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快销策略 支撑规模化的动车速度

第49期《明源IT&地产》 王亚辉 《明源IT&地产》责任编辑
2012-12-04 07:32:19
人物:金志刚    企业:佳兆业
导读:从2012年前三季度业绩公告中可以看出,佳兆业成功实施的迅速增长的资产周转业务模式,把握了旺盛的住房刚需,实现合约销售额110亿元人民币,今年全年的销售目标从去年150亿的基础上上调到165亿,对于形势更为严峻的2012年,这是在挑战逆势业绩增长。

规模化是房企比较普遍且行之有效的发展路径,佳兆业规模化扩张下的业绩稳步快速增长主要得益于快速开发、快速销售、快速周转与城市更新双轨并行,并能够随着市场变化随行就市,合理定价,销售情况稳定,维持较高的周转率。正如金志刚所说,“我们就是房地产业的‘早起的鸟儿’”,早起的鸟儿有虫吃,也因此佳兆业才能在市场中处处抢占先机。

从佳兆业2012年前三季度业绩公告中可以看出,佳兆业成功实施的迅速增长的资产周转业务模式,把握了旺盛的住房刚需,实现合约销售额110亿元人民币,今年全年的销售目标从去年150亿的基础上上调到165亿,对于形势更为严峻的2012年,这是在挑战逆势业绩增长。

 

快速周转:准确定位、定产、定价下的货如轮转

 

营销模式决定了佳兆业能否实现快速销售,从而缩短投资周期、实现资金快速周转。佳兆业去年的项目从拿地到开盘最快是6个半月,即便销售标准要求比较高的一些城市和地区,也只需再多两个半月,速度在行业内名列前茅。

1.合理拿地:拿地决定了项目70%的价值

快周转在于提高资本运动连续性与高效性,帮助房企迅速赢得市场份额、占据竞争优势。快一直以来都是佳兆业的优势,从成立到上市不到10年时间,无论行情好还是坏,都注重快速周转。因为这是高效率的城市,佳兆业的雄心壮志推动了这种提速,要通过资金滚动来放大资产。

拿地决定了项目70%的价值,另外30%由营销、策划、定位、设计来决定。在拿地时,要根据需要,以客户为导向,比如买衣服,某个城市就像衣服的牌子,当刚需成为主流时,就要看有没有满足刚需的“牌子”的土地,以及符合公司的战略、策略才会去拿这块地。拿地环节的5大重要指标分别为常住人口总量、城市GDP、人均存款、年供应量、年消化情况。此外,对于具体拿地而言,要拿成熟的地块,如完成七通一平的地块;考虑城市购买力,如城市人口规模和市场售价;选择预售条件相对宽松的城市;项目地理位置和周边交通条件要好。

当然,指标是死的,人是活的,因而要跟当地人交流,了解当地人的喜好。比如,北方的房子必须朝阳,采光好,客户才会认可。在充分了解当地客户需求的前提之下才能取得相应的项目支配权,实现相同的价格卖得快,相同的速度而有溢价空间。

 

2.产品定位:关注和满足刚性需求

产品定位上,专注最大需求的刚需市场。2011年佳兆业全年销售产品中,刚需产品销售套数占比90%,面积比例为80%,金额比例为72%。一线城市限购政策下,佳兆业从2010年上半年开始,将发展战略转向二、三线城市。据了解,佳兆业大部分收入来源于二、三线城市的新盘项目,大多定位于刚需,符合首次置业者和改善型住房需求者,因而维持了较高的去化率。

准确的定位下,快速销售还要关注和满足刚需购房者的需求。佳兆业集团营销策划管理中心总监罗军认为,中国是金字塔形的人口结构,而非纺锤形,相对于一些发达国家而言福利保障制度还不够完善,因而金字塔底层的客户群基数非常庞大,而刚需客户注重性价比,因而要秉持让利给客户的原则,基于已经沉淀下来的对客户的偏好数据积累,把客户关注的方面放大,客户就会觉得性价比很高。

快速销售还要基于客户定位。在明确产品定位的基础上,从客户内在价值出发,在现有四条产品线的基础上进一步细化产品定位,从而进一步细分客户群,实现不同系列产品的标准化管理,保证产品满足消费者个性化需求。

 

3.保持合理的开发规模,贴近市场定价

2011年佳兆业周转率超过70%,可见专注于实现资产周转业务模式的价值。快速提高资产周转率,重在快速销售,佳兆业贴近市场定价,随行就市,有利于把握最有利的市场机会。

一方面,要保持合理的开发规模。比如,一线城市单项目正常销售极限为20-40万平方米,二线城市为15-20万平方米,三四线城市为10-15万平方米,因此佳兆业的备货量要在极限销售量的基础上多出一倍才是合理的,工程的年开发量、分期应以此为基础;另一方面,要保证首期推货量。例如佳兆业在二线城市的一个项目,2011年中开盘,开盘前取得预售证货源约2500套,首期开盘推货量总套数1400多套,这为后来开盘销售近1000套奠定了坚实基础。与此同时,还要持续开发货量,备足货源。

在这过程中,一要对需要快速出货的项目和房源进行区分,重点推货;二要参考当地市场和周边项目的具体情况进行合理定价,避免定价过高影响销量,过低影响盈利。

正如金志刚所说,“跑赢大市不如跑赢竞争对手。”佳兆业的策略在于随行就市,销售上跑赢区域对手。

 

体系保障:强集团的全程动态管控与标准化管理

 

1.集团强管控,严格掌握营销动作

集团对所有营销动作严格掌握,包括媒体投放的画面、渠道、数量,开盘活动内容,解筹流程,每套房屋价格及折扣,销售过程及变更等,确保各项目营销动作及效果和集团要求一致。

首先,管控重要报告、执行计划和报表。重要报告如前期定位报告、经营策划书、营销策划报告、营销费用计划、年度执行计划、季度执行计划、月度执行计划等;执行计划如展示包装方案、售楼处布置方案、销售手册、广告策略、媒体投放计划、看楼通道包装计划、样板房包装计划等;报表如销售日报表、销售周报表、展示区进度日报、销售月报、市场周报、市场月报、客户分析等。

其次,实行全程动态管控。一是管控关键节点,主要管控的流程包括:定位报告、经营策划书、营销报告、开盘方案、价格报告、季度营销方案、营销费用、价格变动等。二是通过信息化实现动态管理。佳兆业认为按天来监控已经不能满足需要,必须按小时来监控全国各项目动态,从而实现调整应对及时性。

最后,通过考核机制来保障。一是业绩透明化,业绩挂网、排名,每周、每月、每季度公布;二是通过考试上岗,考察规章制度、业务能力乃至流程标准化等;三是奖优罚劣,实行竞争淘汰制;四是每月进行营销巡检,及时发现和解决问题。

 

2.营销管理标准化,建立起与快周转相匹配营销协同

佳兆业要实现快速销售,从而实现资金的快速周转,要求集团在人员储备、产品设计、产品品质和采购等方面建立起与快周转相匹配的措施。总部和区域定目标定战略,分公司做执行。分公司管控较弱,会通过区域来过渡,较强的就放权,弱的就通过区域来抓。

佳兆业明确了满足快速周转的营销行动方向,不单纯以指标拉动最终结果,并非“为了卖而卖”,而是通过营销体系的标准化,营销管理的标准化,制定营销标准化手册,培养销售人员能力,以强化内力达成有质量的快速周转,从而影响项目价值链其他环节。

具体而言,首先在于管理体系的标准化。制定标准化营销管理制度,确保营销动作标准清晰、指向明确,以指引快速开盘和有质量的销售。这其中还包括对引入中介的销售牵引动作标准化。其次,营销体系与各部门如设计、客服等以及各价值链环节要紧密联系,实现价值链以消费者为导向充分利用公司整合资源。

 

品质策略:三定两会一审下的部门协同

 

佳兆业制定了“三定两会一审”的工作制度。“三定”为定位、定案、定价,关注“三定”是进行品质管控的核心。定位指项目定位、产品定位、客户定位、生产定位、客户数据报告等;定案指定户型图、园林景观、展示区、商业等方案;定价,主要通过价格表、听证会来定价。其中,听证会是佳兆业特有的管控体系,由集团层面牵头,各职能部门参与,群策群力,并提出“佳兆业价格听证会流程”、“上海××项目价格听证会纪要”等。“两会”是指项目启动会和方案评审会,是对“三定”制度的机制保障,从设计源头实现品质管理。“一审”是指营销、设计、采购、工程、成本、财务六大职能部门对产品进行多视角审议,紧贴市场环境、企业状况和项目情况。

罗总认为,从拿地、定位、设计、开发等房地产全过程中,销售只是一个环节,快速销售只是快周转的一部分,就好比动车,每一节车厢都有自己的动力源,但销售不能过快也不能过慢,否则会脱节甚至拱翻。拿地决定了项目70%的价值,另外30%由营销、策划、定位、设计来决定。如果后面的环节没起作用,那就只能实现70%的价值,甚至更少,但是如果后面的30%的价值能够发挥出来,就能反映出价值的差异化,以至价格的差异化。

以产品设计环节为例,营销、成本、设计的协同就通过三定两会一审。佳兆业编制了成控规范和设计标准,规范和标准是固定的,需要对其进行灵活调节。体现在设计输入条件上,在这过程中,编制设计条件输入表,营销部门对设计的反馈体现在此,由于对客户的了解和跟客户直接打交道的过程中充分了解到客户的需求,细到门的高度和宽度乃至用什么锁这类的细节问题,都可以通过设计条件输入表来反馈设计,这样糅合设计出来的产品,才是客户想要且接受的。

 

营销策略:具有针对性、多样性、广泛性

 

1.细分客户,关注需求,实现溢价

如前面所说,拿地决定了项目70%的价值,另外30%由营销、策划、定位、设计来决定。对于营销而言,后端在于卖场氛围和包装,然而,随着市场和客户的成熟,包装的作用在弱化,回归到产品的本质。

罗总认为,营销大概经过了“产品到产品、产品到生活、产品到产品”这样一个过程,以2008年为分水岭,广告宣传对产品溢价的影响越来越有限。因而当前的营销更关注前端,力争将价值百分之百转移给客户。基于长远价值,营销就是把产品未来价值注入到当前的产品中。越来越成熟的商品房时代,理性消费的回归,更多精力要放在客户关注的价值上,即持续50、60、70年的价值。

认清了营销的70%在前端,佳兆业在销售过程中会关注到客户的具体需求,后期的企业运营中也会引入第三方对客户进行满意度调查和客户细分,客服会通过产品缺陷手册和400电话等将客户意见归集起来。例如,城市文化差异带来客户间的巨大差异,如广州和深圳就有很大不同,广州本土文化较强,深圳是移民文化;但就广州而言,2000年前后差异也很大,之前是完全本土化,现在一半是“移民”,而受到外来文化影响,会改变消费习性,像是北方喜欢朝阳户型的习性会影响广州人,又像是同一个城市不同区域,如深圳,龙岗区客家人居多,可能倾向于豪华的大厅,宝安区潮汕人居多,可能需要更多的房间,而罗湖区广府人和香港人居多,南山区和福田区新移民居多,住房设计都要因地制宜。

佳兆业在客户定位上,会通过项目现有的客户进行分析,或者请第三方做街访,了解客户的年龄、职业、购买特征、需求等,精确定位、定期更新。

 

2.多触点、全流程、全员营销

首先,精心打造并提前开放展示区。进行施工前置,小区大门、销售中心、样板房、示范区园林及湖景在项目开工前已确定,并优先施工,确保项目首次开放前投入使用;其次,集中火力,在一个月内开展密集宣传攻势,达成首次开盘50%以上去化率;再次,通过营销动作标准化实现规范、高效,增强操作性。以开盘标准化流程为例,从前期工作准备、硬件配置准备、开盘前认筹蓄客、签约等一系列环节都制定相应展示、文件、设备、布局等标准,保证开盘的规范、安全和效果;最后,从全员营销到全民营销,充分调动一切资源,发动员工转介、代理公司转介、普通客户转介,让所有人成为项目销售员,去发展客户。全员包括老业主、业主合作单位、社会人员等,只要带客户成交,即给予1-5%不等的奖励,给予成交客户相应折扣等,部分项目则采用只要带客户上门就有奖励,同时制定周期,限时转介,并严格审查。

罗总认为,电台、电视、报纸的广泛传播,无法确定到底哪种媒体发挥作用。因为单一广告很少,因而做整合营销,但会结合客户群而有所侧重,参考客户分析,作为平衡媒体投放的调节器。客户在引导你,你也在引导客户。客户反映出来的信息,需要筛选。分公司负责营销费用投放,管理机制和授权上从总量上进行控制。

第一次开盘,有开盘目标,一线城市3万平米,二线城市2万平米,三线城市1.5万平米。通过去化率和销售套数,倒推认筹量,认为数量差不多了,就可以开盘了。别墅和刚需盘的认筹人数对解筹的影响有所不同,别墅客户会认为人太杂,因而认筹人数多会有负面影响;而刚需盘客户会觉得人多人气旺,此时认筹人数多带来正面影响。

3.严格考核,即时激励,竞争淘汰制

关于快速周转,佳兆业提了两个概念:货如轮转,现金为王。现金流充足,一来可以鼓舞士气,二来在业绩表上也有所体现。其次,进行在途资金专项考核,主要考核两个部分:认购到签约、签约到回款。同时,营销跟分管高管的绩效挂钩,每个阶段进行考核。

佳兆业有自己的销售团队,也引入了销售代理,或者联合代理,一方面通过小组间竞争提高战斗力,另一方面,在减少过滤环节的同时,可以充分利用合作单位的资源。

在销售管理上,明确目标,任务分解到每周、每人;奖惩分明,开盘业绩比赛、签约业绩评比,并实施积分考核制度,通过竞争优胜劣汰。

罗总认为,对于房企发展而言,天时、地利、人和缺一不可,当前是房地产行业快速发展的时机。天时,在于动荡而又快速的发展形势下,机会与威胁并存,重在趋利避害,比如避开存货;地利,佳兆业从深圳出发,深圳是房地产发展的先驱城市,城市年轻、包容、充满活力,极具发展前景;人和,一群有追求、有冲劲的年轻人聚集在佳兆业,成为企业发展最重要的人员基础。