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大发地产:左手建平台 右手抓文化

《明源地产研究》 潘勇堂
2014-01-11 15:15:47
人物:葛一暘    企业:大发地产,万科
导读:多项目发展没有骨干人才,百亿落地就是空谈;异地化扩张没有管控平台,稳健经营就是奢望。

多项目发展没有骨干人才,百亿落地就是空谈;异地化扩张没有管控平台,稳健经营就是奢望。当中国地产行业突破千亿规模后,一大批正从十亿级迈向百亿级的房企,或许暂时不是媒体追捧的热点,也或许他们的管理没有万科、龙湖精细管理模式那么“炫目”,但就企业管理的本质而言——从来就没有“最好”,唯有最“合适”,真正切合企业现实,具有针对性、策略性和可落地的管理才是最佳,上海大发就是这样一家“品牌略显低调、管理却不低调”的新锐房企。尤其在百亿战略目标下,大发地产“战略开路、管理先行、苦练内功”的提前谋略值得同行借鉴。近日,笔者专程采访了上海大发地产执行总裁葛一暘先生,从这位企业经营管理科班出身,中西文化交融的地产总裁身上,我们看到的是大发地产新锐独特的管理哲学。
 


大发地产执行总裁 葛一暘

大发宏愿:百亿目标下“做大更要做强”

大发地产,中国地产百强,总部位于上海,战略布局“立足长三角,拓展二三线”,产品以住宅开发为主,商业地产为辅,开发业务涉足上海、浙江、江苏、安徽、江西等多个省市,累计开发面积300万平方米。通过开发高端项目,打造精品楼盘,大发铸就了良好的信誉和卓越品牌。面对中国房企跨区域、多项目的演变趋势以及企业内部快速成长的需要,大发地产壮志满怀,锁定2015年冲刺百亿的战略目标。

我们发现,在面对激动人心的战略目标时,不同房企在管理支撑和风险把控上表现出不同的落地策略:三流房企总是在战略扩张带来业务、管理问题频出时才优化管理,管理往往处于被动;二流房企往往是边扩张边优化管理、梳理流程,在事中快速解决发展中的管理问题;而一流房企往往能主动谋划,在战略扩张前事先做强管理,并预测未来可能风险,表现出战略扩张“前紧后松”的从容。而大发面对2015年的战略目标,追求的就是一流房企管理境界!

面对未来,大发地产并不局限于销售业绩增长,更侧重提前练就卓越管理内功,强调企业做大的同时更要做强。正如葛一暘总裁所说:“在大发,销售额只是一个数据,我更青睐于在公司在做大的同时也同步打造一套相对完善的企业管控模式,通过这套管控模式让大发人各司其职,权责清晰,知道自己该做什么?不能做什么。”

 

管理谋略:刚性平台与软性文化并举

 

在国外学习多年的葛总对中西方文化有独到认知,并将两种文化各取所长,充分融入到企业管理之中。在葛总看来,西方管理多强调责权清晰的刚性体系,强调高效的执行力和严格的结果导向,这种基于机制、平台的刚性管理模式值得中国现代企业借鉴。大发所强调的“以按时完成任务为荣,未按时完成任务为耻”的荣辱观正是基于高效执行力文化的体现。而东方则更强调家的软性文化,这与刚性文化正好互为补充。为此,大发地产形成了“平台和文化两手都要硬”的管理策略,即以左手抓“以ERP为基础的平台管控力(法治)”,右手抓“以家文化为主导的文化凝聚力(战斗力强的人才团队)”,双力并举,刚柔并进。

 

1. 平台管控力:借ERP搭建法治管理平台

平台管控是企业法治的一种手段,大发地产认识到从人治向人法治的过渡,急需先行构建一个高效的中间管理平台——依托ERP信息化的企业管控平台。具体而言,大发地产基于跨区域、多项目管理诉求,构建了“以资金管控为核心的全面预算管理”和“以业务管控为核心的项目运营管理”两大平台。

其中,全面预算管理聚焦财务管理和资金收支管理,并整体规划,分步实施,前期重点构建“销售管理”和“成本管理”的收支双线管理,待流程优化、管理成熟后再深度推行全面预算管理全景平台的落地。

基于核心业务的项目运营管理平台则以项目计划管理和质量管理为核心,以阶段性成果管理和项目运营会议管理为支撑。目前,不少房企项目关键节点计划不够严肃,节点常常延迟、职能线各自为政的现象比较严重,并且项目知识和经验沉淀相对缺乏。针对这些问题,大发特别构建了基于项目运营全过程的事前产品标准化规划、事中严格管控计划执行和事后沉淀项目经验知识的精细化管理平台。具体而言,事前,大发推行产品标准化策略,针对现有产品沉淀出奢华产品标准化、中国风产品标准化、小户型标准化等;事中则构建集团对项目计划的分级管理机制,即针对分公司总经理进行项目的一二级计划强管控,针对分公司业务职能线进行三级部门专项计划的考核,并通过高效的会议决策机制,监督和提升项目计划达成率;项目结束后侧重沉淀项目运营流程制度、项目阶段性成果和其他经验教训,做好项目知识管理。

平台管控力不单需要ERP信息化系统的落地,更需要集团管控和权责流程的梳理优化。为强化资源统筹和统一管控,大发集团在2008年成立集团总部,特别对各个分散在不同城市的项目公司进行强控,在组织变革上推行“部门级”向“中心级”的转变——即类似财务部向财务管理中心转变,并在2009年做了一轮集团和城市公司权责细分,最终基本形成集团总部“做强”、城市公司“做活”、项目“做优”的组织分级定位。

总部做强:在面对未来跨区域多项目管理时,集团总部各职能线和决策管理者必须在各自专业领域做强,提高服务意识,为项目公司做好坚实后盾。

城市做活:城市公司根据区域特点,良好处理政府关系,因地制宜灵活管理。

项目做优:在项目效率和质量等多重目标下打造高效执行力,真正把项目做优。

通过分级管控、权责体系、流程优化、IT固化,大发地产实现了整个集团跨区域、多项目管控平台的落地,从机制上保证了不同背景的员工在做同一工作和业务时的整体质量,避免了不同管理者和员工带来项目运营和公司业务的巨大差异性和波动性问题。

 

2. 文化凝聚力:“家文化”下的人才战略

文化往往能解决机制不能覆盖的领域。万事靠人,冲刺百亿的战略落地如果没有良好的骨干人才储备就是空谈。因此大发地产将基于“家文化”凝聚力的人才战略看成企业未来百亿战略的关键动力。

大发地产始终认为,企业就是一个家,企业和员工之间不仅仅是简单的雇佣关系,员工其实就是家庭的成员。所以,大发强调构建和谐的“家文化”,从有形中体现无形,用无形强化有形。

为此,大发将家文化浓缩为“团结、分享、包容、珍惜”。其中,“团结”即讲究团队的凝聚力,工作启动的时候彼此保持统一步伐、强调聚合性;“分享”强调员工对任何成功的喜悦或是失败的教训进行总结分享,避免同一问题在集团内部重复再犯;“包容”是大发地产企业文化中的一个大亮点,特别强调包容的双向性,即上级多包容下级,同时下级也要多换位思考体谅上级。这在专业壁垒高、团队协作多、项目风险大、沟通分歧多的地产行业,是形成企业良好文化和人际氛围的关键。当然,包容绝不是包庇,针对员工的首次错误和问题,大发地产总是包容多过批评,罚少奖多是大发地产奖惩策略,这种策略的背后是企业对员工的鼓励和尊重;“珍惜”是强调任何人都要懂得感恩,懂得某种程度上的知足,珍惜眼前的机会。

面对企业快速扩张和规模扩大,大发强调“家文化”凝聚力下的人才战略。比如在人才激励上一直强调轻考核重激励,尤其成立了面向未来5年基金、10年基金这种长期激励的措施,期望给与公司共成长、同命运的人才更多的收益和成果分享,这种“舍得”源于一种老总的慷慨,更源于一种对家人的“体贴”。

在用人上,大发倡导民主,尽可能给人才足够的成长空间,舍得投入多种业务和管理培训。大发在快速发展过程中,也始终坚持给真才实学的人提供升职机会,大发非常欣赏从底层做起来的中高层管理者,认为只有从小做到大、从基层做上来的员工才更容易换位思考和理解什么叫执行力和贯彻力。同时,大发希望每个团队都不做“火车头”,而要做“动车组”,每个职能团队都有自己内部的活力和动力,而不是像火车一样,完全取决于火车头。

人才招聘,特别是核心人员的招聘上,大发会全面考察其忠诚度、价值观和实战能力,并始终强调员工忠诚度第一,才能第二。这里的忠诚不是说忠诚于老板,更多是忠诚于自己内心,忠诚于企业的发展。同时,强调员工“冰山以下的素质”,即员工的价值观是否积极,是否发自内心想提升自己。为更好体现大发人的家文化和精神气质,即使总部前台人员招聘,大发都非常重视。对招聘工作的严格把关,其实也是在源头上为后续文化凝聚力把关。

在“家文化”的凝聚力下,大发地产的整体离职率大概在8%以下,远远低于房地产行业15%的平均水平。也只有这种强有力的尊重人才、支撑员工快速成长的家文化,才真正推动了文化凝聚力,增强了员工的归属感,并最终为大发的百亿扩张提供人才保障。

 

总结

 

大发地产,在百亿战略宏愿鼓舞下,通过刚性平台与软性文化的交融,刚柔并济,最终支撑了其跨区域、多项目纵深发展,更强化了大发人在“家文化”熏陶下的巨大凝聚力。面对未来,大发人信心十足,面对百亿,大发人胸有成竹!