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“内部选拔+激励多样化”构建人才供应链

《明源地产研究》 黄伟
2014-01-11 15:20:17
人物:    企业:金科
导读:全国化布局时,很多房企都面临“空降兵”来去匆匆、高管离职、地区公司组织能力下降等人事困局,但金科集团超低的员工流失率却让很多知名房企的HR总监都感到吃惊。
 

“内部选拔+团队文化+激励多样化”构建完整人才供应链

 

近几年,在全国化布局风潮中,很多房企频繁出现“空降兵”来去匆匆,高管离职,地区公司组织能力下降,企业价值观得不到内部的广泛认同,企业原有员工的职业发展通道、上升空间越来越窄等问题。但这些在金科集团却较少发生,集团总部的领导团队稳定,很多异地公司的董事长、总经理都是由重庆本地培养输出,本地及异地基层员工主动离职率很低,无论新员工还是在金科工作5年、10年的员工都保持着积极、实干的工作作风。

稳定、积极、实干的人才队伍背后,是金科集团实用有效的人才策略与激励机制。
 

严进慎出的人才吸纳机制,将总部人员能力做强
 

金科在人才吸纳时,对专业领域的能力要求一般定位在行业的中上水平且具有一定发展潜力,重点考查分析人才在本企业中的成长性、稳定性,谨慎吸纳人才。当然从金科的本意来讲,都希望能吸纳行业的顶尖人才,但现实的情况是顶尖人才本身就是稀缺资源,再加之地产大鳄们激烈的人才争夺战,顶尖人才的吸纳可行性较小。

金科对员工既给压力又能包容和关怀,促进员工不断地适应公司发展要求并找到自己恰当的位置和职业发展通道。金科的这种包容和关怀,让我们看到金科集团很少主动辞退员工(职业道德之外的原因除外),员工的主动辞职率也很低。集团人力资源总监表示,2010年度员工主动提出辞职的仅三例,其中一例还是因为该员工父亲生病,家族生意无人料理。不过,该员工表示,等其父亲病好,希望能回到金科。这在人员频繁流动的房地产行业,如此低的主动辞职率让很多知名房企的HR总监都感到吃惊。

金科这种严进慎出的人才策略,从源头上保障了集团整体的人员稳定性,也为员工的职业能力发展提供了较好的内部环境。

当城市公司员工的能力提升后,便向集团输送,这种内部培养孵化的模式,保障了集团总部专业人员的能力和数量。目前,集团总部相当多的人员是来自各城市公司,特别是重庆金科地产。类似“置业顾问→销售主管→项目销售经理→集团营销管理部经理→城市公司总经理”的个人职业发展路径,在金科集团我们可以看到很多。


    德才兼备、以德为先的干部选拔标准
 

无论集团还是城市公司,干部优先考虑从内部选拔,标准是“德才兼备、以德为先”。德的考量主要是工作作风、企业文化与价值观的认同、对企业的忠诚度。

重庆大学房地产学院某教授与金科集团有着数年的接触,他与我们的交流中,以“实干、干净、高效、担当”八个字来评价金科的干部。“实干”反映了务实上进的工作作风、没有官僚习气;“干净”是指管理人员的廉洁自律;“高效”反映了管理人员的执行力;“担当”则反映了管理人员的责任感和魄力。

金科集团特别强调“反腐倡廉”。干部在成长过程中,一方面可以接受到标杆的正面熏陶,另一方面也会通过反面案例来警示。走进金科集团总部大厅,映入眼帘的便是先进个人及优秀党员的照片和事迹,办公区过道公告栏的醒目位置,可以看到违规违法的反面案例。

“德才兼备、以德为先”的干部选择标准,不但为干部的梯队建设做好了储备,更在异地扩张中很好地支撑了企业文化、价值观的传承,确保了金科集团纵向各组织的凝聚力、执行力。
 

异地新公司领导干部来自价值链的业务部门
 

金科集团人力资源总监对笔者表示,目前金科异地新公司领导干部来源分为三类:

一类是来源于具备战略资源运作能力的岗位,比如发展部人员、集团董事长秘书、总裁秘书等。这类人才较擅长宏观形势的判断,对集团的战略理解深刻,对项目拓展、政府及公共关系的运作都相当有经验,得到过内部顶尖人士较长期的培养指导。这可以保障集团迅速地在异地获得项目,较顺利地运作第一个成功项目,在当地建立良好的公共关系。从价值链的视角看,属于项目价值链的最前端。

二类是来源于对项目定位和产品研究擅长的营销部门、研发部门。异地公司运营是否成功,最直接的衡量标准就是异地项目是否成功,而项目定位很大程度上决定了项目是否能得到市场认可,这方面营销部门、研发部门的人员更为擅长。从价值链的视角看,属于项目价值链的前端。

三类是来源于擅长项目生产建设的工程管理部门。金科集团一贯高度重视建筑质量和成本控制(注:2011年前成控、工程管理在集团层面同属工程管理中心),且项目建设涉及大量的内部沟通协调问题,这方面集团工程管理部门更为擅长。从价值链的视角看,属于项目价值实现的主要环节。

这三类来源的共性是均来自价值链的业务部门,沟通协调能力强。
 

团队价值大于个人价值的纵向协同作战
 

“团队价值大于个人价值”是金科核心价值观之一,这在异地多项目扩张布局中也很好地得到了体现和价值发挥。

异地公司在运作第一、二个项目时,往往会因为组织能力不成熟、部分专业能力薄弱,项目出现重大风险的概率较大。金科集团异地公司领导干部虽具备很强的组织协调能力,但不可能保障短期内所有职能部门的能力都足以支撑项目运作,这就需要全集团的协同作战。所以我们常常看到集团工程中心、营销中心、研发中心较频繁地往返于异地新公司,一方面是履行自己监控检查的管理职能,更重要的是通过“传、帮、带”方式,在项目过程中提升异地新公司各职能线的能力。

从这几年各异地公司的发展效果看,纵向的团队作战和支持的确为新公司的项目成功和能力提升起到了重要作用。随着集团规模化发展进一步推进,“集团专业能力+城市公司执行能力”的纵向团队模式,将在更多的二三线新进入城市中发挥价值。
 

依靠及时、多样的激励方式留人
 

谈到激励,多数人本能的评价标准就是“薪酬+奖金”。金科的薪酬水平在行业中处于中上水平,与重庆本地的另一家知名房企相比,大约为后者的70%。金科人凭什么愿意持续为金科服务?

金科集团一位由城市公司基层成长起来的业务部门经理现身说法,前两年就有几家企业以两倍的薪酬挖他,最后他还是决定留下来。其他企业的工作压力也不会比金科差别太大,2-3倍的薪酬对生活品质的改变并不明显。他更看重的是企业文化的适应性、职业能力的提升机会及职业发展通道、激励方式对个人的有效性。

多数地产企业的奖金激励都会放在半年或年未,对员工在工作过程中的激励不足。除年度的绩效评价外,金科还有月度绩效评价、先进事件及时奖励、通报表扬、专项评优等及时性强、物质与非物质相结合的多样化激励措施。

2010年,集团在《地产ERP》近十套子系统的项目实施过程中,集团、城市公司分别按项目实施阶段对参与项目的人员给予了物质奖励,对超负荷的团队、个人还给予了OA通报表扬。集团信息中心及各公司IT专员,在这个项目中不但实现了从硬件运维向信息管理的职业方向转变,他们的工作作风和成效也得到了全集团的高度评价。IT负责人的总结语是“辛苦并幸福着”!

金科及时性很强的过程激励、物质与非物质相结合的激励,让员工在承受高强度工作压力的同时,享受到了尊重、自我价值实现的愉悦;金科良好的发展上升势头,也为员工提供了更多职业发展通道、更高的职业发展空间。