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工程品质宪章 为中南成本管理护航

第50期《明源IT&地产》 王亚辉 《明源IT
2014-01-10 17:23:21
人物:施立新    企业:中南建设,中南集团
导读:从中南品质管理过程中演化而来的中南独特的成本管理理念,不但实现了建筑精品,同时项目开发每平方米综合成本较行业平均水平低5%,建安成本低8%,而且品质质量够硬降低了后期维

中南地产副总经理 施立新

 

提升产品品质真的等于投入更多成本么?质量、进度、成本之间的矛盾真的难以调和?

在成本价值工程上,我们常常关注于不均衡使用成本的做法,严控结构性成本(如工程建筑的空间骨架的投入),合理投入功能性成本(如建筑物基本使用功能的投入成本),重点投入敏感性成本(如园林景观、小区入口、大堂等的投入),力图将好钢用在刀刃上。但是真正能落到实处的企业并不多,原因可能在于成本意识不够、工程管理能力不强、研发能力有限等,但中南在这三者之间可以说取得了非常有效的平衡。

中南从建筑公司起家,对于工程产品的建造品质一直都有自己的理解和坚守,有时候甚至到了对质量“斤斤计较”的程度,做得不好的坚决砸掉,为了精益求精也会推倒重来。乍一想,这对成本管理还真是一个莫大的考验,然而实际上,从中南品质管理过程中演化而来的中南独特的成本管理理念,不但实现了建筑精品,同时项目开发每平方米综合成本较行业平均水平低5%,建安成本低8%,而且品质质量够硬降低了后期维护和返修的成本,实现了成本的长线管理与节约。

 

中南宪章:工程管理的品质起点    

 

中南拥有特一级资质总承包队伍,在工程质量方面有着堪称顽固的坚持,却也因此造就了明显的产品优势。然而这并不意味着中南的工程管理非常容易,恰恰相反,在中南最难管的也是工程。因为中南集团董事长陈锦石从事建筑行业多年,专精于该领域,下面的人要达到他的高标准非常难。为了将高品质坚持下去、推广开来,中南总工办、工程管理中心研究制定了一整套中南宪章,即针对提升产品品质而自主研发的、完善的工艺工法体系,具体细化为227条工艺措施,内容囊括土建、装修、安装、防水等分部分项工程,包括建筑工程设计、景观工程设计、标准工期以及工程类、物资类、设计类、总包分包类等的招标管理等。

以建筑工程设计周期表为例,内容囊括设计招标、概念规划、政府沟通、控详规、政府审批、修规、规划报批、建筑方案、初步设计、施工图、审图、报建等全过程,分别按新老项目的居住一类、居住二类、居住三类细分,从内容涵盖和类别细分这两个维度,对各阶段的工作事项和时间安排都做了详尽规定。

再以细化到标准工期计划为例,中南分阶段累积计算合理工期及工期调整值,确保总工期的周全性、合理性、及时性和随实际而变的灵活性。比如总工期的计算,为第一阶段选定工期(桩基础及地基处理、正负零)加上第二阶段调整工期(地上主体),即从场地土方平整到桩基施工到总包施工至最后竣工的全过程,其中第二阶段调整工期特指总包进场从基础开始施工至最后竣工,会综合考虑地下室、斜屋面、天气、假期、全装修房、地形地貌系数等,以及总包提前到场地平整开挖进场的施工前准备。具体到标准工期安排上,工程竣工日期比交房日期提前3个月;景观工程实际施工时间不得少于4个月,要留足土形自然沉实时间,但必须在房屋竣工验收后1个月即交房前2个月完工。

不得不提的是,关于建筑工程、景观工程设计等,从首稿、二稿、三稿到完善文本,董事长都会全程参与并签字确认。

 

品质践行:样板展示、工艺工法研究与创新

 

1.总部样板嵌入全系列工艺工法

中南在总部建了两个样板区,一个是2011年建的1层楼样板房,展示了中南第二代产品土建和安装方面的工艺工法,包括几百项具体做法和标准要求,在2012年全面推广;另一个是2012年底开放的5层楼样板房,除了土建和安装,还涵盖了景观、精装修乃至外立面的做法和材料选用等的全系列工艺工法,其中整个一层展示了上千种物资、材料等,并附有讲解和说明。实物陈列以剖面形式直观展示了平面屋、坡面屋、卫生间地面、隔热隔音铝合金窗采用的不同工艺等,还介绍了智能一体化加防系统、聚氨酯防水保温一体化屋面,并引入了行业前沿的新风系统、灭蚊系统等。除了工程质量,还说明了如何设计和该设计起到的作用,以及项目营销推广中怎样通过户型设计“偷面积”,并展示了改造前和改造后的户型。这栋5层楼的样板楼共花费近千万人民币,从工艺工法上来讲,只有深谙建筑工程的开发商才建得出来。

样板房的作用和独特之处,首先在于展示工艺工法和品质保证;其次,中南项目总工程条线会组织进行现场培训、学习;再次,各项目公司工程条线组织施工单位到现场观摩,作为工程质量的标准。

2.工程通病研究,以解决质量难题为己任

比如中南工艺工法中有一项“铝合金门窗后塞法”施工工艺,通过洞口主体施工阶段预留企口,抹灰阶段设置二道加强防水层,门窗安装阶段密封胶封堵等一系列手段防止雨水从外侧灌入,大大降低了房屋交付后雨水天气时门窗漏水的概率。又如立管吊模工艺中的“三次成活法”,通过对立管与洞口间缝隙进行分阶段浇筑细石混凝土、设置二道加强防水、管道四周由管边向外找坡等,以多道工序保障楼板不漏水。这些确保工程质量的研究和做法,主要针对工程质量的通病来研究。

此外,为了减少环保问题及施工现场的噪音、灰尘等,中南采用预制装配式混凝土构建(NPC),住宅楼的混凝土是全预制装配式的,工厂化施工,这在样板楼中也有体现,外墙保温、外墙涂料以及混凝土结构是一体化,包括外墙的贴面,60米以下的有标准规范,现在仍在研究阶段。

3.从“三点一线”部到产品体验中心

中南的产品体验中心以前叫做“三点一线”部,指景观示范区、样板房、售楼处(三点)和看房通道(一线)。从产品体验营销来讲,提前把整个项目景观、样板房、户型展示出来,可提供提前感受的功能。中南产品临时体验区的钢结构以及主装饰材料都是能够重复利用的,一方面节省了成本,另一方面也更加环保。

 

“降本不降品”:赢品质,赢成本,更赢客户

 

1.品质有保障,减少返修成本

如果严循工艺工法的做法,成本岂不是很难管理?中南副总经理施立新并不这么认为,“比如工程成本中建安成本为1700-1800元每平方米,按照中南的工艺工法成本可能增加15元每平方米,不到总价的1%,但却减少了后续维修成本;又如,墙面、顶棚尽量控制抹灰,原来墙是20公分,两边抹灰至少增加4公分,而不抹灰便增加了空间净面积,而且,混凝土结构不抹灰还可以减少空鼓,维修成本自然也减少了。同时,卫生间、外墙渗漏问题的逐步减少及改善等,一方面提升了品质,减少了返修投诉,让客户更满意;另一方面实现了产品差异化,还节省了成本。”

2.降本不降品,好钢用在刀刃上

中南董事长陈锦石经常强调“降本不降品”,将成本花在重要点上。像是阳台栏杆的品质一定要提高,全部采用热镀锌,取代以前交房两年后就生锈的黑铁管。中南热镀锌处理都要求整体而非原材料热镀锌,焊接好后镀锌避免焊接处生锈,从这些方面提高品质,成本也增加不了多少。

陈董事长对工程非常执着,出门在外都会有意识地研究当地的建筑以及所住的酒店,并拍照下来汇集成册发放给相关经理学习、研究。比如中南用的钢模板,就是因为从外面学来的,不像一些大模用了七八次就坏了,这种钢模板可以用四五十次,且不用再抹灰了,一次性投入成本大,但是分摊到每次的成本就少了。

3.工程施工有保有压,减少资金占用

进度、质量和成本兼顾是一个行业难题,对中南而言,成本和质量已经取得了相对平衡,但在这三者的关系上,还是要结合实际,比如某些抢工交房、抢工开盘的节点,难免会有额外的成本投入。首先,原则上会通过综合计划管理部进行项目计划前置,对工程部、设计部、招投标部进行督促,减少抢工;其次,为了实现开盘销售,可以从多方面如前期设计、流水施工的方法等方面进行工作前置;再次,过程中采取有保有压的措施,明确哪些施工在后,哪些施工提前,采用立体交叉,上下里外同时施工,减少资金占用,降低成本。

 

成本优化部:懂设计更懂成本管理

 

中南的成本管理中心下设成本管理一部、成本管理二部和成本优化部。施立新提到,成本优化部人员是其以前所管工程部门的原班人马,都是设计院出身,做过结构设计、安装设计、智能化设计、建筑设计等方面的设计工作,既懂设计又懂成本管理。

1.设计出身的成本优化部

成本优化部主要是从成本优化角度审读设计图纸,寻找成本优化点。以前项目公司成本部发现需要进行成本优化的部分,往往说服不了设计部,现在项目公司成本部认为需要优化的,将意见反馈到成本优化部,成本优化部复核以后,认为有必要优化,直接跟设计管理部沟通意见,因为专业语言互通,更容易达成一致。而与此同时,成本中心对设计部门也有考核,牵涉项目跟踪和制约的问题,如果成本中心不对设计管理中心的设计图纸的质量进行考核,中间很多成本就可能被忽略掉了。此外,成本管理部制定的标准要落实到项目成本管理中去,比如对设计院的选择,除了总供方提出意见,成本优化部通过评估后也必须提出意见。

2.考核指标,重在设计角度控成本

设计管理中心自己有审图的职能,成本优化部只是从成本角度来审图,而非为设计而审图。最重要的是解决了设计中成本节约的问题,即从设计角度省成本。对于成本优化部的考核,一是考核其与设计院的配合;二是考核设计图纸的质量。图纸的好坏,比如限额设计指标,在指标范围以内就是好;三是考核成本优化部提出的建议的落实情况。

施立新透露,中南前几年的会所装修、景观施工都要找很多单位,实行设计、施工捆绑的平米包干,比如5000块每平方米,只要能保证中南的质量标准就行,但是这样算下来成本相当高,于是后来就采取设计、施工分离,先完整设计以后再进入招标,选择好的单位。首先是图纸设计效果满足中南要求,设计完之后合作单位才参与进来,最终通过招标来选择单位,即先设计后招标来控制成本。

不均衡使用成本这块也是由成本优化部来进行优化,比如结构性成本通过成本优化部来进行结构设计方面的成本优化;又如,目前研究的卫生间的墙体厚度以及管道井的墙体厚度,在满足规范要求的前提之下,尽可能增加空间面积,减少摊销面积。

3.方案阶段的审图与优化

成本优化部拿到图纸以后在开工之前就要迅速介入建筑施工图纸的分析,系统里提供模型,流程全部走一遍,满足规范的前提下,对成本进行整体优化。比如中南常熟某项目,往往上面那一层和下面那一层是不一样的,但设计常常进行整体复制,有洞的加根梁,没洞的那个板并不需要加梁,这就要靠成本优化部来管控。

又如,楼层标高特别是地下室的楼层标高方面,地下室到大楼里头,跟上面正负零到大堂里头,是两个大堂,大堂跟地下室是相连的,从地下室可以直接进大堂,大堂也是精装修,不会有地下室的毛糙感,这方面成本优化部就要考虑地库标高、主楼标高以及地库上面覆土的厚度等,都要进行审图,通过这些来控制成本。

方案评审阶段,成本优化部在设计中心拿出方案后,第一时间参与到审图过程,从成本优化角度,满足规范前提下审图。重大工程尤其是公建项目,像是青岛的超高层项目,由成本优化部审图优化后,找来外部的结构优化公司再进行一轮优化、审核,光结构部分就省了几千万。

 

限额关键指标下的综合成本控制

 

据相关研究报告,中南开发的项目每平米综合成本较行业平均水平低5%,建安成本低8%,这与中南的限额设计标准和限额成本标准密不可分。

1.限额指标,成本和设计的基础阀

中南限额设计指标的确定,一方面来源于跟设计院合作做项目后得来的数据分析,另一方面,因为中南建设产业集团每年都有上百亿的产值,提供了大量的分析数据。

限额设计指标会给设计单位一个余量,超过5%,除非开盘在即,工程要停下来进行调整。限额成本标准下的限额造价指标涵盖结构部分造价指标、三点一线指标、批量精装修指标、实体样板房装修指标、住宅公共部位精装修指标、弱电智能化指标、景观绿化指标、GRC(玻璃纤维增强混凝土)线条限额指标等。第一,成本控制前期从设计方面控制量;第二,每年年初由总公司下达成本目标,由项目公司来分解。每个月对成本的超标情况进行审核、考核,项目上提报,总公司审核,进行评比。每个月进行回顾和评估,确保年度指标的下达与实现;第三,每个月例行的移动办公过程中,成本管理部专门人员检查并进行专门沟通,过程中进行辅导,发现问题提出来,并进行改进;第四,移动办公过程中,在其他项目发现好的成本优化建议会推广到另一个项目上去,每个项目的问题可能都不一样,因此每月都要求他们提优化建议和意见,汇总以后由总公司推广到其他项目上对应实施。包括成本预算,虽然没有成熟的数据库,但由于每个项目都统计经验数据,因而制定好标准后可按照标准执行。

在推行成本限额的过程中,设计管理中心、成本管理中心必须严格控制,并在设计合同中明确。若低于限额指标的,按节约成本的15%给予设计单位奖励,同时分别给予设计管理中心和成本管理中心(含项目成本部)各按节约成本的5%进行奖励;如超过限额指标的(砼含量超5%,钢筋含量超3%),则根据实际情况对设计单位处以超额成本的10%的罚款,对设计管理中心及成本管理中心(含项目成本部)处以超额成本的3%的罚款。

2.“三控”合同签订:总价控、单价控、工程量控

随着跨区域多项目发展的管理半径不断增加,中南成本部分为成本管理一部、成本管理二部、成本优化部,一部和二部进行分片区管理。成本部制定标准,一是成本目标标准,二是产品配置标准,三是限额标准。标准制定以后在执行过程中跟踪、监督和优化。敏感性工程如景观,限额设计完成后再进行招标,比如根据现有图纸招标是580块钱1平方米,最终签订合同进行“三控”,即总价控、单价控、工程量控。首先清单认可,报价格,指标不能超过580元;其次,如果达到规定效果做下来花到600元,那么这20块钱由对方来承担;再次,如果达到效果但里面的项比如苗木没有按清单做到位,那么要扣掉少种的数量对应的价格,比如少种了价格20万的苗木,就要在总金额中扣除20万。此外,100米以上的超高层结构的限额指标,根据结构形式,由优化公司评定其合理性并进行确定;如遇特殊地址,基础超出指标的,则另行申请报批通过后方可实施。

3.营销年度费用总控,通过综合系数内部调节

中南规定所有项目必须推进三点一线体验式营销模式,所有销售均价均以楼盘年度产品定位为基准,不以楼盘开盘价为基准,以提高楼盘品质。在中南的限额控制标准中,年度营销推广费用原则上控制在年度责任状指标的1%左右,并下设系数指标。

每个项目在制定年度推广费用控制指标时,同时考虑项目总体推广费用标准,超标则必须按项目总体推广费用标准进行调整,逐步接近项目总体推广费用标准,原则上严格按照项目总体推广费用标准控制。比如某项目总体推广费用标准为0.8%,但由于开盘当年推广费用比例偏高,达到1%,那就要在以后的销售年度中逐步扣减,直到与总体推广费用标准平衡。推广费用分类比例除了基本控制标准之外,实际执行中依据阶段性营销推广方案和媒体应用测评报告进行各种推广方式的效果调整,同时借鉴一系列综合系数,比如开盘系数,项目第一次开盘的该系数最高可上调60%,第二年开盘的可上调20%,第三年系数不调整,第四年以后每年下调10%以上;又如城市/独立项目系数,一般来说地级市系数为1,县级市营销推广成本相对较低,下降20%(按城市实际经济水平定);再如价格系数,在当地同类产品中属于高品低价的,其费用下降10%,属于高品高价、价格难度大的则上调10%,难度较大的上调20%。此外还有规模系数、业态系数等。

 

价格倒推成本,建立标准产品配置表

 

单价控方面,成本部还建立了标准产品配置表,从价格倒推成本,根据不同楼盘档次,有不同产品配置要求,按照精装修房标准产品、住宅公共部位装修、弱电智能化、景观工程产品、各业态装修标准产品等有不同的价格配置区间,可相应进行组合搭配使用。比如楼盘预计售价在4000元以内的,景观设计单价控制在350元;楼盘预计售价在4000-6000元的,景观设计单价控制在400-500元;楼盘预计售价在10000元以上的,景观设计单价控制在600-700元。又如精装修房、景观工程、各业态装修标准产品配置等也分为多个价格区间标准。对于不同档次产品配置表,即便产品结构一样,装修方面以及材料选用、品牌档次上也有所差异,而相同档次下同一品牌的价位也不一样。

具体到项目公司的成本控制审图,按产品配置表检查,非常简单。同时,设计单位要按照中南配置表来完成设计图,设计部按照配置表来做设计。通过表格由成本部逐项检查,按照配置表上做的打钩。

 

招投标过程中的“97531

 

施立新认为,要做好工程项目,关键在于队伍选择。早期中南在队伍的考察和选择上,吃了很多亏,有好几个项目质量和进度上都受到了影响。所以董事长陈锦石牵头费了很大劲制定了招投标的一整套标准和要求,并进行综合评分。

首先,明确招标必须通过“97531”来选择队伍。其中,“9”是指招某一项标,如果是一个标单,必须有符合资格的9个投标单位来投标;资质符合要求的9家报上来通过评审,留下7家;招投标部考察这7家之后,允许5家有正式投标资格,参与正式投标;最后5家投标,经过洽谈和总分排名后上报3家,为第一、第二、第三中标人,由总公司最终确定一家。对于工程招标技术标的评审,有专门的打分表,如项目经理简历一项,有从事相同性质和规模工程的经验(同职位)并获得市优以上奖的打5分,从未作为项目经理管理过相同性质和规模工程的打1分;又如,施工计划项,合理、可行并有对风险和天气考虑的打5分;防渗漏、开裂、环境污染的质量保证和预防措施上,有详细、可行的措施和原因分析并考虑保险系数和经济性的打5分,等等。

其次,如果是两个以上标段,采用“3N+1”(N=标段数)个投标单位来参与竞标,制度里面明确对投标单位的考察,考察分两个环节:第一个环节是项目(城市)公司组织的考察,是从考察单位的公司层面,对合作单位集团公司、项目公司/分公司的两级考察;第二个环节,从2012年中开始,所有总包单位、装修单位等的定标,由项目公司考察并评审拿出定标意见以后,必须报总公司,由总公司组织下发部门进行二次考察,然后才能定标。因为项目/城市公司招标的考察在前,招标过程中可以把这些单位作为项目总公司去考察,不一定非得定标时总公司才考察,这个环节前置,可以提升考察效率。

再次,定标以后,要对总分排名前三的单位配备的管理班子进行考察,这是最关键的,避免最后“挂羊头卖狗肉”。比如有10个项目,项目/公司级考察的时候考察了其中两个项目,总公司会再另外选择两个进行考察,从项目/公司和总公司两个角度来考察。即招标前期是对招标单位总公司的考察,定标时一、二、三名又有项目公司的考察和总公司的考察。

此外,对于大的工程,还有对投标方项目经理的考察,项目经理必须提交证件(项目经理证、建造师证等),而项目公司考察评估时还要对这些项目配备班子、管理人员的社保关系、合同附件等进行查验。