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青和集团:扩张阶段下的ERP之路

2009-08-08 03:17:00
人物:    企业:招商
导读:

    江苏第一个“吃螃蟹”的地产企业

    在很久以前,是没有人吃螃蟹的。而现在的螃蟹不单单是一道美味,还被视为海鲜之中的上品。

    那么第一个吃螃蟹的人是怎么想的呢?他也许是饿极了,或者是一个特别喜欢尝试的人。总之,第一次面对着那么一种披着坚硬盔甲的、看上去异常凶猛的“沙滩霸王”,他一定不知如何下口。在煮螃蟹的时候,他看见那黑色的甲壳变成红色,一定吓着了吧?可他还是壮着胆子吃了。于是,他就是第一人了,于是也促成了一种人间美味的问世。

    曾经,ERP就是房地产企业的“螃蟹”。业界认为,“不上ERP是等死,上ERP是找死”,大家对ERP的态度总是望而却步,直到苏宁电器、招商银行、中国石化等知名企业成功实施ERP后,人们对ERP的认识才有了改变。但在地产界,仍然有众多企业视ERP为“螃蟹”,徘徊在ERP的门外。在江苏地产市场,青和集团就是第一个“吃螃蟹”的企业:2006年底,青和集团引入明源地产ERP,并经过16个月的实施工作,于2008年11月完成全面上线,实现了成功运营。

扩张下的管理压力促使青和敲开ERP之门

    南京青和投资集团有限公司(以下简称“青和集团”)的前身是“南京江宁房地产开发总公司”,创立于1993年。2004年,青和快速发展,在国家加强宏观控制、房地产业面临行业大洗牌的情况下,青和集团凭借着敏锐的市场意识,抓住机会,利用手上积累的资金,成功地实现跨地域、多项目、多业态发展,将独特的理念传递到长沙、连云港以及镇江等城市。集团走向快速向外扩张之路,由“销售型地产”企业转向“销售与租赁等相结合的复合型地产”企业。

    在转型、扩张及持续稳健发展的过程中,青和集团遇到了诸多问题。例如:在企业管理方面,如何及时掌握各地项目的进度和成本管理情况?集团所制定的战略如何在集团内部进行有效的执行?在资金管理方面,集团总部如何掌握各地项目的资金使用情况?如何为决策层提供集团的各相关运营数据……

    针对这些问题,青和的决策层非常清醒的意识到自身的组织架构以及业务流程已经不足以支撑公司的快速发展,必须要理性的变革,合理、规范的搭建集团的组织架构,从原有的粗放式管理向精细化管理转型。经过多方比较和深入了解后,青和集团与深圳市明源软件股份有限公司联姻,引入明源地产ERP系统,提升企业管理水平,增强企业竞争力。

    就ERP系统的实施,青和投入了前所未有的庞大资源,集团高层高度重视、深度参与。项目实施领导小组组长直接由集团董事长曹兴斌以及公司人力行政经理葛健军担任。同时,为了确保ERP项目的顺利实施,青和集团还抽调专人,成立了ERP集团项目实施组,专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。

青和集团ERP解决方案

    青和集团ERP系统的实施工作分为两个阶段:第一阶段实施成本、销售、租赁系统;第二阶段实施项目进度、全面预算、客户服务系统。每个阶段的实施工作均按照“实施准备、软件部署、蓝图设计、培训考核、正式上线、验收总结”等六大步骤循序推进,每套系统的实施也均按照“业务调研、流程梳理、软件系统初始化、系统操作培训考核、数据补录、软件优化”等程序逐步展开。目前,南京青和集团总部及湖南大韵、连云港久和、湖南金衡泰三家直属子公司已经成功应用了项目进度管理、全面预算管理、成本管理、销售管理、租赁管理、客户服务管理和管理驾驶舱等七套系统。

    下面就从客户关系管理(CRM)、项目运营管理(POM)、全面预算管理、审批流管理四个方面介绍下青和集团实施应用的成功经验。

    (一)、以客户为中心——客户关系管理系统的实施应用

    房地产企业要圈住客户,就必须提升客户的满意度和忠诚度,实现“以产品为中心”的管理模式向“以客户为中心”的管理模式转型。企业要真正转型为“以客户为中心”的管理模式,不是喊几句口号那么简单,而应将这种思想融入公司的企业文化、各业务部门以及每个员工心中。更应该贯穿于产品定位、拿地、设计、销售、客户服务等整个业务流程。

    青和利用销售子系统实施,将各子公司整个交易从线索、机会、认购、签约到最后的入伙管理起来,实时反映回款流和现金流。同时各子公司统一平台,建立完整、统一、规范的客户数据库,将所有数据高度集中到集团总部,集团可以快速、便捷的从一个平台上访问所有项目的数据,实时了解各子公司的销售动态和回款情况。其中,通过客户细分得出的分析数据能够实现有针对性的差异化营销,更能为集团提供战略决策的依据。

    利用客服子系统的实施,青和将散落、分割的服务环节有机地结合起来,建立青和集团完善、立体化、多层次的客户服务体系,全面提升客户体验。同时结合产品和服务的反馈,形成青和集团的标准问题库和客户投诉维修处理流程,为集团后期的项目设计、开发、策划、销售、服务全过程的完善、优化提供依据,真正为客户带来一站式服务。

    租赁子系统的实施为青和集团提供了一项具有地产特色的商业策略,实现从项目招商、交易过程管理、租赁经营管理,到财务管理等一系列流程的高效管理和严格控制。针对青和二级市场的写字楼、商铺、公寓等物业类型的租赁业务,围绕租赁业务中的客户经营、资产管理与合同管理三方面展开,强调以客户为中心的经营行为以及实施针对性业务流程,按照前期的客户跟进洽谈、签约过程的客户服务、合同执行过程中的客户持续经营这样一条主线索来组织系统功能,并以此为手段来提升青和集团的利润、竞争能力以及客户满意度,提高租赁经营运作效率和掌控客户能力。

    小结:明源CRM系统帮助青和集团实现了客户数据的共享并重新整合了青和集团的客户资源。无论是销售部门、客服中心,还是物业公司,所用到的都将是一个统一的客户数据库。使原本“各自为战”的销售、客服人员等等开始真正地协调合作,成为围绕着“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队。对集团后台的财务、策划、施工等部门而言,CRM又是提供客户需求市场分布、对楼盘的反应及产品销售状况等信息的重要来源。随着未来客服中心的成立,客户反馈的整理及客服人员的工作数据,将使集团领导能随时了解到反馈处理情况及进程,真正做到以“客户为中心”。

    (二)、以成本为中心——项目运营管理系统的实施应用

    随着土地招拍挂的全面展开,企业获取土地的方式发生了根本性的转变,每个企业都站在了同一起跑线上,绝大部分情况下只要你愿意出更高的价格,你就能够拥有这个地块。但真正的挑战在后面,你是否能够从这个地块获得预期的利润?这取决于项目的精确定位、规划设计能力、工程管理水平、成本控制能力、市场及营销策略能力等各个方面,实际上就是企业的能力。

    青和集团利用项目运营系统中的成本子系统,建立了完善的成本管理体系以及“全员成本”意识。青和集团以“成本、合同、资金”为主线,预先制定在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,将其作为项目成本的控制线(即“目标成本”);明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况(即“责任成本体系”);实行目标成本执行过程的跟踪,反映项目实施过程中的预期成本(即“动态成本”),通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助青和集团相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制;再将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,对部门及岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。最后对整个项目生命周期中的成本管理的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。

    通过进度子系统实施,青和集团的高层能够非常方便地查看各项目的进展情况。首先,建立项目简报制,为高层管理提供便捷分析工具,第一时间暴露项目的异常,以便及时做出调整;其次,在执行过程中计划的变需通过系统进行审批,这样就有效的控制住开发过程中的不稳定因素;最后,通过项目的不断开发建立了集团项目知识库,规范标准的工程程序,将项目开发过程中的知识、经验沉淀在知识库中,便于部门人员之间的共享。

    小结:明源POM系统帮助青和建立起了集团、分公司以及各项目的项目整体运营计划体系,有效地从整个项目的角度把握项目的开发进度,通过项目节点达成率评估项目进度执行情况;项目的各计划项的职责分工清晰,形象进度、工程付款、成本控制、质量管理相互关联,工程、设计、成本、销售等各部门形成了有效的协同;在项目进度的控制过程中,通过对各关键项的事前控制,及时有效的反馈和上报,做到了对项目的有效管理;集团总部对“项目现场”的形象进度状况能够实时、动态、直观的了解与监控,为关键节点的达成和成本的管控带来了极大的帮助;建立了各地区、各类型产品的进度模板,建立了各计划项的工作指引,积累了各关键项的成果,对项目运营过程中的知识点进行了有效的积累和传递。

    (三)、以资金为主线——全面预算管理系统的实施应用

    资金是房地产开发的血液,管理并用好资金无疑成了房地产必修课程。以资金为主线的全面预算管理,是连接战略与执行的纽带。青和集团首先由决策层制定企业的战略目标、衡量标准及制度规范,通过实施全面预算管理,把经营计划、财务预算及经营责任分解到核心业务部门,制定相应反馈、调整、考核的机制,实现各项运营计划与管理目标合理确定和有效执行。基于项目管理的财务、业务一体化,实时掌控预算、进度与成本的联动,打造高效价值链的协同,实现动态现金流预测与管理。

    (四)、纽带效应——审批流程的实施应用

    “如不抓紧当前有利时机开工,将会影响整个工程,但是流程还没有走完。”在房产公司,经常能够听到这样的抱怨!这确实是大多数房产公司都存在的弊病:总有走不完的流程,总有签不完的字。

    明源ERP辅助青和上线了工作流模块,解决了这一看似不大,但绝对不能忽视的问题。青和通过审批流,将集团、各子公司、项目的审批工作统一通过工作流“线上”即时审批,摆脱了以往“线下”繁琐、冗长的审批工作。同时也对整个集团的管理和控制起到良好的作用。项目开发计划、合同付款、公司年度月度预算、部门年度月度预算、领借款、日常报销都实现“线上”审批,极大的提高了工作效率。

总结

    通过实施ERP系统,青和集团首先对内部流程进行了整体梳理,一方面规范了销售管理流程,使其朝标准化迈进;另一方面梳理了审批流程,合同付款实现了电子审批,避免了纸质审批单流通不畅的现象。其次,通过实施ERP系统,提高了整体效率。在销售方面,公司领导可实时、直观地掌握各地项目的销售情况,并通过系统报表汇总分析各类销售数据,从而实现快速决策;电子审批的方式实现了领导异地审批,节省了流转时间,也提高了工作效率。第三,公司内搭建了信息一体化平台,使各部门业务无缝连接,实现资源共享和协同办公。最后,梳理了符合青和集团自身特点的成本科目模版、项目开发计划模版等,为今后其他项目的开发积累了宝贵的经验,促进项目的快速复制。另外青和集团还整理了明源ERP软件管理制度规范,实现了系统操作应用责任到人,确保了软件的可持续应用,推动青和集团信息化建设迈上新台阶。