部门的工作职责。

  通过在明源成本系统中登记合同信息、合同执行状况及成本数据,使得合同和成本两个方面的数据都在系统平台中实现。经办部门、执行部门可以通过平台查看(需要通过相关权限)合同的执行状况和成本数据了解项目的进展,以及当前项目进展和项目预算的对比,从而配合成本主控部门一起实现项目成本预算要求。

  在实施小组的共同努力下,经过一段时间的调整,各部门(包括合同执行部门、监控部门)都可以通过系统大平台随时查询合同的相关信息,避免了因各自掌握的信息不全面、不统一引起的工作差异性。业务部门登记到系统中的合同或费用,由成本中心即时拆分,第一时间形成项目的动态成本,而且拆分模式、拆分原理、拆分明细一一保存在系统中,可随时查看。同时通过拆分可以形成动态成本、实际发生成本、实付成本多条成本线索,并与目标成本进行比对,以达到控制动态成本的执行和预估待发生成本的真正作用。无论是合同信息或是成本信息,整个数据的形成过程都具有连贯性,每次的修改和调整都记录在案,为新项目的建立和日后的工作积累了有意义的经验值,而且随着时间进展,逐步完善现有的成本控制思想,使得进入到系统中的每一个人都能有目标成本管理的理念。

  结合华润置地以核心业务为主线全面推动企业信息化进程的战略思想,明源的信息化解决方案已逐步应用到华润置地各项的业务流管理过程中,且更加有效的管理起该公司各项目的核心业务,使“收”、“支”双线更加正常的运行,这标志着华润置地已将信息化推进策略运用得游刃有余。

  值得一提的是,在华润置地和明源的共同努力下,信息化应用在企业的管理和决策上取得了喜人的成绩,尤其是管理报表为高层领导决策提供了有利依据,收到了预期的效果。目前,华润置地正通过在核心业务信息化方面取得的阶段性成果,不断带动企业各相关领域的信息化建设,相信通过不懈的努力,其实现企业整体信息化建设的目标将指日可待。