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复地:打造运营管理的数字化体系

第49期《明源地产研究》 蒋朝光 复地集团副
2014-01-21 16:58:02
人物:    企业:复地集团
导读:复地集团的运营管理已经作为新一轮发展的战略举措,但如何以CEO高度从经营管理视角为决策者打造信息化运营管理支撑平台,成为集团战略管控落地的前提与基础。

2010年伴随着“上海区域总部、北方区域总部”的相继成立,标志着复地新一轮5年计划(2010-2014)正式拉开执行帷幕。在新一轮的战略规划中清晰提出“10年100亿”的利润目标。作为战略支撑,在组织管控上集团的定位由“操作型”总部向“战略管控型”总部转型,其中明确提出“加强区域运营统筹能力建设,运营中心将承担项目管控职能”。运营管理已经作为集团新一轮发展的战略举措,但如何以CEO高度从经营管理视角为决策者打造信息化运营管理支撑平台,成为集团战略管控落地的前提与基础。基于复地信息化现状,封顶工程应运而生。

 

一、复地集团的现状与困惑

 

1.亟待强化公司与项目经营计划管控

目前复地集团运营管理体系已经实现“总体计划、分期计划、年度计划”的管理,总体计划用于经营预测,集团关注并对分期计划进行考核,一线公司在分期计划上自主制定年度计划。以经营计划统筹集团资源,通盘考虑集团战略规划,已成为保障复地长远发展的基石。

但实际情况是,一线面临各种情况,已经确认的计划随时都有调整的可能性,同时,未被确认的调整计划往往也先斩后奏地在执行。一线上报上来的执行情况更是需要花费大量的时间去核对是否与计划版本一致,执行情况是否真实准确。这些都成为经营计划的管控难点,它直接导致管理层对企业整体运营情况的判断偏差。

 

2.多项目、多元化、多业态以及三级管理架构对业务数据统计的真实性、准确性、时效性带来影响

复地目前开发项目覆盖全国16个城市,异地多项目运作,为缩短管理半径,优化管控权责,复地采取了“集团—区域—项目”三级管理架构,业务决策权逐步下放,通过权限划分兼顾集团的管控与一线的灵活。而同时运作的近50个项目分期、三级管理架构使得业务数据统计汇总的真实性、准确性与时效性受到了极大的影响。复地的产品多业态(住宅、商业)、多元化项目开发方式(全资、合资等)对数据统计分析的维度带来了更多的复杂性。所以,即使是拥有数据,它对科学决策的辅助性仍有待商榷。

 

3.基础数据与业务过程各自为政,缺少经营主线串联各业务环节

基础数据的口径标准与维护标准,在管理规范与IT应用上都存在盲区,各部门各自维护。同一数据出自多个部门,相互矛盾,干扰决策;之前的系统建设多为专业条线服务,实现专业条线内部管控,较少思考跨条线间的联动与影响;核心业务环节都已经完成业务系统覆盖,关键业务数据已经纳入信息化系统管理。但缺少经营管理视角,将各专业条线数据进行拼装,形成经营管理所需要的核心数据,如项目动态收益、年度经营计划执行。

 

二、期望:向更科学的决策模式迈进,实现项目动态收益监控、经营计划管理

 

实现项目预期收益目标的监控:希望通过运营管理信息的收集、预警,对项目整盘收益进行全周期动态监控,务必保证预期收益目标实现。有效化解管理权责下放所带来的经营风险。

实现项目收益的动态跟踪:现在项目收益动态跟踪主要依靠手工报表,最短需要半年才能了解项目收益最新进展,数据准确性还需要花大量精力进行验证。后续期望借助经营管理平台能做到实时、准确了解项目最新动态收益与现金流。

实现经营计划的“管1调2看3”:行业发展受到国家宏观政策影响,但行业内的竞争已经做到完全市场经济。未来集团规模更大了,必须借助经营计划进行组织统筹、执行监控,实现经营计划的“管1调2看3”,即监控年度经营计划执行保证年度目标稳健实现,调节明年经营目标保证业绩持续增长,预测未来3年业绩表现指导投资稳健,从而保证集团业绩持续稳健增长。

随着复地战略管控的推行,信息化建设服务对象已经由专业条线转向CEO等高层决策者,建设内容已经由专业条线转向经营管理平台、管理驾驶舱,建设目标已经由专业管控转向经营管理(如图1)。

三、解决方案:服务高层决策者,以经营管理视角打造信息化运营管理平台的“封顶工程”

 

显然,复地管理层的需求通过信息化能够较为有效地落地,并保证其长远持续,不以人的意志为转移。在业内,这样的信息化构建被形象地称为“封顶工程”。已在建实施的“封顶工程”也非孤例。结合不同房企的管理模式与信息化现状,封顶工程的实现手段与立足点都不尽相同。而复地的“封顶工程”立足经营计划,这是房企第一家(如图2)。

 1.以经营计划为核心,构建决策分析平台

复地封顶工程首要解决“预实对照”,动态跟踪,有效管控经营计划。因此复地在构建“封顶工程”时,新增了经营计划系统,将各级计划纳入系统。计划为“预”,为静态数值,是个不变的标杆;执行情况为“实”,是动态的,来源于各业务系统数据,且数据与数据间的钩稽关系交叉复杂。

经过多年的运作,复地目前基本具备覆盖房地产各开发环节的投资、设计、成本、采招、进度、营销、客服、财务等业务系统,但这些系统的建设原本立足于职能条线管理,甚至只为某些专业点服务,某种意义上说是业务孤岛,对业务与业务之间的关系缺乏充分考虑。而通过经营计划系统的搭建,可以站在更高的层面,以战略全局观统筹整合业务系统,厘清业务逻辑,在各业务系统间实现业务与数据的联动,改变过去系统与数据间相对独立的现状,实现以经营管理为主线业务链条打通与串联,最终为管理层和经营决策服务。

有了准确及时的数据,在此基础上的分析就更具价值。通过系统模型实时分析企业经营情况也是封顶的重要需求之一。通过模型提示的预警与预测信息,一是从项目视角进行实时收益动态跟踪,二是从公司视角进行经营计划管理,包括年度经营计划执行监控,以及未来3-5年业绩预测,从而实现“管1调2看3”,把“人找事、事后追踪”的被动模式变为“事找人、事前控制”的智能模式。

 

2.以高层决策者的管理驾驶舱为灵魂,打造信息化运营平台

集团决策者关注管理指标的汇集,管理驾驶舱的建设是整个运营管理平台的灵魂。每个管理指标都通过报表获取数据支撑,借助各种图形进行趋势、占比、排名、异常等管理现状的形象诠释。每个数据都将来源于业务发生现场,如售楼处、收银台。每个数据产生与上报,都必须经过多层级的确认与审核,保证每个数据的及时准确,从而使集团领导了解到的运营现状是真实、高效、透明的。

3.以专业系统为支撑,保证数据准确与及时

运转顺畅的专业系统是运营管理平台的支撑。运营平台不但不能抛弃现存的专业系统,而且还对现存的专业系统运用提出了更高的要求。需要逐一审视管理驾驶舱指标、运营计划管理所需要数据的及时性与准确性。对于满足及时性与准确性的应用单元,需要持续跟踪进行保持。对于不满足的应用单元,需要改革应用方法,引入单据打印、流程审批、审核确认等多种方法,完成支柱的改造与加固,保证数据及时性与准确性。过去业务系统中缺失的与企业运营相关的内容,一并通过封顶的实施加以优化提升,这也促使各业务部门围绕公司整体运营目标进行管理,有利于企业整体战略目标的实现。

 

4.以主数据管理为地基,统一数据口径,夯实基础,打通经络

复地的各业务系统都已运行多年,且深入业务管理,专业口径业务数据准确规范,数据较易提取。然而,业务与业务之间的数据与权责梳理,成为封顶工程中最难解决的课题。数据口径的标准,是重中之重。传统手工作业中,各业务部门、各城市公司对运营报表中的各类数据认知不同,取数方式不一,导致运营报表中会产生各种口径的同一组数据。而在系统的逻辑非1即0,因此在推进封顶工程实施的同时,规范表单中各类数据的口径,也成为信息化建设推动企业管理的一大实例。

关键基础数据的统一,如项目与分期、产品业态,是多个专业系统间数据打通融合的基础。数据口径统一需要按照基础业务数据产生场景细分每个字段的认定标准、维护主责部门、数据刷新频率,形成主数据管理标准。通过主数据的调整与审批,完成各系统间的数据同步与更新,从而保证重要经营管理数据的准确。

 

5.封顶工程的原则:以经营计划为核心,优先考虑决策需求;分步优化提升业务系统,深化业务管理

封顶工程是个复杂而庞大的体系建设,它基于管理,依托IT,更加确切地说,封顶工程是集团级项目。为了稳步推进,复地聚焦经营计划,以经营计划为核心,优先考虑决策需求,通过封顶工程实现运营视角的“管1调2看3”;其次,分步优化提升业务系统,深化业务管理。在考虑业务需求时,按照重要程度,有节奏有步骤地进行业务系统的深化。

复地信息系统封顶工程的打造,从另一个层面上说,是一次运营与各业务部门的大协同,在达成共识的基础上,通过系统落地。然后,大家根据既定的战略规划(导航仪)向集团的战略目标行进,背后是强大的经营管理数字化仪表盘。

 

小结

 

信息化运营管理平台的建设,从CEO等决策者的高度,以经营管理视角,通过IT信息化工具将集团资源紧密整合在一起,形成“牵一发而动全身”集团经络系统。对于集团领导而言,将通过运营管理平台及时、准确、高效、透明洞察集团运营现状,辅助经营决策制定,规避未来高速扩张后所带来的经营风险,从容调整集团计划保证集团业绩持续稳定增长,有效支撑与推动集团战略管控转型。