当前位置:地产研究首页 > 名企 > 正文

“大成本理念”的成本精细化管控

《明源IT&地产》 潘勇堂
2012-03-01 23:35:43
人物:王旭东,叶醒    企业:融侨集团
导读:成本管理是项目管理“铁三角”的关键一角,在制造业、零售业成本制胜早已是诸多企业核心战略和竞争力所在。在当前楼市寒冬大背景下,房企成本管控能力已经成为企业实现目标利润和稳健现金流管理的重要支撑。融侨在成本管理有何建树?且看融侨“大成本”理念下的成本精细化管

一个项目的成功离不开成本的管控,成本管理是项目“铁三角”的关键一角,尤其在融侨面临越来越多招拍挂拿地,行业利润逐渐摊薄后,成本管理管的好不好,直接影响项目利润的高低,但这种管控融侨的出发点不是做成本减法,而是基于融侨产品品质保证的前提下实现成本价值管理,真正“用好用透”每分钱。

   一、 融侨成本管理面面观——多维度“把脉”成本

融侨对于成本的认知,可谓“系统且深刻”,从成本宏观角度来讲,融侨副总裁叶醒推崇“大成本”管控,叶总强调:“成本管理视野不应当只是局限在成本本身,而应当与产品品质、项目利润挂钩,目标成本的调整要同步对销售及利润进行综合测算。所以成本要做好绝不是成本一个部门的事,而更应该是在“全员成本、全程成本”意识主导下的进行成本管控。同时,融侨成本在执行中要尽量管理前置,一开始就与设计配合,关注项目前期定位和产品设计,只有前端客户定位、产品定位等做好做准,后期成本的水准、目标成本才会清楚和可控。从这个意义上讲,成本管理只是产品设计的附属产物,成本管理本质上不能改变产品成本。所以,早期成本管理做的工作仅仅是操作层面的选择厂家、比价定标、成本核算等常规动作,它在项目运营大链条上已属于事后管控。”

从集团管控角度讲,集团人事行政中心总经理管庆华认为:“融侨成本管理本质上是对物的管理,具体而言,人财物是集团管控区域的三个“抓手”,作为资源整合型的房企对“物”的管控,核心在于通过采购招投标进行全面管控,而采购招投标的管理在融侨来说正是成本管理的重点。”

从单纯成本管理看,融侨工程成本中心副总经理翁建模认为:“融侨成本管理本身是伴随融侨经营发展而不断演变,经历了从早期侧重成本核算、中期侧重目标成本管理再到后期侧重成本价值管理三个阶段,从外部来看,融侨从早期协议拿地到招拍挂拿地,土地建安成本占比越来越大,而客户对产品品质需求也在快速提升,很多外因都导致对成本管理的要求越来越高;而从内部讲,融侨成本岗位从早期预算员、到造价员再到成本专员,岗位的变迁也说明了融侨成本管理定位的转变,以前成本谈的都是价格,现在成本谈的都是价值。而在观念上融侨也从过去成本管理如何节约钱,到如何花钱,再到钱花在刀刃上逐渐转变,融侨成本管理还在继续深化。”

    二、 融侨早期成本管理问题——只有先认清问题才能有效解决问题

卓越的成本管理不是一天练成的,好的成本管理也没有尽头,尤其国内房地产早期“成本收入占比”不高的情况下,房企成本管理多少缺了点“严抓狠控”的决心,应该说融侨20多年近70个项目开发,也积累了相当丰富的成本管理经验,也形成了一套岗位明确、权责清晰相对完善的成本管理制度,但对成本管理的体系性、规范性、前置性、自动化等还有提升空间!就融侨早期成本管理问题归纳起来有以下几点:

    1、成本意识不浓、缺乏“大成本”观——谈到成本观念,融侨副总裁王旭东表示:“早期融侨成本管控意识不是很强,部分项目负责人在乎的是把房子建完、卖完,过程不出质量事故,不遭重大投诉,就算“交差”了,但真正要是面对面核算一下项目花费的总成本,不少项目总经理不免冒一身冷汗。”成本意识的淡薄也体现在其他业务线上,很多时候“做成本的讲设计可谓头头是道,而做设计的讲成本也口若悬河”,成本与设计的深入理解还是问题,很多时候业务线、职能线都不能站在“大成本”的视角考虑本部门工作。


    2
、成本控制滞后,施工图阶段才出目标成本 ——70%甚至更高的成本早在设计阶段就发生了,但融侨项目目标成本的确定大部分都在施工图纸出来后才确定,已经属于事后成本控制!
 
    3、大多为已发生成本、动态成本回顾机制缺乏——融侨城市公司周例会上所反应的项目动态成本,一是侧重于实际发生成本和付款情况,二是缺乏结合项目目标成本执行的对比分析。而集团每季度和每半年汇总和统计各项目目标成本执行情况,基本都是通过手工汇总与统计,数据延迟,错误较多,且不能随时监控动态成本与实时回顾。

4、付款计划失真、资金安排准确度有待提高——融侨已构建了基于合同为单位的资金上报方式,但财务每季度牵头编制的工程付款计划表没有定期滚动刷新,导致相关部门无法获取最新付款计划的执行情况和最新的付款计划,引起决策层无法对项目的资金线做出准确的预测和管控。

    5、
成本OA缺乏业务携带、偏“形式”化审批——早期融侨成本审批是通过OA系统,OA审批数据是经过手工的填写或者以附件的方式上传,没有与成本业务数据关联,导致决策层在审批过程中不能方便获取相关业务数据进行参考,比如已付款多少,还有多少未付,目标差距有多少,这样的审批没有携带业务数据,决策者有点“为审批而审批”走形式的感觉。另外OA审批的结果不能直接反馈到业务数据当中去,不能很好的与业务数据融合在一起。

6、成本缺乏预警和强控指标——目前成本管理过程中的异常情况必须通过人为的去判断、识别和排除,无法通过成本的预警和强控指标主动的识别出来,从而无法及时的发现问题并无法有效的降低风险。

三、融侨成本变革“16字”策略——统一思想、优化体系、工具固化、持续优化

    该如何推进成本管理的优化和提升?融侨集团面临的问题是,一方面成本已经作为项目运营铁三角的关键一角,对项目越来越摊薄的利润起着巨大影响作用,融侨需要在高品质楼盘和成本控制两者间寻找一个平衡;另一方面融侨集团架构调整后,新组建的成本团队对融侨成本管理认知不一,如何快速统一成本观念,如何在集团可控的前提下实现区域成本的有效管控?如何推行“全成本”管理,就成为摆在集团高层面前的问题!

最终,融侨高层通过对融侨历史成本经验,结合行业标杆和融侨现实,提出了“统一思想,优化体系,工具固化、持续优化”16字策略。其中统一思想在于针对融侨新组建的集团职能部门统一成本理念,强化成本新思路,而优化体系在于针对前期成本问题进行针对性有效解决并沉淀出标准,工具固化主要体现在通过成熟的成本管理IT系统对融侨新的成本管控体系,管理思路进行固化;持续优化则是强调成本管理循序渐进、螺旋上升的务实改进,最终不断提升融侨成本管理水平。具体而言:

   1、统一思想——全员成本、全程成本、责任成本


    融侨叶总多次强调,没有统一思想,后续的管理制度、标准、表单、
IT系统执行水准将大打折扣,因此融侨强调在集团掀起一股“全员成本、全程成本、责任成本”的观念风波,全员意味着公司上上下下都须有成本意识,全程成本是项目从投资拿地到竣工入伙整个过程都需要进行成本管理,责任成本则强调成本管理推行的责任机制,责任到部门、到人,最终保障成本管理落地。 

    2、优化体系——构建前端成本测算、中段成本控制、后端成本核算的全生命周期管理体系
    该如何优化成本管理体系了?融侨高层给出几大思路,首先是从大成本讲,成本体系要做到“让总裁在进行成本决策时,可以看到成本变化对销售的影响关系,乃至利润的影响,以此作为决策参考依据;其次,在成本执行过程中,总裁应当能够实时查看到实际成本与目标成本的对比,及时发现成本异常而快速处理;然后,在跨部门协同上,集团需要打通成本系统与财务核算系统,确保业务数据与财务数据一致性和有效性,最后,站在集团资金的角度,应当能够实时掌控到销售回款和成本付款的信息,确定集团的现金流量情况。在上述要求下,融侨构建了基于成本全生命周期即投资论证阶段的成本测算、设计工程阶段的成本控制、竣工入伙的成本核算的管理体系。

   3、系统固化——管理理念固化、业务与IT系统绑定、实现成本体系的过程管控

优化了成本体系,构建了成本管理标准后,如何保证成本管理的快速落地?通过成本信息化系统固化落地是行之有效的举措。因此,融侨需要建立一套成本管理体系的IT支撑平台,建立涵盖项目业务环节的完整成本管理链条;使合同管理、成本管理、财务管理等相关模块之间可以无缝链接,各部门可以通过数据授权的方式查看与自己相关的业务数据,实现数据共享,从而从根本上提高各部门的协作效率。同时,在成本风险上,需要构建起通过电子审批流程驱动成本各项业务开展的高效平台,审批流从业务系统中收集申报数据,结合管理权责与审批权限,完成审批。审批完成的结果再由审批流自动送回到业务系统,实现日常操作与系统运用的紧密结合,成本线上线下整体效率最优。

4、持续优化——先僵化、后固化、再优化,成本管理螺旋式上升

成本管理的推行必须有务实的心态,尤其通过信息化系统第三方工具去推动新的成本管理思路和标准。融侨为更好推进成本管理有效落地,采取了“先僵化、后固化、再优化”的策略,这种策略本身就昭示全体融侨人不要完美化成本管理系统,不要奢望一次成功,这个理念提前消除了部分员工对成本管理系统上线和应用带来的理性或非理性的抵触和阻力,融侨成本推行的理性策略和刚性执行要求,确保了融侨新的成本管理体系有效落地!

四、融侨集团成本管理提升落地要点

    1、实行成本分级管控——为更好管控成本,融侨推行成本分级管控,具体而言,集团重点对成本进行监控和纠偏,基于项目定位做好对目标成本的管控,确保目标成本符合项目利润要求,集团及总经理在成本管理过程中参与大额合同的审批,以及时发现超出目标的异常成本,另外集团对所有报批报表进行规范统一,比如统一目标成本测算模板,统一目标成本科目,形成各种建筑类型的消耗量指标。而城市公司则具体执行成本,基于科目细化成本管理,负责招标、合同以及付款的有效管理。

    2、目标成本管理——早期融侨目标成本会在施工图时确定目标成本,后期将实现在方案规划阶段确定目标成本,以此系统提升成本管理的水准,目标成本确定后,将具体分解成合约规划,然后以规划的合约实现对成本执行的过程控制。当合同签约超过目标成本,系统会及时预警或强控,若是对目标成本进行修订,也需要有相对严格的审批流程,以此保证了融侨目标成本的严肃性和过程管控效果。

    3、合同管理——合同管理是成本管理的关键点之一,融侨采购招投标也在集团成本管理中心,融侨基于合同实现了合同申请、合同签订、合同变更、合同付款、合同结算的全生命周期管控。而在具体合同执行风险和效率上,融侨推行了合同标准化管控,对所有合同按照20\80原则抓大放小进行管控,具体对总包合同、景观、装修和铝合金四类合同进行标准化。而在合同格式上则遵循通用条款和专用条款的分离化,由此实现了审批效率的提升和审批风险的减少!

    4、设计成本管理——融侨强化成本的事前策划,重点在成本与设计的深度配合,为更好实现成本管理的前移,融侨专门制定了基于成本视角的设计全过程管控,即在事前实现设计图纸严格会审和责任状机制,过程中针对设计变更实行严格审批流程、事后针对设计变更数量金额进行严格考核。具体而言,在设计阶段,设计研发中心就和成本中心联合审核产品,尽可能在前端就避免设计浪费、无效成本,通过这种设计全过程的精细管控,一定程度上解决了成本因为设计带来的成本管控难问题。另外,融侨还注意通过设计标准化、配置标准化、材料标准化和施工标准化来从产品标准化角度减少设计变更。

    5、成本过程强控——成本管理一头(目标成本)一尾(成本核算与沉淀总结)固然重要,但成本管理始终离不开过程中的目标坚守,融侨成本过程强控主要通过动态成本回顾比对目标成本来实现,核心在于针对合同签订、合同付款、设计变更、现场签证进行管控。基于此,融侨建立了动态成本日常监控、月度、季度回顾机制,通过系统自动计算出实时的动态成本,及时发现成本的异常数据问题,从而有效的降低风险。具体而言城市公司应该根据情况建立半年、季度甚至月度的成本回顾及汇报机制。

    6、设计变更管理——错综复杂的设计变更是成本管理的老大难问题,为更好规范设计变更,融侨强调必须先审批后实施,并累计和考核设计变更总量、季度、月度发生多少,这种先审批后实施的做法也方便了后期的结算,并从管理上有效减少了设计变更。另外,融侨针对较大合同金额的设计变更必须另走补充协议。

    7、月度资金管理——房地产是典型的资金密集型行业,资金腾挪进出的成本很大,因此如何有效做好现金流尤其是月度资金计划管理就非常重要,融侨为更好推行月度资金计划管理,建立三个月滚动工程付款计划。要求各部门每月按时上报工程月度付款计划,且需保证准确度,在管理上,融侨优先保证计划内资金的支付,针对计划内的资金支付建立快速通道,而对没有计划的付款就审批限制不能直接生成凭证,虽然也可以支付,但审批的时间周期会很长。由此这个刚性流程就逼着各项目做准月度资金计划,从而保证工程月度付款的准确率,提高资金安排的柔韧度。

    8、实现成本与财务数据精准对接——为更好解决成本与财务两大系统的数据对接,融侨利用明源现有财务借口实现将成本系统中的付款凭证自动写入到财务系统,解除了人工两边操作的麻烦,也降低出错可能性,同时利用从系统将数据导出的功能减少手工对帐的工作量。逐步将财务人员从日常制证及核对工作中解脱出来,可以转向更高的管理会计领域,提高集团的经营效率和效益。

    9、成本预警管理——建立了成本预警和强控机制,在流程执行中自动把读取相关预算目标数据、预算执行数据,对比业务规则约定。一旦没有遵守新规则,不用上级来发现,信息系统可能已经预警或强控,成为一种“硬”的约束。通过系统及时预警和强控,协助高层第一时间发现问题,并及时采取措施,有效降低风险。

五、未来融侨成本管理之路

    基于上,融侨基本实现了全集团规范化、透明化、可控化的成本管理,面对未来成本管理,融侨坚持“持续优化”原则,将从三个方面继续推动成本管理系统的深入应用,其一是在成本核算环节通过系统全面沉淀成本数据,完成成本知识和经验的积累,这些宝贵的成本数据也可以为其他部门所共享,在数据应用上,系统能有效实现不同时期、不同项目成本控制水平的比对,从而为公司决策提供数据支持,为新项目的测算、预算提供参考与指引,最终提升目标成本的编制水平。其二,通过动态成本回顾机制逐步丰富权限指标,能从更多角度对成本过程进行监控和分析,并规避日常运营中潜在的风险,提升过程中成本管控水平。其三,待成本组织、流程、体系更加深入的时候,融侨将考虑依托系统建立全员责任成本体系,有效实现责任成本的管理和各业务部门的绩效相结合,建立起量化的考核指标、定量的考核评价办法以及量化的绩效激励措施,以此将融侨“全员成本、全程成本、责任成本”推行一个新的高度。

    融侨“大成本”的精细化管理,正在路上......