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从造楼到造城——中南新城新区大盘模式

第50期《明源IT&地产》 王亚辉 《明源IT
2014-01-10 17:23:33
人物:陈小平    企业:中南集团,碧桂园,星河湾
导读:在“建筑+地产”的业务模式下,中南地产自2005年开始采用整体打包方式在多个城市成功打造超级大盘中南世纪城,超级大盘的特推与热销,提升了中南的净资产价值,改善了现金流,也

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中南集团,25年间从28人建筑包工队发展到如今40000余人、总资产500多亿、综合产值300多亿的集团化上市企业。当前旗下拥有房地产业、建设产业、轨道交通产业、工业产业等多个板块,下辖近百个子分公司,并先后获得17座代表国内建筑最高水准的鲁班奖、土木工程方面获得4项詹天佑奖,其他如扬子杯、长城杯、白玉兰杯等70多项省级优质工程奖,100多项市级奖,拥有中国建筑工程总承包商特一级资质。中南坚持产品品质一路领先,除了业主观察到的住宅外在品质,在建筑领域还成就了许多生活中观察不到的细节品质。正所谓“好产品会说话”,本期“走进名企”就让我们来倾听与解读中南的布局谋略和品质故事。

中南地产总经理 陈小平

 

阿基米德曾说:给我一个支点,我可以撬动地球。对于中南地产而言,品质就是这个支点,而它撬动的,正是其百亿销售目标的达成!从2009-2012年,中南销售额从24.7亿增长到135亿,2011-2012年楼市持续调控下,仍保持了50%以上的增速,并于2012年首次跻身百亿房企之列,成为江苏省第二家且为当前唯一一家总部在江苏的百亿房企。

在“建筑+地产”业务模式下,中南2005年采用整体打包方式成功打造首个超级大盘南通中南世纪城之后,中南世纪城序列相继在多个城市拉开序幕,到2010年达17个,标志中南全面进入大盘时代。超级大盘的特推与热销,提升了中南的净资产价值,改善了现金流,也验证了这一模式战略扩张和复制的可能性。在坚持大体量开发下,项目最小规模也有100万平方米,更有南通项目250万平方米,盐城项目300万平方米,甚至湖北潜江合作开发的一级项目1.6万亩。

 

一、战略定位:二三线城市新城新区大盘模式

 

2015年地产板块销售额超300亿,2020年突破千亿。”这是中南控股集团副董事长、中南房地产集团总经理陈小平对中南的整体规划方向,而达到这一目标,首先要有明确的战略定位。

1.外部动因:顺应城市化与行业大分化

近年来,国内外一些大型房企开始关注新市镇概念,打造新城新区建设模式,以居住为核心,将建筑、人文、商业、休闲、医疗等结合起来,建立高品质郊区新型市镇。中南二三线城市新城新区大盘模式与之不谋而合。

在房地产市场发展的过去20年中,房地产商业模式向来比较单一,利润多来自土地红利,很难体现市场细分及商业模式差异。但随着调控政策逐步到位及购房者理性程度提高,市场也渐趋理性,对土地红利的依赖逐步转向提升产品和品牌溢价。企业能否发展、盈利,取决于目标市场、管理模式、产品路径选择以及内部管理体系。比如星河湾,不靠规模,靠产品品牌溢价取胜,盈利能力远高于同行;又如万科、恒大、碧桂园,面对主流市场,通过标准化产品和做法,采用做快资产周转率的模式,快开、快销、快周转;再如,2012年很多企业积极谋求转型,如住宅和商业地产并行,通过住宅获取现金流,通过持有物业获得长期回报,以及进入主题地产如老年地产、旅游地产等的开发和运营。这说明行业已出现大分化,企业要找准定位,包括商业、市场、产品、经营模式等的定位。

在陈小平看来,行业发展到一定阶段,投资回报率降低,必须转型升级,宏观调控只是促使转型提前到来,房企本质上不是跟政策赛跑,而是跟同行赛跑。如果市场是狮子,房企是羊群,要生存下来乃至成为“领头羊”,要跑过其他的“羊”才行,而建立清晰且具有差异化的战略定位,才有可能实现行业领跑。2012年中国有52家百亿房企,行业不断集聚发展,一些企业正通过聚焦主流市场,完善产品体系,把握市场先机,进一步扩大领先优势。而中南瞄准中国城市化进程,预判未来10-20年将产生大量刚需,二、三线城市甚至四线城市土地尤其是近郊土地增值会加快,确定了二、三线城市新城新区大盘开发模式。陈小平认为,一方面,城市扩容必然要建设新城新区以承载不断增加的总人口数量;另一方面,原有老城区建设水平和功能配套已不能满足需求。中南定位上既要适应其核心能力,又要匹配市场需求。

2.内部动因:产业优势整合,捆绑打包拿地

中南集团产业链俱全,包括房地产业、建设产业、工业产业、土木工程产业等多个板块,涵盖房产开发、市政轨道交通、土地一级开发、建筑施工、公建、装修装饰、自持物业商业经营等。早在2005年南通中央商务区项目成功运作之后,中南就提出了“一级开发+公建工程施工+房地产开发”模式。

新城新区建设不是简单的房地产开发,它牵涉到基础设施、图书馆、体育馆等公共设施以及酒店、商业等的建设,由于中南具备全产业链及资源整合能力,因而每进入一个片区,从基建到后期酒店运营都一手承包,能从商业、住宅、新区建设等方面提供一揽子系统解决方案,受到地方政府青睐。

3.“四商”定位:从造楼向造城转变

中南早期的打包拿地模式,主要适用于三、四线城市,相当于为地方政府融资,用较少的资金去撬动大规模城市开发,其中隐含的高杠杆决定公司必须高周转,项目投资回报主要靠将来土地红利的释放。

在积累一定经验和实力之后,中南开始摸索从造楼向造城、住宅向多业态并行转变,由单一房地产开发商向统合运营商即投资商、开发商、建设商、运营商四位一体的“四商”转型。在城乡结合部,匹配中国城市化进程,中南获取了相对规模较大的地块,进行大面积多业态商品房开发。在南通、盐城等地都是这种模式。

基于投资大项目、进入新市场、建设产业链这一思路,中南在全产业链、系统解决方案下,每进入一个城市,运用产业链优势为当地建设基础服务设施,从土地控规开始,与政府研讨城市发展方略,建立信任机制,将房地产推到当地市场。与单纯盖房不同,城市运营是对区域经济、文化和发展进行总体规划后对城市规模化运作进行重铸,需要前期严密论证与后期持续投入,必须前瞻、深入地整合城市有效资源,开拓新增长空间。

同时,匹配投资商这一定位,中南通过参股中小型银行、信托公司等,加强跟金融领域的合作。

 

二、布局谋略:以二三线城市为主、一四线城市为辅

 

1.梯度布局:巩固三线、加速二线、拓展一四线

中南从海门起飞,逐渐向其他经济增长迅速、城市化进程快的三四线城市拓展,项目遍及南京、南通、盐城、镇江、常熟、海门、海南、青岛、寿光等城市。一方面,“能动拿地”模式主要适用于三、四线城市,因为一、二线城市经济条件较好,建设市政工程等配套设施的资金相对充裕;另一方面,一、二线城市也已经没有三、四线城市那么多的大盘土地。随着规模扩大、实力增强,中南逐渐瞄准更具机遇和整体市场空间更大的二线城市,形成以二三线城市为主的新城新区建设战略定位。在区域选择上侧重长三角、环渤海等区域及山东、海南等二三线城市,聚焦沿海经济活跃地区和内陆发展阶段及势头都比较领先的二三线城市。

此外中南把握机会尝试一线城市微型综合体等标志性建筑项目,一来进入新市场,二来提升品牌影响力,三来与最优秀的开发商同台竞技,有利于迅速提升。

2.“名片”式项目+多样化产品,提升溢价,分散风险

中南善于将有限资源集中运作有增值空间的大项目,研究产品,精耕细作,打造了一系列经典作品。中南力争做成所在区域或城市最好的住宅,引领全新生活方式,溢价往往能达15%-20%

以中南世纪城为例,常熟中南世纪城为常熟豪宅第一大盘;南通中南世纪城为南通目前规模最大、档次最高的地产项目;镇江中南世纪城为镇江首席主流文化社区。中南世纪城已经成为沿海地区知名品牌之一。又如常熟某项目,高楼层针对高端人士的品质需求设计了两层复式带泳池的空中别院,单价1.2-1.3万元,高出当地平均的7000-8000元;中低层为紧凑型户型,成本上控总价,注重产品配置,提升溢价,分散风险。

3.发掘城市潜力,“百城战略”谋定已久

一般来说,通过城市发展情况、经济特点、经济运行情况、楼市发展情况的研究和现有居住环境考察,结合相近城市情况横向比较就可以初步推断出该区域楼市所处阶段,然后根据发展趋势给项目做定位,根据集团迅速扩张的需要,中南结合自身优势制定了“百城战略”,根据城市GDP、经济发展指标、行业指标、人口指标等,充分利用地方政府招商引资政策,结合区域导向和机会导向,从全国656个城市中选取了100个具有发展潜力的城市进行梯度布局,优先进入。城市选择上优先发展海南岛、重点发展长三角、加快发展山东半岛、密切关注京津唐、跟踪中西部。一方面关注处于发展起步阶段、前景广阔的城市,比如南通、苏州、无锡、盐城等城市化起点相对不高,但是有巨大需求,城镇化后期将大有机遇;另一方面重点关注目前房价低、可运作整体打包项目的城市。

“百城战略”实质上是在投资布局上充分把握不同城市发展阶段差异化来获取高收益,力争做到“低点拿地、高点销售”,在这个过程中,中南形成了一套行之有效的城市选择和项目投资决策评价标准及流程,在城市房地产发展的起步阶段进入,在快速发展期或成熟期实现收益。以南通中南世纪城为例,房价上涨速度直追一、二线城市,2006年初开盘销售单价为4300元,2010年下半年涨到9000元,2011年二手房销售单价为1.3万元,上涨幅度达200%

中南“百城”布局的城市与中国指数研究院发布的2012年投资吸引力百强企业研究中排名靠前的城市基本重合,比如江苏的南通、镇江、盐城,山东的青岛、菏泽,东北的沈阳、营口等,合理的城市布局为其近几年高速稳健增长做出了巨大贡献。

 

三、强总部下的紧密型集约型管理

 

陈小平认为集分权没有好和坏,只要做到极致,充分发挥优点,规避弊端,就能有助于发展。中南实行强总部紧密型集约型管理,重在发挥条线的专业力量来实现公司专业运作。

1.总部强管控:定“轨道”、定“最低限速”、过程监督

中南的管控模式为紧密型集约型模式,陈小平举了日本大成建设的例子,大成建设是一个建筑公司,总部大楼有两三千名职工,多区域多项目实行两级管理,总部下设项目部,项目部需要的资源或支持由总部提供。大道相通,总部能力强,高级人才数量多,城市公司尤其异地新公司能力较弱,因而中南采取强总部的管控模式。中南总部主要有三大职能:一是决策把关;二是制定标准;三是监督考核。项目按照总部标准和要求结合当地实际来开展工作,重大问题必须与总公司对接、沟通,达成一致。

比如,中南起于建筑业,在产品品质打造方面有相对完善的工艺工法、管理制度、细节处理等,这些标准和规范是中南20余年积累的成果,并经常性更新。对于品质的打造、追求和管理的基本标准,尤其是主体结构标准,比国家标准高出25%-50%,这是中南内部的要求,各下属公司要严循。总部通过施工技术标准和质量验收规范来指导项目公司,即便是新员工看完之后也能成为半个专家。

在具体的条线管控上,首先,设计方面从控规到施工图,由总公司全程负责,集聚优质资源,实现产品一致性;其次,招标、物资、人力资源、财务等方面形成制衡各条线的双控,总公司具有控制权,项目具有使用权;再次,总公司做什么,项目做什么和怎么做,依据的架构都由总公司来决定并管控。陈小平打了个比方,总公司相当于建了一条铁轨,项目公司不管怎么做都不能脱离轨道,列车依靠自身动力往前跑,但是会有最低速限制,防止低效。此外,车开得快慢不仅取决于动力,还在于运转机制,中南年初包括总经理、副总经理在内的经理层都会签责任状,项目公司及所有员工的奖金跟责任状相关联,以此来保障“车辆”运行。

2.专业线垂直管理,移动办公将总部下放到一线

中南通过统一的标准和制度规范以及年度、季度、月度的各种移动办公加强异地项目管理,同时增加集团对项目的风险管控,并通过绩效考核和激励机制来保障执行。

一方面,中南通过多年探索,在具体的管理体系、架构方面,找到了自己的适合于房地产跨区域多项目管理的机制。比如移动办公,董事长、总经理、各条线总监等下到项目一线,发现、解决问题,对工程控制、风险规避起到了很大的作用。

另一方面会通过激励手段和绩效考核来保障管理执行。一是目标责任制。每年中南都会有目标责任状的考核,明确指标,根据指标来对成绩进行判断,决定薪酬及任命调整与职责范围;二是月讲评会议。所有项目公司的十项指标拿出来评比,前三名上台做经验介绍、交流,倒数三名上台发言作检讨,细化到月,避免过程管控滞后。

3.“三三制”有保有压,助力快周转

中南卓越的施工能力,使得房地产业务完全具备了当年拿地、当年施工、当年销售的能力,从粗放式向精细化转型,其施工周期一般控制在5-6个月,比行业平均水平要少2个月。中南综合运营能力的体现,一是定标准,比如节点和标准工期;二是产品标准化。通过产品、户型、三点一线(景观示范区、样板房、售楼处、看房通道)打造的标准等,一般3-4个月出展示区,项目住宅去化率的标准是开盘一个月左右达到80%

同时,通过 “三三制”,即以季度为单位,合理安排施工计划,设计、施工、销售各占三分之一,过多则压缩,过少则增补,有保有压,在开发顺序、节奏、业态方面,先开什么后开什么,以及过程中的互动,都很重要,便于综合性资金调度。规定并调整业态开发的先后顺序及开盘节奏,保障各环节衔接,保障房源和资金,避免卖断货,同时让客户不断感觉到亮点的持续冲击。