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冲刺百亿 快周转下的二度放权

第48期《明源IT&地产》 潘永堂
2012-10-12 22:43:44
人物:    企业:万科
导读:2014年冲刺100亿,向山东26个百强县复制扩张,以净资产收益率超过上市房企最好水平为目标,天泰极富挑战又让人亢奋的战略目标让每个天泰人激情满怀。作为一家18年来素以执行力强、管理规范著称的房企,如何在当前错综复杂的楼市中开拓进取、谋划未来?

企业经营讲究均衡发展,早在2002年天泰掌舵人王若雄就提出了享誉业界的“三线一圆”企业经营理念,强调业务线、管理线、品牌线与文化圆的均衡发展。天泰“兴业报国”的价值观渗透到品质产品和真诚服务中去,成就了天泰备受业界认可的企业文化圆和品牌线;内部管理线借“三会”治理机制、TTEM精细化管理、ISO9002质量管理、ERP信息化管理、仆人领导式管理等实现了飞速发展;而相对文化圆、品牌线、管理线的跨越式发展,业务线显得相对薄弱,比起同年起家的龙湖和后来者恒大等上百亿、近千亿的业绩,天泰业务线尤其是销售业绩成为天泰整体经营和均衡化发展的短板。因而天泰年度经营纲要中明确指出“天泰各项工作必须以业务领先的上市地产公司为标准来衡量自己,并在业绩尤其是利润上强调必须以净资产收益率超过上市地产企业最好的水平为目标。”

如何提升净资产收益率?考虑到净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数,而资产周转率提高,体现在项目开发加速、项目资金周转较快。天泰在销售净利润上很难持续提高,而随着降低资产负债率所带来的权益乘数下降,因而只有通过提升资产周转率才能有效提高净资产收益率。另一方面,在“大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼”趋势日渐明显的地产业,在没有其他创新策略时,房企唯有强化管理内功,加快项目开发,通过快周转做大做强。在天泰的2011经营纲要中,开发提速已经成为执委会最重要的任务之一。

 

一、快周转策略:单项目提升开发效率、多项目产品标准化

 

客户口碑、青岛地产界黄埔军校、十多万业主一路追随、绿色节能产品的竞争力、高效执行力等,为天泰提供了良好的发展土壤,但要实现快周转,关键在于保证项目投资收益的同时提升单项目开发效率和多项目整体运营效率,即实现单项目从拿地到销售全过程开发效率的提升和周期缩短,以及多项目整体运营效率特别是多项目交叉运营下总部资源的响应速度和部门间协同效率的提升。

要提升单个项目的运营效率,首先需要提升“片段效率”,即投资、设计、工程、成本、采购、销售等各条职能线的专业性和执行力提速,针对此,天泰打造学习型组织,每周六会组织专业学习与探讨会;其次,项目总经理作为项目三军总指挥,必须实现总部各条专业线在统一的项目计划目标下,部门间有效协同,上下工序有效衔接,整体运营最优,这就要求天泰必须构建一套基于项目开发整体计划运营,以项目主项计划为主线、以关键里程碑节点和项目专项计划为补充的计划管理体系,借助计划管理信息化平台,快速规范早期项目开发过程的松散协同和管理粗放,提升单项目运营效率。

如果说单项目运营靠项目主项计划统筹全局,那么多项目尤其是跨区域多项目运营就要靠产品标准化。产品标准化不但可以实现项目定位、设计、建造、销售的可复制,有效缩短各业务工期,更重要的是可以带来管理标准化、流程标准化以及管控模式可复制化。在实践中,天泰近几年一直在大力推进产品整体的标准化和部品模块的标准化,并强制将复制产品的创新率控制在15%以下。

 

二、激发项目活力,快周转下的二度放权

 

天泰早期在青岛开发项目时,总部和项目一线距离近,决策层与管理执行层沟通、交流方便,各种指令与信息传达不会延迟或失真,伴随济南等异地项目的扩张和人员规模的扩大,总部决策层和职能中心的管理半径、管理幅度快速加大,总部指令的执行和监控都开始不畅,而项目一线也感觉处处受缚,展不开拳脚,因此分级管控基础上的渐进性放权成为天泰跨区域多项目发展的必然选择。

 

1.控放权风险:严格的预算管理体系+三会治理结构

放权是企业扩张做大做强的必然趋势,关键在于总部自上而下向经营体倾斜,激发一线活力,但放权不宜过快、过慢或是幅度过小;另外,企业内部放权须有可授权之人,以及相应的控制监督考核平台,从而在收益灵活、风险可控下达到动态平衡。

天泰具备较好的执行监控分离机制,早在2003年天泰就开始推行由董事会、执委会、考监会组成的“三会”模式,董事会负责集团战略、年度预算、土地获取等重大问题决策,以及企业文化的调整和完善;日常运营绝大多数在执委会(总裁执行委员会),由总裁、副总裁以及后期加入的成本、财务、营销总监等组成;考监会(考核监督委员会)独立实施天泰经营和财务监督工作。“三会”分工和制约模式为放权提供了机制保障,规避了放权过快的风险。

而在财务风险控制上,天泰2004年就专门针对财务进行体系优化,将财务预算、执行、调整和审批严格进行全过程管控,绝不允许超过总预算。预算外董事长审批的异常管控,以及预算内快速审批的效率机制,天泰成熟的财务与预算管理也从源头规避了放权的资金风险。

 

2.二度放权:从单一CEO到团队CEO再到项目CEO

天泰放权经历了从单一CEO向团队CEO再到项目CEO的“二度放权”。

第一轮放权是在2005年,从过去创始人决策机制向职业经理人团队决策机制转变,即“老板”放权给“执委会”,目的在于强化团队科学决策,从机制上解决高层之间信息互通、协作分工、观点碰撞和科学决策问题,表面上看似比单人决策效率低,但由于它取代和融合了以往诸多零散高层办公会议,因而更集中和简化,这种模式天泰称之为团队CEO。

第二次放权是在2008年楼市寒冬,执委会放权给项目总经理,相当于团队CEO向项目CEO的转变。以前项目拿地、产品定位、方案设计、营销定价都是总部下达给项目,而现在是项目总经理开始成为项目第一负责人,要求总部各职能中心高效协作。本次放权很好地将权力转移到项目总经理,此时项目总经理成为天泰利润来源的直接负责人与被考核人。

 

3.激发活力:项目经理从“车间主任”升级为“厂长”

早期只有2-3个项目时,天泰总部职能式管理下,项目总经理相当于“车间主任”,总部投资部拿到一块地、确定项目经理后,将营销、设计人员拉在一起做设计方案,执委会确定方案后,就交由项目经理来实施开发,之后交给营销部卖出去就完事了,整个开发过程中项目经理其实就是工程经理,相当于来料加工。当十几个项目并行开发时,执行和运营复杂度急剧增大,决策层不可能像以前一样亲临异地项目现场解决问题,因而急需有一位综合能力卓越之人作为单个项目的第一责任人,承担项目经理即“厂长”职能,这种身份与权力突变,快速激活了项目经营的活力和动力,以至于天泰每个项目都有专属的“爹妈”操心了。

转型后,项目总经理被总部鼓励自己去找地,自己牵头各部门去看地,评估后再说服总部去开发这块土地,整个工作出发点和思维完全发生了变化。对此,天泰城项目总经理郝光社认为:“某种程度上,天泰项目总被赋予的权力已经大于万科等常规矩阵制项目总,现在手里抓着设计、成本、工程、营销、客服、物业等权限,深感责任和业绩挑战巨大,因此压力更大,不得不快速成长起来,完成总部的各项指标才是关键!”

 

三、快周转下的总部项目组织定位与保障

 

1.强中心与小总部模式

快周转诉求下,天泰总部与项目定位、分工更加清晰,目的在于将公司优势资源在项目层面上有效整合,以项目为盈利中心的基础上强化各专业中心资源能够更方便、有效协调到项目上去,逐渐形成“小总部、强中心”的模式。

具体而言,总部职能中心被定义为专业支持平台,“要做大做强做专”,在中心人力分派上将总部营销、设计、采购、成本专业人员派赴一线项目公司,接受项目总经理指挥,而在个人成长和专业知识方面仍接受总部中心总经理管理。集团职能中心人力大多奔赴一线,总部鲜有人在,笔者在天泰总部采访期间,座位上的员工屈指可数。而中心总经理大多作为专业领域专家,担负整个项目运营和管理,支持、监督和检查项目工作,指导解决项目团队能力之外的专业问题,甄别本部门专业人员承担的项目工作完成质量,检查项目公司是否遵循本专业规范。这在一定程度上弥补了项目总专业领域上的不足。

 

2.项目从“执行中心”到“利润中心”转型

放权后,项目总经理从过去只管一片的“车间主任”向现在必须统筹全局的“厂长”转变,而项目本身也作为天泰早期的执行中心(工程建设)向利润中心(刚性的投资收益率指标)转变,而相应地,总部第二轮放权后,项目总经理拥有更多财务、人事权限,也更方便协调天泰集团内外部各种资源。

 

四、项目利润中心制下的人才培养与支持

 

1.项目董事长将项目总经理“扶上马,再送一程”

伴随天泰项目增多和快速放权,作为关键角色的项目总经理能力是否匹配业务发展显得非常重要,天泰在放权过程中也担心部分项目总经理能力不足,于是将执委会高层授权为项目董事长,这样天泰执委会高层一方面是公司领导班子、一方面是项目董事长,在指挥项目整体运作、协调总部中心职能人员及资源方面发挥了保障作用;其次,针对部分工程管理出身的项目总经理可能缺乏项目全局把控能力,项目董事长直接言传身教,指挥项目运营难点、痛点的解决,将项目总“扶上马,再送一程”。

 

2.“鹰计划”:总部人员奔赴项目一线

为更好配合放权和项目利润中心转型,天泰特别推出了总部-项目间人才输送和管理的“鹰计划”,即把总部职能中心的人才放到一线项目。项目一线协调总部中心资源,由总部职能中心负责人直接指派,但项目总经理若认为总部指派人员能力不足,可以要求换人。最后,为保证总部输出到项目一线的“鹰”能够与项目利益捆绑在一起,天泰将总部中心的“鹰”交由项目总经理来考核和评价,从利益机制上保证了总部职能中心对一线项目的关注和负责。

 

3.打造学习型组织,培养强大中层队伍

面对未来跨区域多项目发展,核心在于培养一批善于执行标准流程、富有全面经验与领导艺术的总经理及后备干部,加大专业技术人员的引进和培养。整体而言,强大的中层队伍能满足未来天泰快周转、项目不断增加下的骨干人才需求。

其次,天泰强调打造学习型组织,一方面加大总经理以上人员外送培训力度,另一方面强化自身内部培训,把培训工作目标重点放在基层,在坚持中层培训制度的基础上,实现基层培训工作日常化、制度化。天泰从成立至今,坚持每日晨诵、每周中层干部培训、创立总经理研究生班等,数十年如一日,已经成为天泰人独有的企业文化。

 

五、双重考核机制:总部与项目收益共享、利益捆绑

 

天泰对总部职能中心人员实行双重考核机制,即月度奖金仍然根据职能中心自上而下的月度考核来发放;而在年度项目奖金上,为更好地促进公司整体业绩导向并提倡团队合作文化,总部会根据项目公司当年业绩(主要是签约额、回款额、预估利润)从项目奖金包中预提本年奖金发给项目团队,项目总经理根据各专业人员在项目上的日常表现(主要是项目计划达成率)进行分配,专业人员会拿到个人分配额的一部分,剩余部分进入所在的职能中心,由中心总经理汇总所有项目的奖金后根据内部人员专业表现(专业工作质量和对部门的知识共享、培训等贡献程度)进行二次分配。在这种奖罚机制下,职能中心要想多分蛋糕,必须把项目蛋糕做大,这一收益共享和利益捆绑机制使得总部与项目“一条心”,支撑项目快周转、高收益。