当前位置:地产研究首页 > 名企 > 正文

华润置地辉煌背后的管理秘诀

明源地产研究院
2011-07-29 21:50:00
人物:    企业:华润置地
导读:

背靠华润集团这棵资金实力雄厚的“大树”,华润置地由“门外汉”轻松通过集团并购进入内地地产,并借助独特的“集团孵化”竞争优势,以北京为起点,快速布局全国24个城市,成为中国综合地产开发商的实力派

央企背景、身后是“财资雄厚”的华润集团,这无疑让华润置地成为地产圈里的“贵族”。背靠华润集团这棵资金实力雄厚的“大树”,华润置地由“门外汉”轻松通过集团并购进入内地地产,并借助独特的“集团孵化”竞争优势,以北京为起点,快速布局全国24个城市,成为中国综合地产开发商的实力派。而华润置地辉煌背后的经营管理秘诀又是什么?

独特的经营管理模式

1,经营模式的三次战略转型

通过并购进入内地地产,华润置地的快速成长首先得益其清晰的战略规划和高效执行力。截至目前,华润置地审时度势,站在中国地产城市化进程和市场演变潮头,前瞻性、谋略性地完成三次战略转型——从“单一住宅开发模式”到“住宅开发+投资物业”并举,再到“住宅+投资物业+客户增值服务”多领域发力。

单一住宅开发模式:1994年12月,香港华润创业有限公司战略注资当时北京华远房地产股份有限公司(即公司前身),由此掀开了华润集团在内地拓展地产业务的帷幕;随后2年不到,便以“华润北京置地”名义迅速上市;2002年,华润置地走出北京,开发上海滩项目,开始了全国化布局,并确立以凤凰城都市精品系列、橡树湾学府系列为样板产品线的单纯住宅开发模式。此种模式在当时很好支撑了华润置地多项目开发的效率和标杆项目的品牌辐射。

“住宅开发+投资物业”经营模式:2005年,华润置地接受母公司华润集团的商业地产注入,开始发展投资物业,由此,实现了第二次经营模式的转型——即初步形成以“住宅开发+投资物业”的双重经营模式。租售并举的模式有效实现了华润置地长短期回报平衡及现金流持续稳定增长,让华润的快速扩张能够基于稳定现金流,实现稳健式发展。

“住宅+投资物业+客户增值服务”经营模式:2007年,华润置地考虑到客户需求的演变趋势和母公司资源战略整合,大力收购母公司的“优高雅”装修和“华润建筑”业务;2008年,更是以1.97亿港币将“励俬家私集团”收入麾下;2009年,华润置地战略并购同济大学建筑设计院。至此,基本完成“住宅开发+投资物业+客户增值服务”的第三次经营模式的战略转型。

2,独特的“集团孵化战略”

所谓“孵化战略”,就是让一些土地先期由集团来购买和持有,等到项目比较成熟时再按市场价格注入上市公司。因为华润集团作为华润置地的大股东,资金实力雄厚,而上市公司无论在资产规模还是现金流方面,都有所不及,孵化战略这种“先放后取”的商业模式,使华润置地能够利用母公司的资产负债表做一些大规模项目。真正体现出集团孵化意义在两方面:资产注入前归属于集团的所有权,以及孵化过程中的资金支持。“集团孵化模式”通过对土地、资金杠杆的使用,使华润置地在短短数年内,由一个地方型房企,快速成长为房地产行业十强企业。

信息化管理诉求

1,集团财务管控模式要求华润置地信息化建设聚焦资金收支双线管控

分析华润置地的管理,绕不开其母公司华润集团的管控风格。华润集团鉴于以往严格、谨慎的财务审计使集团在1997年成功避过金融风暴的经历,更坚定和强化了对财务管控模式的高度重视。

在财务管控方面,华润集团首先将原先在二级公司(利润中心)手上的“资金使用权”全部回收,不再进行传统的“包干式资金管理”,而统一由集团集中审批,并对利润中心进行不定期的严格内审,每月监控预算。

因此,考虑到整个华润集团财务管控的风格以及房地产典型的资金密集型产业属性,华润置地在管控过程和结果上严格聚焦资金和现金流维度,针对影响现金流收支的项目销售管理和成本管理实现严格管控。为此,华润置地需要借助信息化系统,实现海量数据的实时、全面、准确查阅、审核和监控。

2,集团6S管理体系对华润置地“管理报告体系”提出更高要求

 1999年,华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系,目的不仅要解决财务管理方面的问题,还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。因此,“利润中心管理报告体系”是6S管理体系中的重点之一。“管理报告体系”兼顾结果和过程控制,并强调报表提交的及时性。

比如,在集团对华润置地的实际管理过程中,华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。

管理报告体系表现为在线形式和报告文本形式。在线形式偏重反映业绩和经营的数字,具有在互联网上同步互动的特点,集团领导可以动态掌握华润置地具体业绩指标变动情况,并就需要关注之处进行批示。

华润置地信息化规划与建设

1,基于“收”、“支”双线的信息化规划蓝图

华润集团和华润置地都异常重视信息化建设,认为信息化是公司加强规范管理、降低经营风险的有力手段。信息化远程实时、系统全面、可追溯查询、数据精准有效解决了集团及华润置地管控的信息化诉求。

基于华润置地的经营发展背景,华润置地信息化蓝图实现了以“收”、“支”双线为核心业务管理系统,以财务、OA系统为辅助系统,以后期商业智能、全面预算管理和管理合并系统为升华的整体框架(如图1)。

 

 

目前,华润置地已实施了包括成本管理系统、销售管理系统、财务管理系统在内的多个信息管理系统,并在各地区公司得到较好的应用。

“收”、“支”双线是指“收”以客户为对象展开,具体细化到华润置地内部管理是以客户为中心,包括售楼管理、租赁管理、客户服务管理、会员管理等业务;而“支”线则是以所有项目产品为中心,包括成本管理、采购管理、招投标管理、材料管理、供应商管理等业务。目前,华润正通过在核心业务信息化方面取得的阶段性成果,不断带动企业各相关领域的信息化建设。

2,IT规划基本原则及建设思路

基本原则:

●以业务能力框架为依据,应用系统需要高效支持华润置地的业务开展,满足业务需求;

●遵循整合原则,强化系统对内部管控和业务协同的支持;

●借鉴信息化先进实践,选择成熟、适用的技术和解决方案;

●充分利用华润集团对共性系统的规划和建设,与集团IT整体战略保持一致。

建设思路:

●总部和北京公司先行推行,再全国推广,这样风险最小,价值容易彰显;

●业务收益度——业务收益度最大的先上;

●业务紧急度——各区域公司先上;

●技术成熟度——对技术进行分析。

3,信息化推进逻辑

对企业来说,信息化建设实际上是对企业管理模式的一项重大变革,对于这种变革大部分人在初期都是持观望态度,一旦变革产生的效果不明显,很多人都会开始抵制变革,宁肯退回到原来的模式中,所以在信息化建设初期必须尽快让大家看到明显变化。因此,华润置地率先从核心业务入手进行企业管理信息化建设。

华润置地信息化推进历程也有效证明了这一点:早在2001年华润置地就采用明源企业版C/S架构售楼系统,2004年采用明源B/S架构的成本管理系统,而在同年底将售楼版升级为集团版,在尝到收支双线信息化管控的“甜头”后,2007年华润置地开始对全国会员进行统一规范管理,高效推行了会员管理系统。2008年又针对采购出现诸多问题,上线了明源采购招投标系统,有效实现了对全国供应商的规范管理以及对招投标全过程的精细管控。

4,收支双线管理成果

售楼系统是华润置地最具代表性的系统之一。2001年华润置地开始使用售楼系统,各城市公司均按相关规范,将售楼系统作为销售管理和统计的工具,从最初仅在北京公司的2个项目中使用,到如今覆盖各地区公司的所有在售楼盘,目前已通过该系统累计管理签约达万余套,签约金额百亿之多。

华润置地成本管理系统项目于2004年启动,启动之初就定位在“聚焦合同、全员参与、全程管理”的管控理念上。并在推广策略上通过成都、北京公司成本系统标杆示范,向全国其他区域深度推广,形成在华润置地的全面应用,实现了集团对22个利润中心的成本管控。而且随着时间进展,华润逐步完善现有的成本控制思想,使得进入到系统中的每一个人都能有目标成本管理的理念。目前该系统已管理各地区公司合同累计两千多份,涉及金额百亿之多。

华润置地信息化应用价值

1,为高层科学决策提供数据支撑

通过系统背后庞大的数据和信息支撑,华润置地决策从过去数据不齐全的经验式决策,转变到当前基于信息化全面支撑的科学决策。信息化系统已经成为华润置地管理层决策不可缺少的工具。

2,收支双线管控降低现金流风险

通过收支双线系统的广泛深度应用,华润集团总部和置地决策领导层对下属公司和项目信息抓大放小,牢牢掌控下属公司项目运营资金流入流出两大关键数据,有效降低现金流风险。

3,标准化有效支撑华润置地快速扩张

借助系统中的标准模板,如业务管理模板、合同模板、组织结构模板、产品库模板等,以及前期系统应用梳理出的业务和职能标准流程,支撑华润置地全国扩张管理不变形。

4,有效支撑集团6S管理报表体系

华润置地根据母公司管理报告体系和实际工作需要,自定义各类报表,通过系统参数设置,高效快捷实现了相应销售与客户信息的全面、及时统计与分析,实现了海量销售数据汇总和销售报表自动生成。销售报表反映不同时期的销售信息,使集团和利润中心领导迅速全面获取销售信息,把握销售节奏,保障资本运作的稳健。

5,实现规范的成本全过程管理和集团远程监控

通过成本系统实现了对已发生成本进行从合同订立、合同签约、合同变更、合同付款到合同结算的全过程管理。另外,华润置地总部通过对成本系统4级以上科目的统一标准和强制录入成本数据,集团可随时查看、监控各区域1-4级成本科目运行情况,实现集团对一线成本执行的监控。

6,实现数据库沉淀

华润置地目前拥有22个利润中心,通过以往项目在系统中各类精细数据的反复沉淀和细化分析,华润置地逐渐形成一大批基于产品、成本、销售、客户等维度的数据库,成为华润置地项目运营最宝贵的数据财富。比如在选择扩张城市和项目拿地时,有以前诸多公司项目成本、销售、客户、产品等各项分门别类的基础数据支撑和参考,有利于新城市项目的投资决策和高效项目运营。