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快周转战略下的运营力锤炼

第49期《明源IT&地产》 王亚辉
2014-01-21 17:20:38
人物:金志刚,张骥    企业:佳兆业
导读:佳兆业集团都十分重视资金的杠杆作用和滚动效率,尤其自2009年上市以来,快周转战略为佳兆业规模化扩张和全国化布局奠定了坚实的基础。

佳兆业的企业发展方向和战略一以贯之,“只许干,不许变”,匹配快周转战略,建立“快速开发、快速销售、快速周转”的运营模式。佳兆业集团副总裁张骥认为,战略与战术匹配,表现在与运营匹配,要不然只会在错误的道路上越走越远。佳兆业的运营能力主要体现在高周转,而匹配和支撑快周转战略,在于运营背后的管理逻辑。快速周转考验运营能力,城市更新助力拿地能力,资本市场斩获重要融资。在锤炼综合运营优势的同时,佳兆业奉行低成本快速而有质量的扩张,正如佳兆业集团总裁金志刚所说,“在经营上,我们比较谨慎,注重周转率和经营的稳健性。”

 

一、匹配战略,快周转下的运营能力跨越式提升

 

在张总看来,运营和战略是相辅相成、相互促进的关系,战略指导并规范运营,有战略,才有运营去匹配,没有战略,运营就没有方向,在这过程中,运营执行战略并反向驱动战略更契合企业实际。

1.快周转:顺应形势,微利润低销量下的应变之道

一直以来,佳兆业都十分重视资金的杠杆作用和滚动效率,尤其自2009年上市以来,快周转战略为佳兆业规模化扩张和全国化布局奠定了坚实的基础。在快速开发、快速销售、主攻二三线城市和刚需市场的策略下,销售额迅速突破百亿,顺利跻身房地产企业百亿军团。

2011年限购限贷政策实施以来,房地产行业利润整体呈现下滑趋势,而随着库存增加和销售节奏减慢,销售费用率和财务成本率不断攀升,此时,加快周转速度成为房企的重要选择之一。同时,在限购限贷政策双重挤压下,投资投机性需求逐渐让位给刚需,刚需市场是存量市场,价格是首要考虑因素,因此以价换量换取最多销售额成为2012年房企所做的最大胆的抉择。作为上市房企,加快周转、提高资金使用率、降低财务成本是保证利润率的重要手段,因而在单品高利润和薄利多销这两个选择中,佳兆业综合权衡市场形势后选择了后者。

 

2.高要求:产量与质量并驱,规模与效益平衡

佳兆业的双轨制战略对运营提出了更高的要求:一是要继续加大土地储备,保证规模持续扩张;二是强化融资这一发展动力,满足规模扩大时的运营、土地、工程开支等资金需求;三是提升品牌价值,不断提升客户满意度和忠诚度,降低企业在资本市场的融资难度和成本;四是加大人才储备,扩张时新进入城市对人才的需求是增量需求而非结构需求,因而要外部招聘与内部培养并举;五是提升产品复制能力,推进产品标准化,如拿地之后7个月开盘要持续保证。

 

二、高效运营:全面预算与计划管理全程价值表现

 

在众多的房地产企业中,有些是纯粹的资源整合型企业,只需要把握项目开发的两端,而佳兆业属于全产业链房地产开发企业阵营,运营在开发整个产业链中是基于核心价值的重要载体,通过运营管控,有利于提升效率,降低成本,更好地控制风险。

 

1.运营关键举措:预算管理、计划考核、项目巡查

佳兆业运营管理的主要策略和关键举措,首先是预算管理。佳兆业遵循集团强控模式,进行全面预算管控,基本涵盖从收入、成本、费用、人员配置到固定资产配置等所有重要的资源角度,以预算的形式来进行控制,非常精细,同时明确了清晰的制度化权责体系。

其次是计划考核。预算管理落地后,跟绩效考核、目标管理挂钩。佳兆业保障预算目标落地主要有两个措施:一是计划考核,把量化预算跟业务对接,对所有重要节点如开发节点、开盘节点等进行管控;二是预算执行过程控制,通过预算预警和分析反馈,保证过程不会偏离结果太远。

再次是项目巡查。规模化发展下项目不断增多,要及时进行监督和风险测试。佳兆业每年都会制定巡查计划,常规计划下,一是节点巡查,比如开盘巡查、展示区巡查等;二是月度工程巡查。常规计划之外,还有专项巡查,根据特定需求随机开展巡查。

 

2.预算编制、执行与业务挂钩,确保财务与业务不脱节

预算管控的重要作用就是把整个预算和业务进行链接,而非把全面预算理解为财务预算,避免财务预算与业务行为脱节。张总兼有运营总、财务总和信息化负责人等多重职能身份,在运营的全流程中能起到及时管控的作用,因为所有的业务信息流数据最终都会流向财务,因此财务风险功能可起到综合风险控制的作用,表现在两方面,一是通过审批介入各业务日常财务活动,监控风险;二是基于数据集成进行专业财务分析,发现问题并预警。

一方面,要在预算编制阶段跟业务挂钩。所有业务系统都要参与预算编制,包括目标设定的合理性判断到整个目标设定以后的过程控制,是以结果导向反推业务行为的;另一方面,在预算执行阶段跟业务挂钩。每月执行中通过预算预警和分析来介入业务,业务部门收到预警之后调整业务节奏和形式。若不进行调整,财务审批环节通不过,业务就中断了。与此同时,年末、季末、月末会议会对业务结果、效益进行评价,跟整个业务系统的全员绩效评价挂钩。

 

3.资源整合:目标与结果比对,关键动作动态优化

运营管理还有风险分析、行业标杆比对等,通过借鉴经验不断优化目标和关键动作。因此,佳兆业运营管理是不断动态优化的过程,重在多重资源整合,这也是支撑快周转的重要方面,比如,佳兆业在异地扩张过程中面临明显的资源不平衡,因而,一方面要通过集中采购整合供方资源,同时降低成本,另一方面,在规划设计与工程管理等环节与国内外相关行业龙头企业建立合作联盟,提高产品品质及品牌认可度。

 

三、强集团、控全程、严考核:自上而下保障计划执行

 

目前佳兆业实行的是强集团的管控模式,张总做了个比喻,小孩羽翼未丰,还不够强大,父母亲就管得严一点,当小孩慢慢成长,会通过放权充分放飞他们的能动性。

 

1.强集团:权责制度化,组织架构扁平化,决策更快捷

佳兆业计划管理匹配集团快周转战略,首先在于自上而下清晰界定各业务系统如计划、采购、成本等的权限,通过制度化来固化权责,因岗设权;其次,权责设定尽可能简洁,控风险的前提下组织架构扁平化,决策更快捷;再次,佳兆业每年会检讨权责合理性。张总认为,规模逐年增长的情况下,管理模式是有临界点的,因而佳兆业每年会检视权责的设定。

 

2.控全程:计划环环相扣、细致具体,运营更高效

计划管理对快周转的支撑作用主要表现在,一方面,强集团管控下,计划管理比较细,比如开发计划做到24个一级节点,甚至有些二级节点都已经列入计划考核的范畴;另一方面,在又强又细的计划管控下,权责对等,对应的计划进一步深化,实现快速落地,可行可考。

佳兆业计划管理主要有集团一级计划、公司二级计划(分解到季、月)、部门专项计划(分解到月、周、日)、个人工作计划(分解到日)。编制二级计划,先倒推,确定每分项工作的最迟完成时间,如有时间余量,再顺推,给关键工序适当增加更宽裕的时间。具体而言,一是确定每项工作所需最少操作时间。设计参照一级计划,采购考虑正常加工订货周期,工程参照标准工期和二级计划管理办法,报建按一级计划和政府规定时间的60%-80%来计;二是确定是否考虑前后工序穿插,如要考虑则细化工序分项;三是各部门统筹和协同。由总经理召集会议,按照前述先倒推后顺推,倒推依据步骤,顺推通过集体会议,“只讲合作不讲领导”;四是细化分解到月度,明确每阶段不同主体的工作任务,关键工序适当细化,某些情况下可以跳脱模板。

3.严考核:过程、结果双重考核,与节点挂钩,奖罚更有据

佳兆业强调全程绩效管理的理念,具体分为月度、年度和专项考核及奖励。一是月度考核。每个月都有员工个人绩效和部门绩效评审制度,对下属公司也是每个月都有月度计划考核例会,与每月奖金挂钩。同时跟每个项目公司高管对赌协议,与月度奖金挂钩;二是年度绩效考核;三是计划节点专项考核,设置开盘奖、工程进度奖、投资计划完成奖等专项奖。

佳兆业考核非常严格,尤其体现在过程控制的绩效考核这一块,重至降职降薪,乃至直接开除。张总认为,在规模化发展过程中需要严政,否则不但无法实现高周转,而且规模化发展也无法延续。

 

四、协同高效:部门间高度咬合,横向统一步调

 

在整个运营中大部分都要跨节点,整个运营管理就是协同管理。因此,实现部门间高效协同,统一步调,有利于提高整体开发效率。

 

1.权责清晰,明确各项指标,统一各部门步调

统一公司上下步调,满足快速开发快速周转的战略和运营发展需要,首先,根据集团战略发展要求和房地产价值链各环节要求,对现有开发计划体系进行优化,适应集团快速开发的需求;其次,明确现有各级开发计划的权限,在集团强控的前提下赋予下属公司相应的二三级开发计划权限,保证计划的制定能够适应不同地区项目开发的要求;再次,明确开发计划体系中各项指标的内容与标准,进行相应固化,将开发计划体系制度化,在体系和制度范围内推进工作,统一思路,提升效率。

 

2.协同有序:权责体系+文化咬合+“互提计划”

协同的基础,首先还是权责体系,对不同节点流程横向都有界定。其次,权责体系之外,要靠文化来咬合。一方面,佳兆业长期发展中形成了浓厚的协同、奉献的企业文化,员工职业操守能够匹配到其他人需求,谁发现谁主张谁去做;另一方面,佳兆业还通过佳兆业培训学院等,提高员工职业意识。此外,佳兆业在绩效考核模块里嵌入了“互提计划列入考核”小模块。比如,A部门向B部门提需求,认为某项工作该由B部门来配合完成,正常的计划中没有这一块,A部门将“互提计划”的内容提到运营管理部,后者经分析后认为合理可行,会将该计划发送(或分解)给相应部门执行(例如被提需求的B部门),并列入考核,如果不进行办理,就要扣分。“互提计划”是动态的,每个月都可以提,这是计划管控中的一个另类模式和手段。

 

3.协同管理执行:三定两会一审+投资评审

评判协同效果有双重标准,一是以计划的完成为直接标准,二是计划完成的内涵以效益效率为标准。效益标准在流程里有一个判断机制,当两个标准不能有效兼容,如最优效益方案达不成,将通过流程到达的最高层级管理者去判断该怎么做。比如,有一个赶工计划,需要一个临时采购任务,根据主体工期在一周内要完成,但是根据正常采购流程,招标可能需要两周,这时候要通过流程确定采用非常规流程,比如通过指定供应商来满足,但可能会丧失议价优势。

协同管理的具体方式方法,一是通过“三定两会一审”。“两会”是指项目启动会和方案评审会,是对“三定”(定位、定案、定价)的制度机制保障,同时从设计源头实现品质管理,“一审”是指营销、设计、采购、工程、成本、财务六大职能部门对产品进行多视角审议,紧贴市场环境、企业状况和项目情况。二是投资阶段的投资测算评审,通过投资委员会来评审,跨部门多视角审议。

 

五、异地化项目运营:扁平管理,精简流程,适当授权

 

房企规模化扩张前期,进入新区域新城市,面对新的市场环境,如何落实集团战略,这是行业普遍面临的挑战。

 

1.强集团下的扁平管理,强化异地管控

项目运营是整个房企运营中最基本最核心的单元,在异地化项目发展过程中难免遭遇管控难题,佳兆业一是通过制度、文化和运营系统的落地来保障集团战略的贯彻实施;二是通过人才本土化解决异地化扩张人才瓶颈问题;三是通过文化整合增强区域与集团的凝聚力和向心力,从而最终实现战略落地。

在规避项目运营风险上,在于严格的项目筛选程序和流程,以及制定切实可行的项目计划,确定具体目标,同时集团项目充分支持。对于佳兆业而言,由于是强集团管控,项目重在执行计划和目标,因此最大的风险点由集团控制。

 

2.制度标准化,匹配企业战略目标和运作特点

强集团管控下,建立了跨区域管控的制度化标准,面向新人新区域新团队,可能理解不一样,因而要有共性标准。佳兆业在上市之后,对制度化作业流程和标准化进行了梳理和优化,除了设计标准化之外,对制度、流程、权责都进行了标准化,过程中逐步清晰,在是否需要标准化和怎样进行标准化上,匹配企业自身文化、项目运作特点以及战略目标。

 

3.精简流程,高管外派制度体现人文关怀

为适应业务快速扩展,佳兆业扁平管理下,更贴近一线,服务项目,同时精简流程,适当授权。并通过人力资源规划建立人才储备体系,明确人才引进的指标设置和标准,通过培训宣导保证所吸纳的人才符合佳兆业各项发展的需要。此外,佳兆业在人力资源组织运作方式及人员能力上坚持业务为导向,减弱职能导向,并相应提升内部系统的开放性。同时,异地人员管理要靠制度执行和监督,在标准统一的硬环境下,进行过程控制和监督。

规模化扩张过程中有一个特殊人群,就是各项目公司、区域公司的高管,佳兆业采用总部外派制度,并充分关怀外派人员,通过外派津贴、经常性的慰问活动以及集团与下属公司外派人员的会议、沟通、联谊,保证凝聚力。文化趋同下,各地佳兆业的产品才具有佳兆业特点。

 

六、收支双线管控,实现集团整体现金流平衡

 

佳兆业成功实施了迅速增长的资产周转业务模式,其周转快速的资金运作能力尤为突显。规模扩张下的周转和资产增长,要有增量资金,一方面在于融资渠道多样化,另一方面注重资金计划和效率。

 

1.资金收支双线计划,全业务流程现金流管控

收支平衡是总体调控的目标。张总认为,细化预算管理的核心部分在于对现金流收支两条线的管控。首先,制定严格的销售回款、工程支出、三费支出、投资支出、融资等方面的计划,每一个业务节点、收支大项都有严格的预算;其次,进行月度现金流管控。每个月都有月度预算分解,进行分析和检讨,确保动态过程中现金收支控制的准确性。

佳兆业的资金管理要点重在全业务流程的现金流管控。一是建立投资测算模型,如IRR(内部收益率)、销售净利率、投资回报周期等现金流指标,作为筛选投资项目的重要指标之一,这是在项目选择上体现资金效率;二是进行合作开发。拿到项目后,就已经引入资金的合作开发;三是垫资开发,即项目过程中引入施工单位的垫资开发;四是缩短项目开发周期,加快开盘,加快销售回款;五是分期开发,减少开发投入,提高投入产出比和效率;六是统一设定付款期标准,并在合同里面约定。比如,保证不多于2个月有一次工程款支付,与进度结合,从而规范付款行为;七是月度资金计划会议,进行月度资金考核;八是头寸集中管理,提高效率。此外,内部资金使用成本等的管理也是全业务流程现金流管控的内容。

 

2.集中管理资金,引入“安全头寸”与“内部资金使用成本”

具体说来,佳兆业由集团集中管理现金流,表现为资金集中管理与资金需求集中管理。在保证总体现金流平衡的前提下,一是引入安全头寸的理念,比如全集团每个月末要保证有一定金额的安全头寸,集团编制预算的时候,根据企业业务规模、风险资金需求等约束资金用途,确定最低的风险资金需求。每年定一次安全头寸,保证每个月末都有不低于安全头寸金额的一个头寸,这是一个余额的概念。在这个基础上,实现集团整体的现金流平衡。二是引入内部资金使用成本,从而迫使资金流向效益更高的项目。各分公司向集团申请资金,要计利息,称为内部资金使用成本,目的在于提高现金流的使用效率,提高各个公司各个项目的资金使用效率。这样一来,一是可以加速周转,二是提高资金使用效率。

 

3.资本市场的佼佼者:融资与资金高效率合力打造

佳兆业2009年上市后,早在2010年便已抢先利用境外资本平台进行多元化投资,2011年上半年实现海外融资约40亿元人民币,为2011年佳兆业拓展二、三线城市积累了雄厚的资金基础。佳兆业2011年上半年的融资行为,也体现了佳兆业极具预见性与前瞻性,因为当年下半年通货膨胀与房地产调控的双重压力下,融资途径非常短缺。

在佳兆业总裁金志刚看来,“并不是负债越高、公司发展越快就越好”,高负债是一把双刃剑,市场一波动,企业可能会陷入泥沼。因此,融资要与企业战略和实际情况匹配,要考虑偿付能力。作为香港上市公司,所有操作要遵守内地和香港两地的法律,从而也成为佳兆业内部管理水平大幅提升的一个重要驱动力。驱动战略定位更加清晰,实现战略的配套措施如组织架构、管理制度、人力资源等也一并跟上。