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景瑞地产:独特战略下的管理支撑

2009-03-11 18:03:00
人物:    企业:景瑞集团,景瑞地产
导读:

    景瑞地产,源自上海,拥有16年的专业房地产开发经验。目前,在集团“2+2”的全国战略布局之下,以上海为中心的长三角区域布局早已完成,成功进驻苏州(太仓)、常州、湖州、舟山等城市。同时已进入环渤海的天津、西南的重庆,并正在尝试进入华中的武汉。

    如此快的发展速度得益于公司战略的清晰与明确。而景瑞发展战略中最为独特之处在于——强调扩张的效率,其鲜明的两大基调是效率导向和超常规发展。效率导向使景瑞建立了强有力的核心竞争力,而超常规发展之路又使景瑞突破了积累式的发展模式,实现着台阶式的跨越发展。

    “其实,我们的最大独特之处不在于战略本身,而在于战略背后的一系列手段和策略保障上”,景瑞集团副总裁阳侃在谈到战略时这样说到。那么,景瑞战略背后的一系列手段和策略保障到底是什么呢?它又是怎样促使战略的落地执行呢?

    建立与城市群相匹配的二级管理模式

    为了达到公司战略扩张的效率,景瑞制定了清晰的扩张路径:即聚焦长三角、环渤海城市群,做城市群的领头羊。采用这种立足于本地再向周边城市发展扩张的模式,就必须构建相匹配的管理模式。景瑞根据自身发展方向和实际情况对业务模式和管理模式做了相应的调整,并做到了最极致和最有效率。在管理模式上,景瑞建立了与城市群相匹配的二级管理模式,即集团的各个职能中心会直接参与到项目建设当中,对各项目进行参谋、指导,实行集团对项目的有效管控。在这样的管理模式下,公司内部的投融资平台、研发平台、生产平台和管理平台这四大平台将对战略形成高效的基础支撑。

    建立统一的项目管理平台

    随着城市的扩张,项目也越来越多。2008年,景瑞在7个城市同时开发11个项目,在建面积达100多万平方米。项目数的增多,使得管理复杂性呈几何数迅速上升。怎样保障多项目的高效运转,成为超常规发展的景瑞必须思考的问题。景瑞对在建项目重点关注的是成本、进度和质量三大指标。为此,2007年,景瑞引进明源的项目运营管理系统,实现对项目成本、进度、质量的有效管理。一方面,借助明源项目运营管理系统建立起标准化的项目管理方法流程,以及统一的项目立项判断标准、项目管理过程执行、监控程序和项目结果验收标准,使所有项目的运作都按照标准的、统一的项目管理方法执行,避免因项目经理综合能力和责任心对项目的进度及质量造成影响。也使集团能够有效监控项目质量,明确评测项目绩效并对项目经理进行考核。另一方面,为保证项目管理团队能够有效地基于统一的项目管理方法,执行项目管理活动,在公司搭建了统一的项目运营管理平台。在统一的平台上,一是可完成项目启动、规划、执行、监控和项目的收尾过程,实现项目的时间管理、成本管理、人力资源管理、综合管理等方面的具体工作;再是借助项目管理平台,辅助推行标准化的项目管理方法,使整个项目管理团队能够轻松地遵循统一的项目管理方法,完成项目管理活动。还可借助于平台上标准化的工具、流程、模版进行快速的运营决策和操作,并能根据业务发展需求,在多项目间进行投资组合分析。

    集团统一推动项目扩张,实现精细化管理

    景瑞希望在受众心目中形成这样的形象:灵活迅速、高成长、管理严谨而系统。景瑞把2008年定位于“精细示范年”,意味着景瑞的企业管理将从粗放到精细化转变,也是管理严谨和系统的表现。要实现企业精细化管理的这一目标,需要企业包括财务、人力资源、客户关系、项目运营等各方面、各环节都实现管理精细化。项目运营管理是企业管理中的核心部分,景瑞做得最突出的一点就是由集团统一推动项目的扩张。景瑞目前在上海、湖州、太仓、重庆等城市都有项目,每一个项目开发面积的大小、应投入的资金、建筑风格等等都是集团统一进行规划的,然后再由项目公司进行具体操作。在引进明源项目运营管理系统后,可以在系统上直接反映集团、公司、个人三个纬度的计划编制和执行情况,这样就可以实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪,并对各个环节层层把关,真正实现精细化管理。

    建立协同机制,实现高效运营

    景瑞集团副总裁谢琨说:“优秀公司的共同特点一定是‘组织协同,运营高效’,这正是我们努力的方向”。再小的一个组织也有自己运行的惯性,而每个人又有自己的思维和想法,那么人与人之间、组织单元与组织单元之间怎样达到比较完美的效果呢?在景瑞,是以战略来统一大家的共识。每一个进入公司的个人都把公司的目标与个人目标有效地整合在一起,以组织整体的方向和系统来调整自己的惯性或习惯,这样目标一致,努力的方向一致,个人与组织之间就形成了很好的协同。景瑞内部的投融资平台、研发平台、生产平台和管理平台,构成了公司的四个战略主题,同时也支撑着公司整体的运转。景瑞建立了四条线上的核心能力,使四大平台都围绕提升核心能力而运转,避免四个平台的边界刚性化或者说“锐化”,从而实现平台之间的协同。仅有战略是不够的,企业还要有与战略相匹配的管理系统和计划系统。景瑞集团和项目公司之间的分工非常明确,各自的目标简单清晰,既能很好地各司其职,又能在关键事务上有效配合,减少事件在集团和项目中间流转的时间,提高工作效率。在引进明源的的项目运营管理系统后,建立了项目管理协同工作平台,集团的信息、资源、知识沉淀都集中放在这个平台上,个人或公司如有需要只要通过权限设置即可在平台上获取,既实现了信息共享和高效传递,又有效地减少跨业务部门的决策,满足协同工作的需要,提升整体效率。

    小结

    2008年,是景瑞定位的“精细示范年”。在核心管理—项目运营的精细化管理方面,已陆续上线成本管理系统、项目进度管理系统和采购招投标系统,并与集团的其他管理系统进行有机整合,实现数据无缝连接,从企业核心业务进行全面管理。通过对核心业务的管理,一方面为高层提供了有效的决策支持,另一方面深入到具体的业务细节,真正实现从宏观到微观的精细化管理。

    在彼此信任的基础上,景瑞与明源已经建立了长期战略合作关系,一起探索日新月异的现代经营管理新领域,深入研究地产行业的管理特点,共同推动中国房地产行业信息化管理迈向新的高峰!