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单枪匹马:严考核出高效计划管理

第48期《明源IT&地产》 潘永堂
2012-10-12 22:44:53
人物:宋尧,安玉田    企业:天泰地产
导读:素以执行力强著称的天泰地产,不仅各项计划达成率90%以上,而且计划管理真正和各中心、各部门、各项目日常工作项深度绑定,所有项目都能按计划有序、有责、按时按质地推进。

企计划管理,一块难啃的骨头,无论是执行者沦为计划“表哥表妹”的怨言,还是管理者“追踪苦、调整烦”的痛苦,直到今天也没几家房企能够轻松玩转计划管理。但是素以执行力强著称的天泰地产,不仅各项计划达成率90%以上,而且计划管理真正和各中心、各部门、各项目日常工作项深度绑定,所有项目都能按计划有序、有责、按时按质地推进,更让人吃惊的是,天泰这些年计划管理的推动者、监控者竟只有计划经理1人,单人之力,撬动整个天泰项目开发高效推进。

 

一、强化协同,运营加速,更少资源获取最大效益

 

企业经营中项目能否有效推进,首先取决于企业和高层对项目的重视和定位,也取决于项目自身时机是否成熟。首先,天泰项目开发的计划管理一开始就得到总裁安玉田的大力支持,安总一直倡导计划模式,管理上长期推行“重计划、严考核”。

其次,天泰计划管理起步较早,2003年就针对项目工程开发进行计划管理,要求每月报计划,人为控制并严格考核,实现了对工程进度的有效管控,后来天泰将计划管理范围延伸到项目从拿地到交房的全过程管理。计划已经不仅仅是解决开发效率的问题,更强调对开发质量如投资收益率、项目总货值、项目动态成本的严控,强调各组织、各部门间深度协同,即具体强调执委会与项目总经理异常信息互通、项目总经理与总部中心人员资源协同、中心之间业务上下游协同等。在计划经理宋尧看来,天泰各业务和环节好比一颗颗珍珠,计划管理好比一条主线,将零散珍珠串联成一条漂亮的项链。

最后,推行计划管理也适逢其时。早期房地产产品供不应求,利润高,项目开发工期延后几天,卖得慢点都没大问题,但伴随房地产市场利润摊薄、同质化楼盘过多,存货大量积压,慢周转、低协同再也不能适应外部市场和企业经营需要,此时急需提升项目开发效率,加快开发速度,提升工作质量,推动去化速度,实现收支平衡,用更少的人和资源,实现更高售价和利润。

二、三大利好支撑高效计划管理

 

1.计划管理“全球通”:总裁秘书与计划经理一人兼任

天泰在计划岗位设置和人员编制上,一直只有计划经理宋尧一人,且宋总还要担负总裁秘书一职,处理诸多决策层交代事宜和日常公司事务,这种相对同行计划岗位编制近乎苛刻的高要求其实是经过深思熟虑的。首先,天泰企业文化本身就强调“培养了不起的人”,对天泰人的职业素质和专业能力要求特别高,尤其计划岗位要与各部门打交道,好比“万能岗”,在与各部门计划沟通中要做“全球通”。其次,要想计划做得好,必须在计划编制、监控、调整各环节有很好的预警性、纠偏力、沟通力、控制力,所以作为推动整个公司项目计划的管理者,如果没有与总部各职能中心负责人、项目负责人的平等对话权、奖惩执行权,计划管理就很难推进,从这个角度来说,天泰总裁秘书岗与计划岗由一人兼任,可直接与运营总监和总裁秘书对话,可减少计划管理推进的阻力和沟通障碍。

具体而言,大到经营计划、项目投资收益、项目总货值、动态成本、库存等的监控与分析,小到项目计划检查、节点追踪、会议组织、项目后评估会都是宋总每天推进的工作。此外,天泰计划管理岗并非孤立作战,而是与信息管理岗、工程质量管理岗和法务管理岗共同组成天泰总部运营中心。计划管理与信息化岗位推进计划管理系统,质量岗严控项目开发工程质量、法务岗控制经营管理法律风险,使得天泰整个项目运营达到很高水平。

 

2.高层支持保障:事前指示、事中参与、事后奖惩

房企很多业务都是一把手工程,计划管理更不例外,不仅总裁安玉田一贯坚持“重计划、严考核”企业管理风格,整个执委会也希望通过计划管理解决天泰各部门间扯皮、总部职能中心与项目间的低效协同。

高层支持主要体现在事前指示、事中参与和监控、事后考核和奖惩。在计划推动以前,安总强调天泰人必须树立用计划管理工作的思维方式,项目开发与过程管控必须编制合理计划。事中参与和监控,体现在借由项目开发计划的地铁图与红绿灯预警的直观图,通过系统设置直接推送到执委会高层电脑桌面,这样高层可随时监控项目,并针对异常节点问责、沟通及采取应对措施。事后计划结果的考核奖惩“有法必行”,无论是严厉的《天泰计划管理及考核兑现管理办法》施行,还是对项目总经理、职能中心总经理或员工等的奖惩,没有高层支持,计划经理很难执行。

 

3.信息化利器:实现“人追人”到“事追人”转变

工欲善其事,必先利其器,房地产计划管理的利器就是信息化系统。对于天泰跨区域、多项目的计划编制、执行、调整、监控、预警、考核、报表查阅来说,依靠传统计划手工报表的流转是极其低效甚至不可能的,信息化系统所带来的计划编制、汇总、集中共享、动态查阅、实时监控、自动预警对提升计划的效率起着变革性的作用。

计划管理系统让所有天泰人都在同样一个平台上进行计划的编制、监控、调整和考核,事实上,天泰计划经理80%的工作时间就是做计划的追踪,通过信息化系统,大量的追踪工作被工作提醒和计划预警所替代,直接实现了从过去“人追人”向“事追人”的转变,计划经理可以有更多精力和时间聚焦于计划执行效率和专业深度协同。

三、计划编制:主项计划协调资源,专项计划高效协同

 

分析天泰以前项目工作项的节点延误,天泰总裁安玉田认为,原因在于资源匹配不足,而资源匹配的问题直接取决于企业资源配置的规则和项目总经理的协同水平。对于天泰当前发展规模和人力现状而言,不可能给一线项目公司配齐设计、成本、工程等所有人员,更强调以强矩阵的项目组织,依靠协调总部资源,实现项目一线团队人员的配置,这就意味着伴随项目深入推进,项目总经理需要在项目每个关键节点配齐或协调到合适的人才。基于这一点,天泰针对性推出基于项目主项计划为项目开发和管控主线的计划管理模式,并配合项目关键计划节点和专项计划实现项目计划的分级和精细管控。

计划编制是计划管理的源头所在,也是后期执行、监控和绩效考核的依据,在早期计划编制执行中,一线和各职能中心由于缺乏统一标准和经验,计划编制很不理想,于是针对项目开发重塑了业务主线,统一规范了计划的边界、内容、成果物和相关制度。具体而言,天泰新启动的开发项目必须先编制《关键节点计划》,并提交“开发计划评审委员会”审议通过;然后各部门在此基础上参照《主项计划模板》、《专项计划模板》、《天泰计划编制说明》、《天泰项目开发周期参考建议》等模板,完成项目主项、专项计划的编制,当所有项目主项、专项计划经计划经理审核后,方可录入计划运营系统,然后进入计划执行阶段。

在计划管理体系优化中,天泰专门梳理了1个主项计划模板、8个专项计划模板,并对需要部门协同、执行难点、部门模糊地带等进行了清晰界定,比如天泰针对每个工作项的完成标准和认可方式进行详细规定,有些工作项的确认必须以总经理签署的成果物为准,有些诸如规划方案必须通过政府审核,以取得政府正式的回复邮件为准,有了这些模板和明确细则,项目各专业线再也不用削尖脑袋去分析自己所编工作项是否合理,计划编制的效率、合规性都大幅度提升。

在后期计划执行中,天泰决策层或项目董事长直接关注点,在于主项计划以及主项中的关键节点如规划方案设计完成、主体结构达到预售条件、样板间/样板区正式对外开放等,抓大放小、一目了然,从中判断是否有重大风险、是否需要公司资源支持,并通过定期听取项目总经理对主项计划执行情况的汇报,在公司层面发出生产调度的指令。对于项目团队而言,在项目启动时,项目总按照模板组织项目团队编制主项计划,各专业人员会根据模板中固定的计划事项逻辑关系,就完成日期达成承诺,平时容易忽视但会造成重大风险、且需要各专业协同的事项会因为在模板中被明确而在项目策划阶段就受到关注;其次,项目团队通过编制专项计划明确各项任务的完成时间,项目总经理得以关注专项任务是否会影响主项节点的完成,同时明确专项计划,使绝大部分项目任务的协同逻辑显性化,便于项目总提前安排团队成员的工作。

 

四、天泰项目开发计划的精细化过程管控

 

如果说计划编制实现了项目开发的目标方向和行动路径,那么计划执行、控制与调整就是项目开发的节点控制、质量纠偏,常规执行逻辑就是计划管理的PDCA,但从DCA角度而言,项目开发控制的关键在于预(初设目标情况)实(实际执行结果)对照的动作,这也是目标管理理论的精髓所在。

 

1.从结果控制转向过程控制:关键节点地铁图上红绿灯预警

天泰8大专项计划的梳理、项目主项计划下的工作项分解与关键节点计划设置,不仅规范了项目开发的业务步骤、部门协同和合理工期,更重要的是从总部管控上,实现了从结果控制向过程控制的转变。

过程控制主要体现在关键节点计划的控制上,没有信息化系统前的项目运营例会上,项目总经理往往选择性汇报,决策者应该听到的却没听到;天泰上线计划系统后,系统将所有项目的计划关键节点做成一条地铁图的N个地铁站,通过节点的红绿灯表示各个关键计划节点是否按时完成,由此,每次天泰项目运营月度例会各项目的延误和问题一目了然,尖锐问题全面呈现,各项目总再也不用花费大量时间汇报项目执行情况,而是更多说明计划延误原因和汇报解决思路,整个会议效率和质量大幅度提高(见图1)。



2.清晰的计划分级管控:解决多头管理、无效管理、冲突管理

天泰早期计划管理中有一怪现象,就是总部越管计划,项目延误时间越长,以至于有点越管越乱、越管越慢的感觉,分析原因在于多头管理、细节管理和无效管理过多,对此天泰在清晰界定开发计划后,实现了决策层、项目总经理、总部职能总经理、计划经理对于项目计划的分级管控,分级管控让计划的执行与控制权责清晰、审批明确。

 

3.工作项推送和预警提醒:实现人找事向事找人转变

对于具体计划工作项,天泰按照标准化计划模板所梳理的具体项目开发计划,首先让每个部门、每位员工都可以看到属于自己部门和自己应该完成的工作,什么时候开始与结束,和哪个部门协同合作共同完成都明确在计划工作项中。其次天泰特别设置了系统预警和OA桌面推送机制,即将明后天或是下周要做的工作项、马上要完成的工作成果物等由自己设置预警推送前置天数后,系统将自动推送到员工个人工作OA界面,实现了“事找人”,可谓“任务小推送,模式大改变”,这在并行交叉工作较多时,特别受用。

 

4.月度运营会侧重纠偏,每周运营会侧重协同

相对个人决策,会议决策效率偏低,但会议的民主决策可适当规避决策风险,天泰执委会70%的时间都在开会,而以项目开发计划为主题的项目运营会议(月度例会和周例会)强调集中决策,通过计划系统与会议卡片实现项目计划的关键决策。

“不开会,开很多会,开关键的会”是天泰会议管理的优化之路,主要通过总部月度运营会和每周运营会进行项目执行过程关键节点的监控和调整,总部决策层、职能中心总经理、项目公司总经理等参与。周例会更多是发现困难、互相通气和协同资源,月度例会则直接调出信息化系统各项目主项计划和专项计划的完成情况进行回顾总结,对项目关键计划执行重大问题进行分析和资源协调。

 

五、严格考核机制:奖多惩少,对事不对人

 

天泰一人能够管好跨区域、多项目的计划管理,还在于刚性制度保证,宋尧表示:“严考核、严奖惩”是天泰计划PDCA高效执行的制度保证,这一方面源于总部计划在奖优罚劣时对事不对人,更在于安总裁对计划奖惩制度颁布和具体执行的支持,从而实现了天泰人从过去“对计划编制、执行与奖惩的埋怨反感”转向追求“按时按质完成里程碑计划”。

 

1.计划部:规则制定者+考核奖惩者

天泰项目计划的执行考核不是在人力资源部,而是由天泰运营中心直接进行考核,这种考虑和安排是基于天泰计划管理高度的专业性进而赋予计划运营考核的权威性和严肃性,天泰计划运营部不仅成为跑道规则的制定者,更成为执行中奖优罚劣、奖勤罚懒的裁判者。

 

2.以关键计划节点考核为主,以计划执行合规性考核为辅

天泰项目考核核心聚焦在关键计划节点,抓大放小,而奖惩也重点围绕“项目关键节点考核”展开,比如项目“关键计划节点”较计划确定的完成时间每提前1天,奖励项目团队1000元(含项目公司全体员工、各职能中心派驻人员);而“关键计划节点”较计划确定的完成时间每延误1天,扣发项目总经理月度工资的1%,直至此项节点完成为止;若延误30天以上、60天以内(含60天)的,执委会可以将项目总经理降职留用,延误60天以上的,执委会可以免除项目总经理职务。

其次,天泰针对计划执行中所有关键合规性进行严厉考核。比如针对月度计划的提交审批,以系统中记录的时间为准,对于未按时提交次月计划的单位,在全公司通报批评,同时扣减单位负责人当月工资500元。

 

3.奖罚制度:第一责任人+三类连带奖惩

天泰管理一直推行第一责任人制度,在计划管理上要求每一项计划都有一个责任人,责任人明确机制保证了项目开发各环节有人盯、有人操心,也让绩效考核更有针对性。在考核方式上,除了对延误关键节点计划的第一责任人、直接责任人进行处罚之外,自下而上的连带奖罚是天泰奖罚制度的震慑性和严肃性所在。

连带责任核心体现在三大层面,首先是项目董事长对项目总经理的连带责任,即项目董事长对项目总经理负责的“项目关键计划节点”延误承担连带责任,其惩罚额与项目总经理处罚的数量一样;其二是总部职能中心总经理对职能部门及其派驻项目的职能人员负连带责任,如果关键计划节点延误的直接责任人是职能部门及其派驻项目的职能人员时,在处罚项目总经理的同时,对责任总部职能中心的总经理给予严厉惩罚甚至撤职;其三是由总部对项目总经理或是整个团队的处罚,项目总经理将直接按照延误的直接责任、间接责任进行奖励和惩罚,干系人全被绑定,同奖励同惩罚。