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强协同:构建高效的计划管控体系

《明源地产研究》 潘永堂
2014-01-10 17:34:09
人物:王旭东,叶醒    企业:融侨集团
导读:木桶原理告诉我们企业整体运营水平不是取决于最高效率的业务部门,而一定是受制于最短木板即效率最低的那个部门,这一点,在融侨推进项目运营管理提升时体会尤为深刻。另一方
 “木桶原理”告诉我们企业整体运营水平不是取决于最高效率的业务部门,而一定是受制于最短木板即效率最低的那个部门,这一点,在融侨推进项目运营管理提升时体会尤为深刻。另一方面,“凡事预则立”的古语在融侨项目计划管理看来,计划管理要“预的准”,“控的住”就必须项目开始前就站在全局高度,超越职能、统一目标,相互承诺,最终保证项目计划按时按质完成。


一、融侨眼里的“项目计划管理”定位


从定位角度,计划管理的推行已经成为融侨提升整体项目运营能力的重要策略,也当仁不让成为融侨推行集团管控、项目运营提升离不开的手段。对此,融侨副总裁叶醒特别强调:“计划管理不能仅作为集团监控城市公司项目进展的工具,更重要的是要成为城市公司内多部门间共同协作推进项目工作开展的平台,计划管理必须有效减少部门间的扯皮分歧,提升项目开发效率。”

 从资金角度,融侨副总裁王旭东给出了她独特的现金流视角:“当前的房地产已经演变为不是高收益而依旧是高风险的行业,房地产由于项目周期长、资金进出大、部门接口多、专业壁垒高等特征,且融侨集团组织架构刚刚大幅度调整,从这个角度讲,如果融侨没有高效可控的计划管理体系,整个项目运营和管理将出现混乱失控局面,另外海量资金的时间成本非常高,而计划管理的背后就是现金流,所以融侨项目计划管理的好坏也将直接影响现金流的管理水平,比如融侨计划中关注4大关键计划节点(开工、开盘、封顶、交房),就直接同现金流休戚相关!”

从平台角度,计划管理的源头是年初的经营目标责任状,所以计划管理首先需要超越中心职能,站在公司经营和项目运营角度统一整个计划的目标,谈到整个计划管理的落地,融侨福州分公司副总经理周建业表示:“工程管理只是项目计划管理的一环,融侨计划管理需要站在项目整体运营高度,跨中心、跨职能,强化管理前置、过程控制,而非结果型的事后控制,这也要求计划管理最好能通过IT系统搭建一个跨越业务线、职能线、随时、随地互动互通互诺,强化协同,在统一计划目标下有效提升项目开发效率。”


二、融侨计划管理早期面临的问题

融侨早期的计划管理还是比较粗放的,其计划管理涉及8大部门,外联部、设计部、工程管理部、成本部、营销部、客户服务部、财务部、行政人事部,责任人均为部门负责人需牵头本部门各口做出一年计划,计划的最终负责人为公司总经理。就早期融侨计划管理实际执行问题,归纳起来主要表现为以下几点:

1.“体系”未建立——制度少、会议杂、成果散:目前融侨在整体计划运营管理方面,针对项目计划管理、基于报告的会议体系、项目阶段性成果管理没有形成完整的体系,也没有一套完整的计划管理章程,而针对项目运营的会议整体还比较粗放,除固定会议外,临时性的会议也越来越多,耗费了高管们相当比例的时间和精力。


2.“集团”进度看不见——缺乏计划管理平台:融侨缺少一个有效的工具和平台,能让总裁更为直观和实时的了解到城市公司的运营情况和项目的进度情况,更不能够将进度例外情况(如关键节点的延迟、会严重影响到节点达成的工作项延迟)提前暴露出来。早期集团对开工、开盘、封顶和交房这4个顶级关键节点管控比较及时。但是,由于缺乏信息化的集团管理工具,集团对其余十几个非顶级关键节点的管控有些滞后。

    3.“城市”计划编制难——城市差异大,无统一模板,计划编制难:融侨下辖十几个城市公司,地域跨度大。然而,每个城市公司的组织架构和员工能力各有千秋,在资源协调手段和人员配备方式上也不仅相同,制定出来的项目计划和工期预估差别很大,由于缺乏一个统一的计划编制标准,也缺少覆盖全生命周期的项目全案计划,各城市公司在制定项目计划时没有统一的模板可以借鉴。

4.“部门”单打独斗——中心间、部门间协同配合差:无论是计划编制还是计划执行,部门间很少能够对工作项提前达成共识,更缺乏工作相互承诺,资源相互支持。实践中,部门扯皮多,很多工作边界或是不确定的工作项往往没人管或是管的不及时,最终影响整个项目运营。

    5.“过程”控制少——过程缺乏计划回顾与汇报机制:年初融侨集团会对城市公司下达年度经营目标和项目的关键节点;每季度集团会有相关的经营会议,但是比较宏观;目前缺少系统性的计划回顾和汇报机制,只有每2周会城市公司会将项目关键节点和工程形象向集团上报,汇总给总裁,系统上缺乏对于项目整体计划的汇报和评述。


 三、计划管理的推行思路

    谈计划管理的推行思路需要立足融侨的业务管理背景,2010年融侨集团组织架构调整后,各职能中心大批新人进入融侨,加上集团暂时还没形成成熟的集团管控模式,整个团队整体战斗力还有待提升,在这样一种背景下,融侨希望通过计划管理去串联所有部门、去整合不同业务,并通过IT系统统一目标和统一行动,最终推动融侨执行力整体快速提升。

    1.计划管理要超越职能、有全局意识
   
计划管理需要站在项目运营全局高度,作为优化融侨内部资源配置和企业协同,支撑多项目运作的工具。融侨副总裁叶总表示:“融侨部门管理者如果没有房地产开发的全局意识,特别是对外部环境的清晰认识和高度敏感性,只能称之为尽职的部门经理,而非优秀的部门经理,因为无法积极的应对外部环境的变化为公司谋取最大的收益。例如如果能够预测到人工费用和材料费用上涨,那么情愿在前期工程采招能够适当让利快速签订合同,那么就不用面对后期造价的上涨而被动接受。”

    2.建立统一计划管控的IT支撑平台,实现计划全过程管理
    融侨集团利用计划协作管理平台实现项目计划全生命周期的管理,通过开放平台上对计划进行实时汇报和更新,可以实时查询计划的当前状态和执行情况,可以动态分析关键节点和主项计划的达成率,可以对关键节点进行预警设置和自动提醒,并将提醒推送到任意用户的终端桌面。并针对计划管理的过程控制,建议城市公司制作和汇报一个规范表格的项目运营简报,半月一次,全面合理的真丢项目整体运营情况进行总结。


3.计划一览无余,部门间“互通互知互诺”,部门既能关注自身,又能俯瞰全局
    融侨希望通过计划管理的IT系统,集成所有项目的全案计划,使得每一个员工都清晰知道自己现在要做什么,即将又要做什么,以此更好安排工作最终提高工作质量,另一方面凭借计划IT系统,员工可以同时浏览到别人在做什么,要做什么,这样就能换位思考,加强部门间工作的“互通互知互诺”,减少了线下口口相传、沟通不畅的弊端,也某种程度上减少了往常的临时会议或是低价值会议!


4.合理规划会议,减少临时会议,打造高效项目运营会议体系
由于能实时地得到计划执行情况的真实数据,在工作协作、资源调配方面的工作效率将大大提高,在提高部门间协作效率的同时会减少大量的需要协调的会议。通过系统提供的生成工作报告功能,可以减少会议前的资料准备时间,提升开会效果,解决“协调多”的难题。
四、计划管理的落地要点


1.分级管控——抓大放小、构建四级计划管理体系
    融侨基本推行集团-城市-项目的二级架构,因此为更好体现分级管控、集团抓大放小的管控思路,融侨确立了基于集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和楼栋施工计划四级计划管理体现。其中集团关键节点计划是融侨集团领导最关心的节点,比如融侨针对开工、开盘、封顶和交房4个顶级关键节点的严控;项目主项计划是站在区域公司视角、项目负责人视角对项目的管控计划,它是由项目经理编制的、由集团关键节点计划分解而来的项目主体计划,它是集团关键节点计划的延伸和细化;而专项计划是由各职能部门经理编制的、为完成某一职能工作、某一工作项、某一组工作项而制定的更明细的进度计划,比如设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等。楼栋施工计划是由各现场工程师编制的,重点反映楼栋的形象进度。


因此,集团重点把控项目关键的节点即可,关注项目整体进展的健康,城市公司控制项目主计划,由各部门资料员作为枢纽,完成项目进度的汇报,主项计划重点是在于明确部门间配合的关系,将工作项落实到部门,让各部门及人员能够借助系统平台主动的开展工作、主动的内部协调,提高整体的效率,尽量减少将问题积压到会议上,被动的等待领导的协调。最终形成了各司其职、合理分工、高效协作的管理架构。


2.全过程管控——通过IT系统实现计划过程精细化管控
   
融侨通过计划管理系统,充分实现了计划编制、计划执行、计划调整和计划检查回顾的全过程管控。具体而言在计划编制环节:由地产公司总经理牵头各部门负责人召开专题会议,根据集团下达的经营指标及下发的计划模板,并结合公司各项目实际状况对各部门计划编制工作进行工作内容及时间节点的分配,通常表单类由财务部牵头完成,所需资料再由各部门提供;文字报告由各部门提供原始素材,行政人事部合并汇总修正后呈报领导签批,领导签字后按期呈报集团,集团审核后无异义则下发计划指标;有异义则下达修正指令,地产公司根据集团下达修正指令调整计划,之后呈报。在每季度末20天,各地公司要编制年度经营计划简报,城市总经理进行整体汇报。其次,针对计划调整和监督,集团首先可以通过系统提供的关键节点异常预警、主项计划异常预警和计划的自动提醒功能,可以实时监控计划的完成情况,一旦发现问题则通过层层追溯机制来找到问题的根本原因并做出相应的响应。另外还会在集团召开的季度项目计划运营会上,对计划执行进行调整,最终保证对整个计划的执行、监督和检查。


3.计划管理落地的“三大会议”——工程例会、经理例会和“季度计划运营会”
    计划执行和检查主要通过“工程例会”、“经理例会”和“季度计划会议”来体现。

    经理例会每两周一次,各部门的经理汇报例会中,工程偏重与形象进度及工程、其他部门重点是部门工作项,会议开完后会输出纠偏和新的安排的会议纪要,经理例会重点是通过半月来做汇报和调整,每两周收集8部门的周计划,对计划中有冲突的由叶总进行工作协调。

    工程例会每周一次,主要是工程部把相关的责任部门进行协调、工作汇总和上周工作跟踪。具体而言,每周在公司总经理、副总经理牵头下对协作计划执行情况进行检查。不改变工程部最初制定最迟计划节点时间,明确工作进展状态情况(正常、延误及延误天数)。制定相关任务的重要程度和紧迫程度。对相关协作部门工作计划执行情况及调整计划的原因建立相应的追溯、检查机制。

    最后还有每季度举行一次的计划执行情况汇报会议,由集团高管和各城市公司领导参加,基于公司年度经营目标来对本季度工作的完成情况进行总结,对下季度工作进行评估和调整,以确保公司年度经营目标能按时达成。


4.跨区域多项目发展,实现项目形象进度的管理
    为了形象而客观地让集团知晓项目的进度,可以利用系统提供的形象进度管理来达到让项目现场负责人定期上传项目形象进度的方式来传递项目的实际进展情况,通过将项目施工进度拍成照片的形式来展现,也可以采取视频的形式来表达。


5.计划工作提醒——决策管理层能快速给出工作提醒,实现实时性、针对性的督导
为更好方便和发挥计划管理系统的应用深度和效果,融侨决策管理都可以在计划系统总随时下达指引,比如当集团领导在查看各项目的主项计划时,若有些事情需要交待和督促,领导可以直接将要交待的信息通过“提醒库”自动的推送到对方的桌面,形成对方的待办事项。系统的项目进度随时查阅、监控的管理便捷性让叶总等不用想到一个项目进度问题才去追踪,而是随时、随地的在系统中完成查阅、监督、反馈、控制,计划系统有力的改变了传统低效“一问一答”的沟通模式。

    具体管理价值有3点:1、催办:刚上计划系统时,用户还不适应定期、按时在系统中汇报工作完成情况,所以需要安排一个专门的类似计划专员的角色来催大家汇报工作,这时,用这个工作提醒会非常方便,且能促进计划管理有效落地。2、轻松有效沟通:当部门经理在计划系统查看工作进度并进行风险分析时,若对某工作完成情况比较担心,以前是抓起电话就打,而对方通常在工地上,一是吵,二是事多,沟通起来极不方便,有了这个工作提醒之后,部门经理可以先发起一个提醒,这样现场实施工程师可以在下班回家之后再回复领导。3、手机扩展:工作提醒相当于内嵌在计划系统里面的工作待办,它跟业务流程引擎中的“待办功能”非常类似,未来,融侨会通过深度集成把工作提醒推送到融侨员工的手机,这样协调和沟通起来会更加方便和及时。


 五、融侨计划管理的未来发展


企业管理侧重轻重缓急,对于计划管理中的阶段性成果管理,固然重要,但在实际推行计划管理时,优先级可能靠后,融侨当前已经解决的是通过新梳理的计划管理体系、借助IT系统工具,有效沉淀和固化计划管理理念和计划流程,最终实现体系搭建、强化部门协同、提升项目运营水平。为更好促进计划管理的深入推进,融侨未来将从以下方面深化和推进计划管理的实践。具体如下:
   
    1
.阶段性成果做好计划知识管理——通过建立阶段性成果管理体系和利用ERP提供的管理手段和工具来提炼出优秀的工作案例,并在融侨集团内部快速共享和传播,达到优化工作结构、提升管理效率、建立可复用的成果管理库,为建立学习型组织打下坚实的基础。


2.管理章程与工作指引优化——建立融侨集团项目计划运营管控体系和管理章程,明确集团、城市公司和部门之间的分级管控和集分权管理,提升对项目计划运营的科学管理能力和效率。通过建立标准工作指引管理体系,来所有项目员工尤其是对新项目、新员工进行工作指导,同时规范工作流程和管理章程,提升融侨集团的整体管理水平。


3.量化项目运营过程化指标并考核——为了支撑部门组织的绩效管理和个人绩效的管理,逐步实行部门月度计划和个人月度计划的管理,通过部门计划和个人计划的达成率来作为考核指标。目前整个项目运营考核还偏弱,集团对于城市公司的绩效偏重于事后型的财务指标(如销售额、回款额、费用、利润),缺少过程指标即与计划相关辅助指标(例如关键节点达成率)和资金效率相关的指标(如资金周转率),后期融侨将在结果考核的基础上配合过程指标,管理前置,最终有效实现项目运营管理水平的整体提升!