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设计管理标准化 让开发之轮高速运转

《明源地产研究》49期 王亚辉
2014-01-10 17:13:21
人物:    企业:佳兆业
导读:配合2011年快速开发、规模化复制扩张的集团战略目标,佳兆业致力于对房地产价值链各环节实现全面标准化管理,构筑覆盖产业全流程的精品产业链。正如佳兆业集团副总裁邢涛所说,
配合2011年快速开发、规模化复制扩张的集团战略目标,佳兆业致力于对房地产价值链各环节实现全面标准化管理,构筑覆盖产业全流程的精品产业链。正如佳兆业集团副总裁邢涛所说,“企业高度决定了企业能够走多远”,佳兆业的企业价值观和理念,决定了其更善于从客户视角看问题,始于客户终于客户,从而能在高速开发的同时,保障产品专业品质。邢总认为,佳兆业“通过产品传递企业价值观和理念”,正体现了其对品质的追求,而对于设计管理而言,就是将佳兆业的核心价值观和理念灌输到产品中,通过产品传递给客户,从而得到市场充分认可。

一、缩短开盘周期:内部流程扁平化,外部流程并行化
 
佳兆业实现了项目从拿地到开盘平均只需7个月,这与其扁平化的管理模式密不可分,同时离不开各条线快速反应与配合。
 
1.内部流程扁平化:快速设计支撑快速开发

佳兆业的管理模式为“扁平化、集权化、标准化、精细化”,整个管理层级清晰且有完整考核机制保障,团队高效推动了高周转运作。扁平化管理精简了流程,缩小了决策半径,提升了效率,同时也更贴近一线。佳兆业设计公司由集团一级部门向专业公司转变,2011年初步搭建品质管理、人才培养、后勤保障三大体系,形成以建筑设计管理人员统筹负责、各专业设计师参与的项目负责制。项目管理实行三级管控模式,项目管理部负责人统筹协调所有项目设计工作,项目总监进行区域管理,专业设计师负责具体项目管理。目前佳兆业下属公司的主要设计负责人基本上由设计公司外派,确保佳兆业产品设计理念、风格、品质等的统一性。
 
2.外部流程并行化:展示区优先赢得开盘时间

外部流程总的理念是,各事项尽早安排,把能做的事情提前完成,并为后续工作做好充分准备。外部关系拓展涉及政府、垄断企业、合作资源等多个方面,因而在条件允许的情况下,应该多线并行,缩短整个期限,比如确定意向拿地的时候已经开始做规划了,又如,审批期间与出图时间同步进行等;同时,突破关键工序,保证尽量多的单位可进场同时施工。

整个思路是,7天完成概念总图,30天出规划方案报建本,拿地60天之内,项目开始打桩,从而保障7个月内开盘。开盘一般要求会所/售楼处、园林展示区、样板房装修完成并达到预售条件,因此重点在于以会所为核心为开盘赢取时间,一方面,在规划调整过程中有效规避审批变更风险,坚持展示区位置不变;另一方面会所设计力求标准化,直接套图。
 
3.设计提前介入:与各专业高效协同

首先,拓展并培养设计资源。佳兆业培养了一批了解并适合佳兆业的优秀合作伙伴,同时合理运用设计资源,对优秀的设计方尽量安排好的项目,好钢用在刀刃上。其次,设计与各业务部门高效协同。体现在设计与各部门良好互动,确保设计标准落地,例如,佳兆业通过战略采购和标准化已经能够较好地控制部分材料,但在一些不可控情形下,像是园林软景,由于展示区整体造价偏低致使大规格苗木减量,难以达到设计要求,这就要求采购要有预见性,提前了解各地苗木市场;又如,装饰用大面积石材,要求设计、采购和施工单位一起看大板,保证石材效果;再如,在低售价产品标准化阶段,通过投资、成本、采购、营销的沟通和协同,有利于对售建比的提高达成高度共识。

二、支持快速开发:建立多种类、多层次的标准化体系
 
在邢总看来,佳兆业的标准化起步较晚,困难更大,在集团跨越式发展下,走出佳兆业特色的标准化之路非常紧迫。从2009年第一次正式提出“标准化”,佳兆业标准化探索历经技术和部品标准化、产品线研究、四级标准化体系建立,边干边摸索,逐渐绽放光彩,为佳兆业近几年的快周转战略起到了保驾护航的作用。
 
1.四大产品系列,产品线分层细化

在标准化推进之初,佳兆业形成了远郊低密度住宅水岸系列、城市中心精品豪宅金翠园系列、城市郊区中密度高层住宅上品系列、核心区域综合体项目即中心系列四大产品系列,产品线不断细化分级,每一产品系列下按照高、中、低档次和不同售价产品标准等继续细分,增进产品线的全面性和实用性。同时,重视产品一体化设计及风格细节,迅速沉淀经验,不断通过建立设计标准丰富产品线。
 
2.四级标准化体系,避免低品质复制

2010年佳兆业进入高速发展阶段,对成熟产品的复制需求提上日程。为保障佳兆业产品特色并把控成本和品质,提出四级标准化体系,即以会所为核心的样板展示区标准化、以户型及立面为核心的单体标准化、支撑战略采购的部品部件及材料标准化、动态完善的各专业技术措施标准体系。以会所为核心的展示区标准化被列为首位,其中园林标准化确认了中、高、超高三种档次的设计和材质,对重点构筑物、园林部品以及面积、材料、工艺、循环设备都进行了标准化,并通过多个经典会所的标准化复制,缩短了工期。同时,对展示区会所和室内装饰施工单位的战略采购进行推广,有利于保证品质、提升效率,而且,与战略采购的施工单位长期合作也能促使其优化工艺。在四级标准化体系下,避免了低品质的无限复制,并不断提高专业化水平。

此外还要灵活应变,避免盲目复制,例如针对一些大面积会所如珠海佳兆业•御金山项目会所,在套用江阴佳兆业•金域天下周庄会所的核心销售部分的同时,对两翼空间进行调整,减少了施工难度。
 
3.九大标准化应用,设计提速提效

迄今为止,佳兆业完成了标准展示区、标准会所、标准住宅单体,建筑类材料部品库、建筑类通用标准、装饰类材料部品库、装饰类通用标准、园林类材料部品库、园林类通用标准等九大标准化应用手册。以装饰类通用标准为例,提供了精装标准模块设计标准,将住宅类产品划分为尊贵型、领先型、改进型、基础型、初级型、保障型等六个等级,并对应六个级别的设计标准和参考造价。而对于全装全配的公寓类产品,则分为领先型和改进型,比住宅的这两个级别的参考造价相应调高。精装修标准化的推进,提升了产品溢价能力和销售速度,有效降低了风险和财务成本。
 
4.成本反向推导,建立低售价产品标准

为配合三四线城市规模化扩张,2011年佳兆业相应进行了低售价产品的标准化研发,从售价角度倒推,以价格来定制产品,并进行产品标准化。以5000元售价产品盈利模式研究为例,通过详细分析设计和建安成本构成科目,结合售价和成本敏感点,对成本进行双重校正,有效把控成本和品质。比如客户对会所面积或大堂高度并不十分敏感,但对装饰和档次却非常敏感,就强化后者。又如4000元售价产品盈利模式,更进一步,从项目全成本视角,涉及三费、地价、税务筹划等,通过管理会计提高财务资金使用效率,指引设计、工程、营销,最终形成低售价产品盈利能力。

此外,佳兆业还在深圳坂田建立标准化产品研发基地,作为学习、推广、落实标准化的场所,全方位展示集团标准化成果实物。
 
三、提升附加价值:注重产品细节,提升品牌影响力
 
要实现长期市场领先,除了快开发快销售,还要兼顾成本竞争力、产品竞争力等多方面,形成市场综合竞争力。一直以来,佳兆业都对产品品质严格要求,建立了包罗200项国家级、行业级工程标准的工程管理标准库,以及完善的企业技术标准。
 
1.性价比领先,将品质转化为品牌

邢总指出,进入新区域,佳兆业的户型往往能领先于市场,高性价比下广受客户欢迎。在保证快开盘前提下,佳兆业非常注重产品品质、户型设计、园林景观、精装、会所以及优质系统化的物业管理。

在设计上,佳兆业采用“层级规划”的理念,三维化设计使建筑从简单的平面划分向空间创造过渡,营造出灵活多变的产品空间。以佳兆业上品项目产品设计特点为例,部分单位可轻松地将两房变成三房,将阳台改造成餐厅或卧室,同时明确空间动静分区,形体流转达到与三角地块最优契合,保障大多户型的日照、通风和景观等。此外,佳兆业创造性引入“泛会所”模式,业主不出小区即可享受多样化休闲方式。凭借优异创新能力,佳兆业深圳•上品雅园项目荣获2010年华人住宅与住区景观设计奖。
 
2.建立产品标准体系,确保品质执行落地

在标准化执行过程中,在理解快开发内涵的前提下,各项目严格执行集团下发图纸,同时通过战略采购、标准化图集、户型和立面标准化等来保证成本控制下的产品品质。2011年,在集团四级标准化体系指导下,佳兆业通过设计或技术标准,协助采购系统完成部品及材料的首次战略采购,全面梳理并统一了集团各种建材、部品及设计;通过细致的标准化部品图纸,杜绝了如栏杆、百叶等的二次设计;完成40多个标准户型的设计,运用于快速开发类项目;普通住宅产品立面标准化降低了风险和沟通成本。从而,佳兆业在具备全国扩张实力的同时,能保持自身产品特色。

在确保品质执行落地上,佳兆业首先建立产品模块,为施工图设计及现场材料控制提供依据;其次,成立品质小分队与审图组,根据产品的客户敏感点分析,将项目分为七大类44个子项在方案交底、施工图审查、材料定样、开盘前期、主题落架五个时间点进行控制检查,并建立项目品质档案;再次,项目各专业设计人员按品质控制时间节点深入现场,推敲立面材质和细部;最后,项目总监协调归纳,将模块操作过程中积累的经验在同类项目中推广,形成各项目间有效互动。此外,设计公司还建立了品质预警管理办法,2011年挂网施行。
 
3.相关专业提前介入,保障信息对称与专业调频

相关专业及早介入对产品品质提升非常重要。以太仓佳兆业•水岸华府会所为例,因为室内装饰在建筑方案设计阶段就已介入,装饰对建筑的理解较全面,因此设计效果较为理想;同样的,沈阳佳兆业中心装饰在建筑方案设计阶段就已介入,提前优化建筑,免于后期建筑施工图反复。
 
4.后评估制度与一体化打造


发布《项目设计后评估工作指引》,每半年定期总结项目各专业优缺点,召开经验教训分享总结大会,为设计管理提供全链条的历史数据与参考建议,同时为标准化工作的推进与提升提供素材。
 
四、设计管理精细化:开发之轮的润滑油
 
邢总指出,“佳兆业对以往经验的梳理与沉淀是动态的,丰富而具有生命力,不断完善、优化,规避死板与一成不变,不断推陈出新”。
 
1.推陈出新:设计标准化执行全流程动态完善

佳兆业各分公司每季度/半年定期向集团反馈,推荐或提供产品原型资料,集团确定并整理成果后进行审查,设计、成本、工程、采购参与,审查通过即编号入库;每年挂网发布,补充成果每半年发布,发布后两周内向分公司进行宣讲,并考试反馈,反馈意见备案;集团根据项目定位确定选配标准,规划概念设计阶段进行展示区、单体、会所、精装修等标准化成果应用,项目启动会后输出标准化应用成绩,方案设计阶段进行标准化成果应用,方案评审会后输出标准化应用成绩,分公司进行施工图设计阶段进行建筑、装饰、园林等标准化成果应用,施工图审查后输出标准化应用成绩。方案各阶段会通过标准化应用检查表进行检查;各设计阶段未按要求使用标准化要进行申报说明,申报说明意见在该阶段设计前一周内反馈,集团进行审查通过后进行标准化预备案,作为非正式标准化成果;标准化预备案确定原型并整理成果后提交集团审查,集团设计、成本、工程、采购参与,审查通过即编号入库,进行标准化成果版本更新。更新版本每年发布,补充成果每半年发布,设计技术管理规范每年不断升级与更新。
 
2.定期总结与回顾,不断改进技术措施和材料工艺

在标准化执行过程中难免遭遇区域不适应,如标准立面色系在东北区域就遇到客户不接受的情况而导致重新选色。在制定标准的过程中,难于将区域所有可能出现的问题考虑周全,因而要不断总结,对设计缺陷进行回顾,对标准化进行动态优化。以杭州玖珑山项目为例,仅是对“日照分析”上的特殊要求及政府指定日照计算单位的唯一性,就可能导致项目延期,因而佳兆业在规划方案阶段即引入“预日照分析”,保证方案可实施性与开发进度。而对于石材等天然材料或某些区域性生产工艺,在标准化制定时应考虑其替换性材料。集团做完一版标准后会结合区域进行细化,区域向集团反馈,集团每半年也会到各区域进行标准化沉淀与积累。
 
3.工作前置并细化,尽可能减少不确定因素

以东北区域为例,项目较为集中,方案最初在集团完成,施工图在分公司完成,但由于集团对分公司技术支持不足且分公司人员配置存在问题,导致东北项目施工图全面延期。佳兆业据此总结经验,一是对施工图可能出现的问题进行预判,方案阶段利用总工室专业力量将工作细化,减少施工图单位调整余地;二是方案交底细致化,将设计意图、控制点以文字形式提交给分公司和设计院,强调重点控制点;三是加强方案深度,成立专门的审图小组,下到一线,充实分公司技术力量,并逐渐规范审图制度,成立联合审图小组,对扩初及施工图质量进行细化审核。
 
4.组织保障,全线支持,强化管理水平

从设计管理精细化着手,一方面进行组织和人员保障,先后成立品质小组、审图组、景观园林办公室、精装修办公室,开展现场巡检和蹲点,用专业技术把控品质,同时集团设计公司装饰管理部成立营销、精装修、软装三大专业组,园林景观管理部成立景观、灯光、排水三大专业组。另一方面,为支持新公司新项目产品品质,佳兆业设计公司采用工作小分队、审图组、品质日报、品质档案进行全面支持,其中,品质小分队由园林、装饰设计人员组成,长期驻场把控;审图组由总工室牵头下现场审图。
 
5.有效激励与考核,激发设计全员潜力

发布一系列的制度确保项目品质落地。如先后发布《标准化应用与激励考核办法》、《设计成本考核管理办法》等,形成全方面、立体化的人才激励与管理手段,培养综合素质强、能力全面的设计人才。