当前位置:地产研究首页 > 名企 > 正文

Z企管理升级成就“销售霸主”

明源地产研究院
2011-07-29 21:51:00
人物:    企业:万科
导读:东莞Z企,作为东莞本土生长的民营开发企业,在与地产大鳄同台竞技中,不仅没有节节败退,反而突出重围,几年间迅速成就东莞地产霸主地位,成为华南地产一匹超级黑马。

东莞Z企,作为东莞本土生长的民营开发企业,在与地产大鳄同台竞技中,不仅没有节节败退,反而突出重围,几年间迅速成就东莞地产霸主地位,成为华南地产一匹超级黑马

在中国地产华南版图中,到处笼罩着万科、保利等地产大鳄的光环。作为世界制造中心的东莞,也自然成为地产兵家必争之地:来自深圳的万科、金地、富通,广州瑞丰,以及北京沈阳等地的30多家地产巨头齐聚东莞,争夺蛋糕。东莞Z企,作为东莞本土生长的民营开发企业,在与地产大鳄同台竞技中,不仅没有节节败退,反而突出重围,几年间迅速成就东莞地产霸主地位,成为华南地产一匹超级黑马。

东莞Z企管理的内在诉求

东莞Z企创于1994年,总部设于东莞,截至2009年底,已在东莞、阳江、天津、海南成立子公司,逐渐从一个区域房企成长为全国性地产集团。从发展至今,东莞Z企经历了两次战略转型,首先是从粗放管理的民营企业向现代企业制度的转型,并在经营上从“开发、物管、装饰、广告”等多元化经营转向专注地产开发。2006年,东莞Z企再次谋求战略转型,开启以东莞、珠三角为主,策略性布局全国的扩张战略,并将组织架构从早期“公司—项目”二级架构调整为“集团—公司—项目”三级架构,在管控模式上确立战略管控和操作管控并行。

自2002年确立专业化房地产开发的战略之后,依托东莞城市快速发展和自身全面扩张,Z企经营规模迅速扩大,并成为东莞地产市场的“销售霸王”。面对国家宏观调控的日趋紧密,以及地产大鳄接踵而来的市场争夺,东莞Z企高层敏锐意识到,只有推行一方面保证东莞大本营霸主地位,另一方面进军珠三角、策略性布局全国的“两条腿战略”,才能突出重围,寻求未来出路。

异地化扩张给东莞Z企的内部管理也提出了新的诉求:

一要构建高效的集团管控模式。一方面,东莞地产市场作为群雄相争之地,竞争异常激烈,东莞Z企必须建立自身独特的核心竞争力;另一方面,东莞Z企早期快速发展也带来了大量管理难题和各类大企业病,如内部业务和管理信息不通畅,部门协同差,总部与下属公司信息传递经常失真和延迟等。因此,无论是外部竞争还是内部管理,都要求Z企在随后的异地扩张中,保证总部对异地公司高效监控和风险防范,最大化保证跨区域多项目同步运营的管理不变形。

二要构建高效项目运营管理模式,做好成本管控。管好项目,也就管好了地产企业的核心业务,因此如何构建高效项目运营管理系统,特别是确立项目标准化、规范化管理模式,并在过程中管控好成本支出,成为Z企防范项目运营风险的重要举措。

三要创新营销模式,提升整体销售业绩。在管好项目的基础之上,实现项目的快速销售和价值最大化,是保证项目高效运转、提高资金周转率和资金投入产出比的关键。

四是实现财务业务管理一体化。针对实际管理过程中财务与业务脱节问题,东莞Z企需要通过信息系统打通业务和财务流转渠道,使财务与业务之间实现数据、信息和管理的流转及融合,实现财务业务一体化,最终打破部门壁垒,实现企业管理水平的整体提升。

五要构建一个基于“管钱、管人、管事、管流程、管知识”的信息化管控平台。东莞Z企早期快速发展使原有的管理能力已达到临界点,很难继续支撑企业更大范围的扩张战略,因此必须用新型现代化管控模式取代传统管理方式。具体通过信息化系统,实现四大核心资源——客户、产品、资金、知识的融合,构建一个管钱、管人、管事、管知识、管流程的信息化管控平台,提高Z企业异地扩张的整体管理水平和业务执行效率。

东莞Z企信息化蓝图与实施

1,信息化蓝图规划

面对以上经营与管理的各种诉求,东莞Z企从2006年开始筹备信息化小组,招募IT精兵强将,计划在2年内搭建一个综合集成的信息化管控平台。在信息化规划前,东莞Z企认为IT必须承接管理,IT就是管理的固化和规范,要求整个信息化构建必须依照并承载东莞Z企本身的管控模式和理念,充分实现信息系统与东莞Z企战略、管控、流程和业务的紧密绑定。

最终,东莞Z企的信息化蓝图确立了“以企业门户为信息集成平台,以地产业务全面解决方案(ERP)为核心业务系统,以全面预算管控企业全部资金收支过程,以流程管理为公司业务与管理主脉络,以财务和HR管理为管理辅助,以知识管理为业务辅助配套”的六大IT系统框架(如图1)。

 

对于公司核心业务的管控,东莞Z企建造了项目运营管理(POM)和客户关系管理(CRM)两大信息管理系统。即包括“项目计划管理系统、采购/招投标管理系统、成本管理系统”的POM系统;包括“售楼管理系统、租赁管理系统、会员管理系统和客户服务系统”的CRM系统。

另外,东莞Z企的客户资料库、合作伙伴库、采购材料库、文档库、知识库等大批基础公用资源也实现了在信息化系统中的全面打通,强化了企业资源全方位整合。

东莞Z企将整个企业门户作为基础管理平台,融合了通用的财务管理和人力资源管理软件系统,再与基于房地产核心业务解决方案的明源ERP系统无缝对接和全面整合后,最终形成了东莞Z企财务业务一体化的整体信息化管理体系。

在各系统之间的整合上,东莞Z企通过BPM系统对整个企业流程进行梳理,固化一个主流程,从而让各系统在依托主流程脉络上实现了各种信息数据的快速畅通流转,最终从流程上实现数据的有效对接和流动。

2,信息化建设阶段:管钱—管人—管事—管理辅助支撑—决策支持


3,信息化的选型思路——拒绝一体化,选择“1+1组合模式”

东莞Z企信息化启蒙很早,2001年就采用明源2000版售楼系统,并在2005年启用明源C/S成本管理系统,但全面信息化建设却是从2006年开始,经过为期一年的国内标杆房企IT应用考察及国内外地产软件商的多轮考察后,东莞Z企确立了以明源和甲骨文为主的全面信息化建设。

对于信息化选型,东莞Z企拒绝一体化思路,认为房地产的高度专业化和知识壁垒,决定了房地产软件厂商不可能一家独大,所以若有一家软件商表明可解决所有问题是很不务实的。在考察IT标杆的信息化建设和国内外软件商资质特点后,东莞Z企最终确立了信息化“1+1组合”的强强联合选型模式——即选择以明源为代表的核心业务系统和以甲骨文为管理支持的通用型软件。

东莞Z企信息化应用三大亮点

亮点一:成本管控实现“采招管理—合同管理—资金管理”的业务流程标准化

东莞Z企认为业务标准化是应对异地化扩张风险,提升项目运营效率的关键措施,因此,Z企针对项目管理各关键模块的标准化流程进行了研究和实践。对项目计划管理、采购招投标管理、成本管理三个关键模块进行了流程梳理和标准规范。

对于项目成本管理,东莞Z企并不认为就是简单狭义的控制成本,而是基于“成本事前筹划、事中动态监控、事后成本归集和成本数据库沉淀”的全过程管理。东莞Z企认为,招标管理是项目成本管理的前端,要管好成本首先就要管好招投标。为此,针对工程建设环节,东莞Z企在每月25日前就做好下月的招标计划,并测算出相应招标批次及对应的合同资金(即预算费项)。其中,招标批次计划决定未来合同该不该签的问题,而预算费项管控合同该签多少的问题。东莞Z企的招标系统在流程上作了设置,只有通过月度招标计划审批的招标计划才能进入计划流程,由此使成本与合同管理实现了事前的计划和预防,在源头上管控了成本支出。

在成本过程管理中,以成本管理四步法为管控理念,每月将当月动态成本与实际成本进行比对,分析差距,找出问题,采取措施,最终实现成本的事中严控。其中较有特色的是对工程变更和现场签证的“节、超单”进行分析,有效实现了对常见多发成本失控的针对性管控,减少了工程变更和现场签证成本风险。

最终,通过招投标系统、成本管理系统和财务系统实现对项目中采购招投标、合同成本和款项支付的规范化管理,东莞Z企形成了“招标批次—预算费项—伙伴管理—合同管理—成本管理—财务管理”的业务流程标准化管理。

亮点二:依托CRM系统平台,推行“莞深同城5+2生活模式”理念 

伴随深圳房价挤出效应,莞深高速路网成型以及珠三角城市群的融合,东莞Z企管理层敏锐地意识到将出现大规模深圳客置业东莞的跨城购房潮,适时提出了“莞深同城5+2(5天在深圳工作、2天在东莞居住)生活模式”的理念,并凭借紧邻深圳的3个50万平米大盘,依托与主流媒体和自身营销平台——CRM系统的支撑,将这种崭新的生活模式逐步变成了现实,引领“莞深”城市越界的置业主流,实现了高达50%的销售额来自深圳客户的佳绩。

 一定程度上,CRM系统支撑了东莞Z企莞深两地销售。利用CRM系统,东莞Z企建立起了完整、统一、规范的客户数据库、销售数据库、客服投诉及意见数据库,营销人员可随时调用CRM系统查看客户尤其是深圳客户数据。并对项目售前、售中和售后整个过程实现精细化管控。

亮点三:“1+1模式”实现财务业务一体化

业务与财务系统的分工。许多公司表示财务与业务分离为“两张皮”,缺乏信息化经验的企业更是财务系统与业务系统存在两套数据,差异较大。但东莞Z企基于明源业务系统与甲骨文财务系统的数据对接及流转却实现了高度的统一和融合。即明源ERP中成本系统、销售系统与甲骨文财务系统通过开放式接口,实现了成本支出、销售收入与财务数据的三者融合,有效支撑了业务与财务的关联和融合。除了接口规范和数据对接外,明源与甲骨文两大系统还实现了更深层次的结合,形成“一套数据,多套报表”的管理模式,即明源一套业务原始数据,可生成甲骨文多套管理报表的管理模式。

信息数据流程角度——明源业务在前端,甲骨文财务在后端。明源ERP数据更多是站在东莞Z企企业经营角度,甲骨文财务数据更多是站在企业应收、应付的财务角度。从数据流通维度来讲,整个东莞Z企IT系统实现了明源在业务前端生成原始基础数据,而经财务业务接口流转后,甲骨文将明源收支双线数据进行清理和细分,通过数据的进一步归纳与分析,生成东莞Z企决策层、管理层需要的管理报表和决策信息。

管理IT诉求角度——甲骨文在前端提供各类细分财务和管理报表,明源则在核心业务后端,提供甲骨文原始基础数据。东莞Z企管理者需要定期或随时查看企业经营数据与各类报表,那么首先需要甲骨文提供各类财务和管理报表,而甲骨文财务报表具体数据正是从明源收支双线的业务系统中来。因此财务与业务在东莞Z企已经密不可分,而业务系统正是整个东莞Z企运营和管理最原始的记录。

单点登录,明源业务消息集成与甲骨文门户对接。东莞Z企信息化实现了信息门户与业务系统的整合,即以甲骨文为东莞Z企信息门户平台,以明源为其门户中核心系统。具体而言,明源ERP系统中的计划管理、成本管理等业务流都以“待办消息”自动发送到甲骨文信息门户中去,而在系统中,员工可以实现单点登录,从信息化门户登录进去,就可以直接进入明源ERP系统中任何一个子系统,完全没必要再次登录明源各个子系统。而明源系统中创新的“事找人”的工作方式也一并融合到东莞Z企信息化门户中。

明源业务与甲骨文接口统一标准高效对接。尽管强强联合,东莞Z企同样重视两大系统间的一体化问题,明源与甲骨文接口问题成为系统集成的焦点所在。最终东莞Z企提前确立了两大系统中的相互接口设计标准和需要传递的关键数据,这些细节规划设计后再进行测试、对接,实现数据的流转与一体化。目前明源ERP整体解决方案中销售系统、成本系统以及BPM报销系统都可全部“走”到甲骨文财务报表中。

东莞Z企信息化成功经验

1,后发优势明显,在国际化视野下进行IT选型

早期国内房地产信息化是摸着石头过河,相对成熟的地产专业软件商较少,东莞Z企2007年开始全面实施信息化,具备了信息化构建的后发优势,能充分吸取诸多IT先行者的成功经验,规避了万科等早期缺乏整体规划带来的信息孤岛等问题。另外,选择明源与甲骨文两家主要软件商,也是站在专业化和国际化的角度进行考量。

2,高层牵头,强力推行,资源保障,绩效绑定

东莞Z企高层都非常重视信息化建设,在资源投入上达数千万;在组织保障上,特别设置专门的信息化部门,并全国招募IT精兵强将,信息化部门编制多达9人;在信息化执行上,东莞Z企总裁亲自牵头,在软件选型、验收等关键节点全程参与,并直接参与关键系统的建设和研讨。另外,东莞Z企还将IT建设与各部门员工绩效KPI直接绑定,保证了信息化的高效推进。

3,整体规划与滚动规划

东莞Z企信息化建设拒绝零散和随意性,坚持以战略和业务为导向,采取整体规划、分步实施的稳健策略。整个信息化分三期,分试点项目依次推进。另外,东莞Z企考虑到房地产行业个性化、开放性和非标准化特点,提出持续滚动规划策略,满足了系统开放性和可延展性的需求。

4,IT与业务相互渗透,规避两张皮现象

  东莞Z企信息化建设强调IT与业务的深层交互与渗透,IT部不是给业务部大讲技术语言,而是当好“IT翻译员”,以业务人员听得懂的语言,打通部门之间语言障碍。另外,东莞Z企将信息部门骨干分别任命为设计部副经理和销售部副经理,从职能和权责上保证了IT对业务的深层理解和价值融合,有效规避了常规的IT与业务两张皮的问题。