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区域领航者的发展逻辑

《明源地产研究》 潘勇堂
2014-01-11 15:10:08
人物:叶醒    企业:融侨集团
导读:融侨强调拓展区域城市要么不去,去就精耕细作、做深做透,真正做到当地市场占有率名列前茅。所以融侨始终拒绝新城市、新项目的投机策略,而更侧重大局着眼于长期投资而非投机

                                                                                                                                              林文镜,融侨集团董事局主席

融侨集团,中国地产界一块金字招牌,诞生22年,扎根福州,拓展16城,耕耘50多个精品社区,受10多万业主追捧,销售迈进全国20强,还要强调的是融侨是福建地产常年“销售省队冠军”、“人才黄埔军校”和“地产第一品牌”三大荣誉的保持者......这样的开场白似乎对融侨是比较全面的介绍,但这对身在融侨、尤其是老融侨人看来,这种介绍过于媒体化或是外表化,洞察融侨,理解融侨内核,绕不开也不得不说的是其融侨掌舵人、业界尊称“大哥”的传奇式人物林文镜先生,因为独特的他和他所带来的融侨家文化,才铸就了今日之融侨!尤其是笔者在深入探究光环下融侨战略发展、集团管控和项目运营的时候,聚焦传奇“大哥”以及阐述融侨家文化就在所难免!
 
一、战略拓展力——“大哥”领头、产品制胜、稳健发展 
 
需要强调的是,中国企业的管理离不开刚性制度与软性文化的深度融合,而企业文化的关键价值就在于它能在制度、流程覆盖不了的空白领域依然能够激发、促进员工积极上进的工作,而这正是文化价值所在,这一点对国内房企管理还相对粗放、各条专业线制度和管理标准还未建立的现状下,做强房企内部文化、让浓郁文化凝聚和激发员工奋斗,往往有显著的现实意义。而融侨基于传奇“大哥”所倡导的家文化也为融侨22年轻松穿越中国楼市几轮周期波动而依旧稳健前行发挥了巨大作用!
 
1.传奇“大哥”——“重情轻商”的融侨文化
 
林文镜先生——东南亚著名侨领,与李嘉诚、包永刚、王永庆等齐名,千亿财富却简朴异常,多次受到胡锦涛、江泽民、朱镕基等中央领导接见的华人企业家。他,6岁离开祖国,在印尼创立享誉全球的林氏财团,世界第一面粉厂、水泥厂......无数辉煌与传奇在这位巨商身上书写,但更让人震撼的是这位海外游子时刻心系祖国家乡,在发现给福清父老乡亲“赠钱输血”上亿元后家乡还是贫困后,毅然决定在1987年“抛弃”如日中天的林氏财团,回国为家乡赠送“造血机”——实业造福家乡,也正是在“大哥”的推动下,福清由当初工业总产值4.3亿实现了2010年1033亿的沧桑巨变,而后世界规模第一的冠捷电子,亚洲最大洲际物流中心江阴港无疑又为家乡的发展带来了翻天覆地的变化,而“为居者着想、为后代留鉴”的融侨集团也改变了福州整个城市地平线以上风景的同时,也为福建父老乡亲提供富裕、殷实的居住品质和超值服务。
 
固然,融侨不缺钱是现实,但在海外产业巨大、旅居海外多年的“大哥”看来,没有什么比回报祖国、造福家乡更为重要,曾经异乡的上海、广东提出可免费提供一平方公里土地供其开发建设,但依旧被“大哥”婉言谢绝,这种根治于融侨内核的“造福文化”也从根本上决定了融侨的发展不在于快速发展,不在乎利润最大化,这一点正是对大哥“重情轻商、造福家乡”的文化传承!
 
2.企业逻辑:董事长做社会公益,总裁做稳健企业
 
在重情轻商的特质下,“大哥”最激动的梦想莫过于造福家乡和祖国的“社会梦想”,如此,融侨高层也开始推行 “董事长做社会公益,总裁做稳健企业”的经营格局。22年来,董事长大哥捐款、修路、搭桥、做公益行业皆知,慈善公益排在国内地产界前列,而总裁林宏修要做的是从企业内部推动融侨稳健、健康发展的同时造福客户、造福员工。谈到融侨企业特质,融侨集团行政人事中心总经理管庆华说:“融侨的企业性格更像一匹温和健壮的骆驼,绝非一匹地产烈马,融侨22年来,一步一个脚印,稳健穿越中国楼市22年的风风雨雨。”
 
3.发展谋略:“稳健与安全”大于“暴利与速度”
 
22年来,融侨战略发展也在这种稳健特质下,扩张速度并不算快,但却步步为营,稳打稳扎,融侨早期深耕福州大本营,待时机成熟2001年进军重庆,而2005年管理稳健后全国化布局,到2011年才进军16个城市,一路走来,融侨步步为营,处处透露出稳健与矫健的步伐前行。目前布局基本形成长三角区域、华中区域、北方区域和福州四大区域。与很大房企不同的是,融侨强调拓展区域城市要么不去,去就精耕细作、做深做透,真正做到当地市场占有率名列前茅。所以融侨始终拒绝新城市、新项目的投机策略,而更侧重大局着眼于长期投资而非投机。
 
4.产品制胜:精品战略,感动客户、感动市场
 
除了战略的稳健外,融侨在企业经营策略上也是坚守务实稳健,在产品业态上,融侨选择做“精品住宅为主,商业地产为辅”的双类业态布局,规避了单一住宅的调控风险和现金流风险,而在产品策略上,融侨不追求产品的多,拒绝深度标准化,而是在尊重土地个性化价值的基础上做精品,做完美产品为出发点。融侨始终相信,好房子是不需要营销的,融侨人上上下下希望通过务实的产品,用看得见摸得着的产品去感动市场、感动客户;客户追捧融侨绝不是单纯的营销概念,而是实打实、打动客户内心的产品,这或许就是融侨企业的产品主义精神。 
 
二、集团管控力:机制文化并举、融侨二级架构下的稳健管理
 
很多时候,虽然管理必须承接经营,但企业内部管理的逻辑与外部经营的逻辑是截然不同的,融侨集团要稳健发展,要在百亿之后成就更多可能,没有高效的集团管控和标准化管理是很难落地的。
 
 
1.高层团队——投产业投人才,敢于用人,没有家族化,唯有职业化。
 
事实上,“大哥”分管产业和企业众多,因此“大哥”需要一大批能人志士去做大旗下各产业,而总不能靠“有限”的亲戚去运营“无限”的产业和企业,况且亲戚也未必个个能力卓越,“大哥”更喜欢通过市场去寻找强人、能人先做大企业蛋糕,然后再来分蛋糕这种利益分享模式,这其实也是一种筑巢引凤再做大后利润分享的谋略,这种谋略体现出大哥既投资企业、又投资人才的战略眼光。同时,“大哥”强调融侨中高层管理团队全部职业化,绝不家族化,裙带化,一切唯能力,能者上,不能者下。类似融侨这种高度职业化团队,在整个福建地产领域很难找到第2家。
 
2.集团管控——有抓有放、抓大放小、二级架构下的灵活职能管控
 
融侨目前基本形成“集团-城市-项目”的二级组织架构,整个集团管控遵循抓大放小、立足信任原则、灵活原则和风险原则统一进行城市、项目的分级授权。目前集团对人事、财务、成本即人、财、物(成本管理本质上也是物的管理)三条线进行强控,核心对一线高管、三条职能线经理等集团任命,而在项目中后期即设计(集团做产品概念和方案设计,区域做施工图)、工程、营销等充分授权给区域。应该说抓大放小在融侨项目管理中应用的淋漓尽致,比如融侨对区域人员与管理费用问题上,总部会给区域规划比如60人编制,那么集团只管编制总量,区域招聘什么人集团不管;同样几千万的管理费用,区域怎么花不管,集团强调总量控制。 
 
谈到集团管控,集团行政人事中心总经理管庆华说:“任何集团都肩负两个角色,即监督裁判员和服务教练员,集团做的任何事情都靠城市公司去落地,所以集团不是为了管死区域,而是有抓有放,区域需要根据当地市场情况灵活反应,而总部不必精细管控,比如涉及国内地方政府做事巨大差异性,集团外联部就不强抓区域外联工作。而当区域某条职能线弱一点时候,集团就去支持一下,假设营销弱点,集团营销就可以下到区域一线,直接给建议、给思路、给文案等。 
 
3.统一思想、统一行为——因标准化而规范,因家文化而凝聚
 
谈到战略与管控的落地,离不开制度与文化,对此融侨副总裁叶醒强调:“管理问题第一要义是解决思想统一问题,只有思想上统一了,才会有行动上的统一,才会有融侨产品与服务上的卓越,思想统一的根本价值是让员工价值和企业价值时刻保持一致。”
 
其次,企业管理的精神就是标准化,标准化本质解决的是规范问题,是解决因为不规范、缺乏标准所带来的反复沟通和精力内耗。融侨在推行标准化时候强调高层也要融入,需要以身作则,切忌有了标准后对别人是马列主义,对自己却是自由主义,而这里的标准化主要是流程的标准化、表单的标准化,IT工具的标准化,融侨打造的成本管理、销售管理、计划管理三大IT平台根本目的也是推行项目运营的标准化和规范化,比如对于成本管理的表单管理,融侨按照不同成本业务类型设置了差异化颜色,融侨管理者完全可以依靠表单色系就可以快速判断自己管控和审批什么,比如融侨成本管理的红色表单就代表是价格单,黄色则是代表内部结算单,而绿色则是返给客户的外部结算单,如此管理的精细度,有效规范和分类了融侨成本管理者的审批。
 
最后仅有制度是不行的,融侨需要依靠独特的家文化去实现员工的凝聚力和向心力。就文化而言,企业本身先天是没有文化的,企业成长中的各类大小制度的建立推行和调整优化是企业文化形成的土壤,真正的文化一定是在企业成长过程各种分歧、矛盾不断产生、不断解决又不断产生所积累出的企业做事风格、做事准则和做事策略等的综合,文化的终极管理价值实质是一种感化,人毕竟有柔性的一面,当然,只靠制度管理就容易人情味欠缺,仅靠文化管理又可能导致缺乏规章而人情泛滥。
 
三、项目运营力——管控项目的目标与标准
 
1.项目运营管理“铁三角”——质量、进度、成本
 
项目管理有很多维度,但最重要的还是产品质量、时间进度和成本管理,这在融侨尤为突出,也因此融侨针对产品加强了工程质量严控,真正落实产品制胜战略;其次针对成本管理和进度管理专门上线了信息化管理系统,通过成本与计划系统去推进项目目标成本和项目里程碑节点的按时完成。
 
2.项目运营的全价值链管控——重价值链前端管控
 
融侨对于项目运营充分站在项目价值链上进行管控,首先融侨强调项目运营前段的市场定位和产品设计,因为市场定位的成功就为后期开盘营销做好了引导与铺垫,定位清楚了,客户清晰了,成本水准也就相应有底了。其次设计是产品的灵魂所在,也是成本管理的关键,事实上成本只是设计的附带物或伴生品,成本本质上不能改变别人的成本,改变设计的手法,更多的是选择厂家、比价、集中采购等成本采招事务型的事情,是常规动作,所以项目的成本要做好,不应该是成本一个部门的事情,而是整个公司一起运营的结果!
 
3.项目运营的成功标尺——项目管控的发力点
 
到底该如何评价融侨一线项目的成功标尺了?对此融侨副总裁叶醒女士认为,一个项目的成功首先取决于经济指标,即类似利润、销售额等指标数据,其次是时间指标,这体现了项目能不能按时按照计划去做,每一个关键计划的节点达成率。毕竟项目运营的时间快慢背后本身就是现金流的收支问题,是利息支付的问题;再次是品牌指标,这主要体现在客户服务、投诉反馈、口碑积累、社会形象等方面,最后还强调一个会议指标,一个项目会议数量召开的多少与质量可以看出这个项目总经理等管理能力的好坏,总是召开临时的应急会议,是项目管理相对混乱的表现!最后是项目后评估指标,一个项目结束了,必须进行项目后评估,将重复的错误不再重返,将良好的经验在其他和后续项目中深度分享,最终将评估和总结的经验教训复用到下一个项目当中。
 
四、文化凝聚力—— “推崇人性化、拒绝人情化”的家文化,舍得文化、职业化文化
 
融侨企业文化无疑是地产界一朵奇葩,家文化、职业化、责任化是融侨文化的三大关键词,融侨“家文化”核心推崇人性化管理,拒绝人情化管理,在董事长大爱、大德、大舍精神沐浴下,整个融侨人亲如一家、畅通沟通,良好的人性化使得融侨存在一大批老员工,而让笔者诧异的是在融侨六、七年都不能算老员工,融侨老员工是指10年以上司龄的,包含集团副总裁叶总、王总等都是20多年的老融侨人。其次是融侨舍得的激励文化,即造福员工,利润分享的真诚文化,融侨的激励不仅体现相对较高的工资竞争力上,更体现利润分享,一份额外奖金体现了融侨发自内心体恤员工的诚意,应该说很多房企在给员工薪水期初承诺和期末严格考核后兑现的薪水往往有差距,但融侨则是在兑现承诺薪水之外又有一份独立奖金,这种不封顶且有期望的收入模式让所有融侨人积极上进、激情满怀。最后是高度的职业化,融侨给员工尽可能的成长和发挥空间,在融侨,不怕没空间,就怕没本事,在职业监督上,叶醒强调“公司不会先淘汰人,要淘汰一定是员工先淘汰了自己,公司才会后淘汰他;同样公司和领导不是员工加薪的发起人,真正加薪的发起人应该首先是员工自己。”
 
五、信息穿透力—— 业务平台化、过程可控化、决策科学化
 
IT本质是一个工具和平台,利用IT,融侨可以让员工思想与意识快速统一,可以让管理更加平台化、透明化和集中化,快速规范员工的业务过程和管理审批过程。另一方面,信息化的本质是凭借先进IT技术将业务过程和数据留痕化、自动化,进而实现业务效率的提升、管理风险的规避,异地管理的便捷,数据集中的决策支撑。融侨信息化整体发展遵循了三个过程,首先是早期信息化启动阶段,OA、财务、CRM、成本管理、计划管理等按照各个业务部门需求逐一上线,解决的是效率提升问题;第二阶段是整合阶段,融侨目前正在通过构建信息化平台,将各个管理软件整合在一个平面,领导可全局查阅企业和项目运营整体维度的数据与信息,这解决的是系统分散、统一整合问题;第三阶段是数据的精准掌握,融侨决策者可以及时、全面根据一线内部运营数据,更快更精准的进行科学决策。