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复地:快速扩张中如何规避现金流风险

《明源地产研究》 梁鸿斌
2014-01-13 10:50:06
人物:戴戈缨    企业:复地集团
导读:复地集团成本总监戴戈缨认为,“企业的财务只是决定收支,唯有成本才真正体现资金管理的水平”。在现金为王的房地产行业,复地通过稳健的资金管控,实现了项目和企业财务风险

身处高风险高收益的房地产行业,上海复地秉承了上海本土房企特有的谨慎和稳健风格,对风险管理研究尤为深入。除了在战略选择层面规避外部市场风险、在集分权层面规避内部管理风险外,复地还强调严抓资金和现金流风险。而在整个资金维度,复地集团成本总监戴戈缨认为,“企业的财务只是决定收支,唯有成本才真正体现资金管理的水平”。在现金为王的房地产行业,复地通过稳健的资金管控,实现了项目和企业财务风险的有效规避。

一、财务垂直管控,资金管控遵循“二八原则”

复地在财务方面采取严格的垂直管理,即所有区域和项目财务人员都由总部财务管理部门聘任,并推行严格的分级授权、分事授权。区域公司的资金审批权在扩张过程中并没有扩大,这虽然对效率有一定影响,但在复地管控模式还没完全成熟之前,在防范行业高风险和权利下放带来的道德风险方面是积极的。

复地集团总部在资金管控方面巧妙利用了“二八原则”,即复地发现80%的日常业务操作在区域,但这些业务只涉及20%的资金需求,总部是直管的。另外20%重大业务却涉及了80%的资金需求,则由总部操作或者审批,实现了用最小的管控成本换来最大的管控效果。
 

二、现金流管理


坚持静态成本理论——平衡销售收入流入与土地成本流出


   复地始终坚持开发规模与土地储备之间的平衡,并选择了银行贷款以及国际基金合作的方式进行项目开发,但在项目启动资金上,复地少有负债融资的举动。而在具体拿地时,尽管一块新的地块其成本与现在的楼盘销售没有太大关系,但它却客观要求和约束了复地在当下必须支付的成本和现金回流的比例。从这个角度,复地提出静态成本理论,即复地“只要保证目前销售收入流入与目前土地成本流出基本平衡,那公司资金维度就不会出太大风险”。在此理论下,复地将现金流在成立以来就始终控制在一个较低的风险系数内。


规避现金流风险策略——不拿天价地、快速开发销售

复地规避现金流风险除了本身现金流管控外,还坚持两大严控现金流的策略,其一是绝对不拿天价地,注重地块的投资回报,这在“面粉比面包贵”的躁动时代,复地却在风险与资金面前保持相当冷静和谨慎。集团董事长范伟表示,我们从来没有买过一块很贵的地,没有买错过一个项目。复地强调在拿地时候绝不能太激进,必须考虑拿地后如果市场处于阶段性下跌时是否能够应对。另外复地不愿意冒太大的风险在土地数量扩张上,而是更加注重质量,强调必须考虑地块的汇报率:一是静态利润衡量标准,二是动态资金回报率,并始终坚持这两个数字都不能低于20%

其二是在诸多房企热衷于囤地、囤房待涨的氛围下,复地作为一家致力于基因长青的房企,确定快速开发、快速销售的项目经营策略。快速开发的好处就在于迅速缩短生产周期,保证了资金的快速回笼,收入也得以更快体现并兑现预期利润,整个开发的风险开始系统性降低。

三、成本管理

实现从成本核算到成本控制再到成本价值工程的跨越

房企之所以成本管理不到位,关键在于多数房企成本管理还停留在事后核算和成本预算阶段。而复地完全从成本控制出发,实现了基于合约规划下的目标成本管理,并与成本信息化管理系统结合,实现了项目全过程的动态成本管理。

复地整个成本管理模式归纳起来就是“前期的成本策划+中期的合约规划+施工阶段的动态成本管理+完善的结算后评估”在这个模式中,复地对目标成本在每一时点的执行都了如指掌,成本一旦发生异常,就可提前预警和防范。在每月末进行的成本月度回顾中,可以及时发现和修正目标成本执行过程中的问题。

在目标成本确定后的采招环节,复地废除了传统的费率招标,启动了模拟清单招标,此举有效从成本管控的源头提升了成本管理水平。

除了对既定目标成本确定后进行严格控制外,复地还强调成本策划,即成本的价值工程理念。在复地,成本不单单是为了成本而节约,而是考虑如何从成本投入产出比角度去衡量花钱的艺术。复地更强调将成本投放到客户最为敏感的地方,用在客户多见多用多体验的地方。这种成本价值做法更加让复地的资金“好钢用在刀刃上”。

战略合作伙伴管理节约成本,促进产品标准化

优秀战略合作伙伴的选择,一直是复地全成本管控体系中的重点,也是实现复地跨区域多项目长期发展的重要保证。战略供应商与复地不仅仅只是商业上的甲乙方关系,更是理念一致、目标一致、价值观一致的伙伴。目前,复地已与施耐德、上海建工等24家优秀供应商签订了战略合作协议,并且已经开始筹建大宗材料的战略采购,今后的区域采购可以直接到集团库中去找,并对照自身区域特点,对几个供应商进行自行选择。未来复地将根据多元化项目开发和行业发展趋势,结合部品部件标准化研究与分级体系,有步骤、分批次地推出战略采购部品,进一步扩大战略合作规模和范围。

大规模的战略采购不仅能够有效降低复地各区域项目的采购成本,而且采购效率也大幅度提升,大大节约了区域考察供应商的时间和成本;其次战略采购有效统一了部件品牌,更重要的是这些战略合作伙伴的产品质量和关联的服务都是经得起时间考验,长期稳定的,这样就自然保证了复地每一个楼盘的产品品质,无形中提升了产品和企业品牌力;最后,战略采购也一定程度上支撑了复地产品标准化战略,使前期测算成本更加精准,整个成本控制实现了部分前移,而设计效益也大大提高,最终促进了采购、部品、成本及设计四者标准化之间的互动与整合,使整个企业标准化大提速,真正从业务标准化本身规避了管理和经营的风险。
 

四、结语

     高收益往往与高风险紧紧相随,复地作为一家力求基业长青的公司,始终在收益与风险、效率与风险上坚持稳健原则,或许“小企业重业绩、中企业重管理,大企业重风险”,复地无论在过去16年还是今后投资双核驱动,“稳健者姿态”始终为复地所坚守,毕竟对于一家巨型房企而言,冲浪者大起大落远远比不上稳健者小步前行。复地——未来更具想象。