当前位置:地产研究首页 > 名企 > 汇邦地产 > 正文

蛰伏中国区县楼市的黑马

《明源地产研究》 潘勇堂
2014-01-11 11:57:05
人物:刘恒    企业:汇邦地产,万科
导读:从城市布局策略而言,汇邦先竞争对手一步,当万科、恒大、复地等房企在一、二、三线城市攻城略地时,汇邦策略性选择省内二三线城市——即区县城市进行蓝海竞争,最终业绩卓越
基于蓝海市场的“先人一步”总能让企业赚得盆满钵满,而汇邦地产正是这一策略的践行者和受益者。从城市布局策略而言,汇邦先竞争对手一步,当万科、恒大、复地等房企在一、二、三线城市攻城略地时,汇邦策略性选择省内二三线城市——即区县城市进行蓝海竞争,最终业绩卓越,独领风骚;而对区县市场消费者而言,汇邦以自己实践和创新的一、二线城市的产品、服务标准,提前让区县消费者享受到一、二线城市的“居住待遇”,这是“先客户一步”。谈到未来战略,汇邦地产总经理刘恒表示:“作为一家典型的高速成长型房企,汇邦计划五年内在地产大鳄云集和西安楼市快速增长的背景下力求做到陕西十强,并确保在2015年实现每年50万平米的销售规模,以此将汇邦打造成‘中国区县房地产开发新龙头’。”
 
 
一、合作双赢商业模式
 
1.合作开发:基于与本地路桥公司合作的新城拿地模式
 
伴随城镇化快速发展,老城区自身由于拆迁和改造难度大,很多区县的城市升级往往就在老城区之外重新规划一个新城,最终形成国内比较常见的新老“双城模式”,而汇邦正是跟随这一“双城策略”的开发商。汇邦利用自身的资金、品牌和开发经验优势,直接参与到区县新城建设中去。考虑到区县政府大多没有钱去修路、修桥、修公园等基础设施,而汇邦也不可能直接去做新城基础建设。于是,一为降低异地开发风险,二为快速取得土地,汇邦一般都会联合本地一家公司进行合作,最常见的是路桥公司,请路桥公司去修路、修桥、修公园等,汇邦替政府垫资给路桥公司代付工程款,而后,政府作为回报会在新城的优势地段或是核心地块给予汇邦诸多支持与优惠。某种程度上汇邦扮演了新城建设的一级开发角色,但也因此获得了核心地块资源。
 
2.资源整合:“金融+地产”实现1+1>2产业整合效应
 
汇邦地产隶属于陕西石羊集团。石羊集团是陕西知名企业,成立于1992年,经过20年发展已成为西北地区规模较大的多元化股份制企业,其业务涵盖油脂、农牧、地产和金融四大板块,2012年销售额达到60亿元。集团多产业注重资源整合,彰显了1+1>2的效应。比如,集团下属金融公司主要业务为贷款和担保,很多有地块但缺少运营资金、缺乏运作团队和开发经验的中小型房企希望以土地为抵押从石羊金融公司获得贷款,而这个时候金融公司会请汇邦来做资产评估,帮助金融公司核定合理贷款额度。与此同时,对于这些企业,金融公司也会告知对方既然资金这么困难,而且又缺乏经验,面临那么多的风险,不如出让部分股权给汇邦,让汇邦参与甚至主导开发。此举的价值在于一石二鸟,一则解决了企业的资金困难,二则大幅降低了企业的经营风险。
 
目前,汇邦这种项目获取及合作模式在汇邦地产如星星之火,开始燎原。对于区县市场的房企和土地拥有者,汇邦依赖自身的强势品牌、开发经验和成熟团队,首先要求必须控股,做大股东;其次,整个管理团队必须是汇邦的;第三,整个运营模式、运作机制也完全是汇邦的。这种方式确保了汇邦在快速扩张的同时保持了品牌、战略及运营的统一。比如在2009年下半年,陕西大荔县有一个本地开发商的项目,开发了一期,盖好了楼,但每平米1400多元(多层住宅)还卖不动。因为该房企一次拿地太多,一次性推盘太多,资金占压严重,运转出现困难。于是当年拿出80%的股权转给汇邦,自己只保留了20%股权。2010年初,汇邦在全面接手运营后,按照自身一整套模式,从营销、规划、产品、服务等各方面进行重新再造,改变以前一开盘就10栋楼全打开来卖的做法,而是一年分4批组团先排号、再集中解筹的脉冲式推盘节奏,每次只拿出3栋楼并在进行需求精确摸底和需求激发后逐渐推出,把一二线城市的销售模式创新性地首次运用于区县市场,不但引起了客户的兴趣,而且汇邦用一年时间将本项目销售单价从每平米1500元逐批拉升至2500元,最高的时候卖到每平米2800元,几乎与本地其他项目的高层住宅卖一个价。到2012年,在严厉的调控影响下,汇邦该项目销量占据了整个大荔县的50%,实现了量价双丰收。但是,对于在省内一线市场比如西安,汇邦又很希望与知名的一线房企合作,并很乐于做一个配合的小股东,这又体现出了汇邦战略灵活的一面。
 
 
二、产品领先
 
1.做对产品:高不做低不做、只做性价比最高
 
从区县户型偏好来看,区县城市居民普遍缺乏升级置业和阶段性居住需求的观念,更多的人对购房的要求是一步到位,加上这些地区很多家庭都是三代同堂的格局,因此户型的需求方向主要以大面积的三居为主。所以一方面,在大城市越来越受到青年群体欢迎的小户型、公寓房,在现阶段的区县城市并没有太大的需求;另一方面,当地“土著”或是其他开发商不基于市场实际承受力,开发与营销支持依据不足,习惯性拍脑袋做区域最高端品质楼盘,都可能造成项目曲高和寡,销售乏力。事实上,不同的区县市场、不同的阶段对于产品的选择都不尽相同,并没有一个普遍适用的规律。
 
比如,区县楼市在三居为主的户型诉求下,不同的县城需求差异性又很大,比如在陕西大荔县,120平米左右的三房卖得很好,而在其他县城100多点的小三房就去化很快,而在山东济阳县,却是130平米以上的三居卖得最好。当然,同样一个楼盘,当单价上升到一定程度,客户会因为购买力原因转而改变自己的户型偏好,比如山东项目,当房价在3800元/平米左右时,大户型销得快,而当房价上升到4300元/平米时,很多客户又集体选择了小三房甚至大两房。
 
除了对消费者户型需求洞察外,汇邦基于区县市场的现实情况,强调整体产品定位的两大原则,第一个原则“要做商品而不做作品”,汇邦不做单纯产品设计视角的创意作品,而关键要做大众与主流客户群接受的商品。第二个原则是“不做豪宅,更不做最低端,而做性价比最高的”。如此一来,汇邦就抓住了区县楼市的主流需求,取得区县消费橄榄型结构的“主体部分”,如此策划布局,最终有效支撑汇邦大盘、快销发展模式。
 
2.产品策略:领先小半步与区县“名片式”楼盘
 
区县城市开发项目,“领先小半步,先人一步”的思维很重要。少走半步会低估了这座城市,多走半步又会高估了客户。项目定位也好,产品设计也好,营销策略也好,领先半步即可,将产品策划落到了实处,就会吸引到当地主流客群。
 
做“名片”式住宅项目,就是汇邦借助营销手段营造区县的“富人区”,满足当地富人消费者的诉求。此类住宅项目的最大卖点就是在公园边上做成县城一流的高档小区,创造一种全新的生活方式,将城里有购买力和周边城镇的中上层人士一网打尽,统统吸引到小区中来,一则可树立开发商的知名度,二则可获取较高的回报率。其次,汇邦营造“富人区”后,通过配套完善的商业又可以吸引富人消费,形成县域新的商业及消费中心,实现更高商业物业价值。
 
 
三、成本严控
 
1.成本最低:总包包干与核心主材甲供模式
 
汇邦的成本优势非常明显,核心不是体现在成本的过程控制上,而更多是体现在成本体系的设计上。首先汇邦制定了完善的招标、采购管理制度和流程,规定10万元以上的工程、采购必须采取公开招标的模式。针对不同的施工内容,采取总包、分包、甲供、甲指乙供、认质认价等不同的发包方式。在工程施工总承包上,采取综合总价包死的模式,从而实现了成本总量的前端控制。对消防、通风、门窗、电梯等专业内容,采取分包的方式,但仍然是总价包死。
 
在材料的选择上,汇邦对于对成本影响大的、对楼体质量至关重要的、业主看得见的、感受得到的核心主材基本实行甲供,有力地规避了价格的波动和管控风险,并确保了产品的质量。目前汇邦对钢材、商品混凝土、电梯、门、窗户等全部甲供,选择这些做甲供原因有两点,其一是考虑到这部分材料市场价格波动性很大,特别是钢材,即使甲方跟乙方签订了合同,但如果是钢材价格跌了,他会要求按照原合同价格执行;而一旦市场钢材价格涨了,他会以价格超出预算价要求按照上涨后的价格执行,如果钢材进入总包,施工单位往往认跌不认涨;其二,汇邦认为这些材料是客户比较关注,会直接影响到产品的品质和客户的观感,甲供对产品品质更有保障;其三,汇邦有足够的资金实力,去做甲供存货和管理,比如汇邦为了做好钢材甲供,一方面采购现货,另一方面也有专人负责钢材期货,通过在期货市场的套保来降低价格剧烈变动的风险,同时也通过关注期货价格的变动来指导现货的采购。比如汇邦在2010年3月份预期到钢材价格将会发生明显上涨,因此预交部分定金一次性锁定了5000吨钢材,其后果不其然,钢材价格从3月份的3900元/吨快速上涨到5月份的5300元/吨,其后在7月份回落到了4200元/吨左右,汇邦由于前置的预判和大批量采购,躲过了4至6月份的高价市场期,仅此一项即节省了500多万元的成本。
 
在商混的采购上,汇邦依靠自己强大的资金实力,直接代表几家总包单位与商混公司谈判价格。一般的施工单位往往会拖欠卖方2-3个月甚至更长时间的货款,因此价格很难谈下来,但汇邦依靠自身资金实力和共赢思路,可以做到每个月按使用量的90%付款,但价格就会降低10%左右,只需要施工单位做个委托书,汇邦就可以快速将款项直接支付给商混公司,因此,汇邦采购的商混总是当地市场最低的价格。
 
总价包死和核心主材的甲供有效地管控了汇邦的成本,控制了产品质量和品质,也带来汇邦整体目标成本的前置控制。
 
2.周资金计划:实现月度资金计划达成率90%
 
应该说,汇邦月度资金计划的达成率非常高,达到90%,远远超出行业平均水平。为什么能做到这么高?汇邦分管成本的副总经理申迎娟表示:“用月度资金计划来做管控,颗粒度还是偏粗的。一个月的资金计划很难做准确,现实中很有可能该付的没付,不该付出的又支付了。结合汇邦的财务总部强控和内部高效执行力,我们推行了周资金计划。”
具体而言,汇邦资金计划强调以周为单位进行编制和审批,每周上报和审批,下周滚动支付,具体执行时由合同执行人申报-部门经理-项目总经理上报至公司总部后,由公司资金平衡会议进行整体平衡,而后反馈给项目,项目财务进行支付。为保证周计划的整体执行效率,汇邦采用凡是在月度资金计划内的快速审批,而后由财务去监控支付。
 
 
四、标准化战略
 
在早期几个项目开发时,汇邦并没有产品标准化的诉求,但当公司快速扩张、实现多项目并进时,汇邦高层就明显感觉做得非常累。比如在2010年、2011年总是花费大量的时间去讨论不同的风格,外立面和不同的户型。其次,汇邦高层也意识到,面对未来每年50万平米的快建快销战略目标下,面对今后10个甚至更多项目的同时开发,没有产品标准化,是很难操盘的。
 
1.产品标准化:聚焦“产品风格、外立面和户型”三大点
 
汇邦整个产品标准化策略没有万科、金地等基于客户全生命周期覆盖以及部品部件模块标准化的完美体系,汇邦要做的是适合自己体量和区域的产品标准化。谈到产品标准化的目标,汇邦刘恒总经理强调,我们只要做到在区县楼市,消费者一看到汇邦的楼盘,就能马上识别和知道这是石羊集团汇邦地产开发的,初期能做到这一点就够了。而标准化策略上,汇邦强调从客户最能感知、看得见的模块率先进行标准化,由此汇邦在2011年就开始大力推行售楼处的标准化,而之后汇邦产品的标准化聚焦在“产品风格调性、外立面和户型”三大维度。
 
从具体的产品品类来讲,汇邦2012年开始做户型标准化。公司首先安排营销团队去统计一些热销的户型,然后由规划设计部门进行老业主的访谈,最终选择出最受欢迎、最有代表性的户型进行沉淀、整理、优化、完善,不同面积区间选定2-4个户型,组合好了就固化下来,做一个标准化的户型库,在以后做完市场调研后,根据户型区间就可以直接从产品库中抽取所需要的户型,这样就大大提高了运营效率。
 
2013年,汇邦又开始针对产品线标准化进行沉淀。事实上,汇邦并没有万科、金地等多条产品线系列,汇邦有两条就足够了,毕竟在区县楼市中,本身人口不超过10万,一没必要进行客户需求全覆盖,二是区县购买需求大多是三代同堂,基本属于一两次买房就解决终身住房需求的类型,所以再多的产品条线实在是没有必要。
 
具体而言,汇邦目前已沉淀出欧式风格和新中式风格两条产品线。很多时候欧式风格很受区县客户欢迎,以前区县客户都看惯了方方正正的火柴盒式产品,一下忽然看到汇邦送来的充满线条感、色彩丰富、造型各异的欧式楼盘,客户感觉很富丽,很新奇,这种差异化的产品一下子就获得了区县客户的高度关注和认可。而选择做新中式的风格,更多是为了迎合陕西各级政府城市规划的要求,此外这种风格的楼盘容易为最广大的客户所接受,在成本控制上也有一定的优势。
 
2.管理标准化:“四个凡事”标准指导管理标准化
 
把不规范的事情做到规范,把复杂的事情做到简单,这是管理的出发点,而具体管理该如何做?汇邦地产刘恒总经理提出四个“凡事”标准,即凡事有章可循,凡事有据可查,凡事有人负责,凡事有人监督。要做到四个凡事,就需要实现基于岗位权责和业务流程的管理标准化。汇邦要求,所有关键业务必须流程化,所有流程又须表单化,且在流程各个节点上都要签字审核,业务流程化的好处在于每个主管在签字审批环节都会感觉到自身实实在在的存在感和价值感,又可以让公司所有管理者参与到各项业务的建议和决策中来,避免了公司所有决策风险都由老板来承担的机制弊端。
 
 
五、品牌溢价
 
把品牌作为一种战略,本身也是一种发展模式,汇邦在区县市场极其关注品牌,也因此,汇邦总能在有限的区县市场容量下实现单个项目年销售10万方的业绩,而汇邦推行品牌营销的目的,一为解决汇邦产品为什么比别人好,二要回答汇邦产品为什么比别人贵这两大问题。
 
1.区县口碑:跟着亲朋好友口碑走、客带客明显
 
由于区县城市幅员狭小,小城市的人们大多相互认识,在区县城市真可谓抬头不见低头见,城东发生点什么事当天城西的人就能马上知道。所以客户的口碑是决定项目销售好坏的关键所在,也是最好的广告方式。另一方面,老百姓买房子是一生中最大的投资,所以,决不会像买其他消费品一样可以随着开发商广告宣传“跟着感觉走”,但一定会“跟着亲朋好友的口碑走”。
 
在区县楼市,我们经常看到的是,区县的亲朋好友扎堆现象很明显,七大姑八大姨特别多,某个亲友团只要有个人在汇邦买了房子住得很不错,他就会带领一大批亲朋好友过来参观购买,过程中还不断扮演汇邦促销员的角色帮忙介绍房子和居住的各种优点和便利。目前汇邦销售中老带新、客带客比例高达50%,就是最好的证明。
 
2.口碑塑造法:率先开创供暖系统与品质物业服务
 
基于口碑营销,如果从广告宣传费中拿出一小部分,鼓励客户把“自己的体验”更积极、更主动、更广泛地与亲朋好友分享,往往能起到意想不到的效果。事实上,口碑塑造除了本身现成的产品之外,关键在于服务和情感经营。
 
汇邦在口碑打造上首先强调品牌的统一和集中,即让汇邦所有区县的产品和服务带给客户是一样的感受和体验,比如一样的产品形象与品质,一样高规格的售楼中心,一样真情实意的标准化服务。这种口碑的集中和叠加往往比区县其他开发商盘盘之间没有关联、各自为政要好很多。其次,汇邦强调深入研究客户内在诉求,尽可能用一二线城市标准去服务区县楼市客户。
 
而在客户诉求洞察上,汇邦发现区县市政没有统一供暖,客户冬天都普遍感觉非常寒冷,于是,汇邦就率先在当地项目配置供暖系统,这种创新与客户诉求识别及有效满足往往为汇邦赢来赞扬的口碑。而随后其他本地开发商也学习汇邦做供暖,但却“画皮画骨难画心”,比如随着煤炭价格涨跌和外界温度的变化,他们因为成本问题要么调高供暖费用,要么降低供暖的温度,给所有客户的感受总是缺斤少两;而汇邦服务客户的理念恰恰相反,汇邦强调无论外界的温度和煤炭价格高低,汇邦提供给客户的供暖温度始终恒定不变,且强调客户需要支付的供暖费用是不变的。而在这背后,汇邦通过与煤炭供应商的合作,按面积实行供暖承包制,汇邦只要求户内温度恒定不变,至于煤的等级、燃煤量的大小等都由煤炭供应商自己负责。这种承包方式,煤炭供应商可根据煤炭价格变化适时采购,控制成本;汇邦通过承包价锁定了成本,虽然单位利润很少,但却胜在规模很大,而且供暖外包后也解决了自己采煤、用煤可能亏损的风险。
 
同样,当汇邦发现,绝大部分区县小区完全缺乏监控和24小时值班,小区门口顶多有个门卫而已。针对此,汇邦特别成立独立核算的全资的物业服务公司,率先在区县推出正规、专业、有资质的物业服务,这无疑让当地客户受宠若惊,都感谢汇邦能带给自己在家门口就可享受到一二线城市才有的精品物业。虽然初期汇邦是赔钱在做,但这些急客户之所急、想客户之所想的做法,得到的却是客户后期众多“免费宣传员”和一枝独秀的靓丽业绩。
 
 
六、团队制胜
 
汇邦地产刘恒总经理坚定地认为,地产企业最大的资本不是资金,不是土地,也不是关系,而是团队。现在中国有钱、有地的开发商太多了,但是一旦项目做完了,土地开发了,房子卖掉了,就没什么可剩的了,汇邦坚信人才团队的重要性。为什么很多特别有钱的陕北煤老板做地产竞争不过万科、中海,甚至也竞争不过汇邦,并非因为煤老板找不到高精尖人才,根本问题是他很难在短时间内获得一个高效实战的团队。客观而言,团队能力不是公司员工能力的简单相加,而是人才的结构化、层次化、组合化以及长期的沟通与磨合的结果,最终整个团队形成共同的价值观,共同的步伐,彼此的信任、协同和互补。领导的作用不是体现在他自己有多么能干,而是能够把企业中的倡导者、追随者、响应者、易利者、食利者这五种人整合在一起,成为一个高效运转的整体,形成一个有战斗力的团队,这是领导的价值所在。