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招商地产:快周转战略下管理突围

第49期《明源IT&地产》 孙柳 《明源IT&地产
2014-01-14 15:11:23
人物:    企业:招商地产,雅居乐,万科
导读:一直走稳健路线的招商地产战略转型、变局提速后大刀阔斧地开始了管理变革,总部由过去的职能型转向战略管控型,以城市公司为利润中心,向城市公司扩大授权,夯实城市公司的管

斥资千万引入ERP系统,并在短短2月内,快速完成全国20家城市公司的推广上线。招商地产的这一大手笔,无论是从投入还是速度上,在管理相对粗浅的房地产行业都属首例。而这背后,映射出的是一直走稳健路线的招商地产战略转型、变局提速后对管理突围提出的迫切之需。

 

一、战略转型——快周转冲刺千亿目标

 

在2012年上半年住宅市场整体遇冷的大环境下,招商地产年中报却成绩斐然:上半年招商地产实现销售金额161.31亿元,较去年同比上涨136.0%。

事实上,这一轮逆市发展,则始于一年前的转型变迁。`

众所周知,最近几年,招商地产的发展速度落后于万科、保利、金地等第一梯队的开发商,甚至还被恒大、富力、雅居乐等后起之秀超越,业绩品牌双双受到影响。同行的跨越式发展已迫使一直走稳健路线的招商地产不得不转型思变。

分析游离于第一梯队的原因,招商地产认为关键是周转率低、规模效应不足。近几年,招商地产的业务一直保持稳健增长,但规模增长却备受困扰。为此,2011年招商地产开始了一系列变革转型,提出“放权提速、扩大发展规模、提高周转率”的发展策略,从低周转高毛利的品质模式向高周转较低毛利的效率模式转变,以期通过转型,实现规模增长,在未来十年里,冲刺招商地产“百亿利润、千亿销售”的战略目标,实现招商地产从做强到做大的历史跨越。

从其转型一年多的项目运营数据来看,周转加速的成果已然显现。在2011年三季度,招商地产以0.14的存货周转率第一次居于招保万金之首。

对于招商地产在市场调整期取得这样的业绩,招商地产董事长林少斌表示,“抛开市场环境的因素,招商地产的内部变化更大。简单地说,就是管理优化、营销提升、抓住机遇,加速去化。”

 

二、管理优化——调整管理模式,由职能型管控向战略型管控转型

 

任何一个企业战略转型有件最为关键的事情要做,也就是管控模式的转变,即总部管什么,总部怎么管下属企业,下属企业管什么,如何衡量与跟踪下属企业。

 

1.放权提速,向城市公司扩大授权

招商地产为确保自身能力建设和快周转的规模扩张步调均衡一致,对组织架构、管理模式等进行了一系列调整优化。

招商地产主要实行“总部-区域管理总部-城市公司-项目”四级架构的业务管控模式,为配合“快周转”战略,其管理模式由早前的职能型管控向战略型管控转型,向城市公司扩大授权,并以城市公司为利润中心。通过权力下放,总部主要担负起标准制定以及监督的职责,而城市公司总经理则拥有除拿地以外的大部分权力。通过对城市公司扩大授权,以提高决策效率,支撑提速、提效、提高周转率的战略目标。

在向城市公司下放权力的同时,招商地产转变总部职能部门角色,重点围绕“运营、产品、监控、管理”四条线改革总部机构设置,实行“大部制”改组,设立产品管理中心和运营管理中心,进一步提高了总部对项目公司的指挥、管控和服务支持能力。

 

2.以城市公司为利润中心,进度、利润率、周转率成核心指标

权责对等,招商地产在向城市公司扩大授权的同时,也以城市公司为利润中心。总部重点考核城市公司的项目进度、利润率及周转率。

项目进度:进度的背后实质反映出的是现金流。招商地产对项目进度重点关注“开工、开盘、入伙”三个节点,这三个节点一旦确定就不能变动。因为“开工”意味着大量投入的开始,反映出的是现金的流出;“开盘”则是现金回流;“入伙”则意味着可以结利,并纳入年报数据。

利润率:考核项目利润实现。招商地产以利润率为衡量标准,对城市公司的成本进行弹性管理,即特殊情况下成本可以超出目标成本,但利润率不能降低,也即项目动态利润率不能低于计划利润率。

周转率:招商地产主要考核存货周转率,强调去库存、快销售。存货周转率是销售收入与存货的比值。一般来讲,存货周转率越大,存货周转天数越短,存货转化为现金或应收账款的速度就越快,这样会增强企业的短期获利能力。存货周转率反映了企业销售效率和存货使用效率。在正常情况下,如果企业经营顺利,存货周转率越高,说明企业存货周转得越快,企业的销售能力越强,营运资金占用在存货上的金额也会越少。因此,招商地产强调对城市公司存货周转率的考核,并明确拿地后第300天销售,720天入伙的节点计划。

 

3.推行标准化,支撑企业规模快速增长

提速的另一个支撑就是做标准化,标准化是影响项目开发速度和周转率的重要因素。招商地产着眼于作业管理标准化和产品标准化,通过标准化提高效率,实现快速复制。目前,招商地产80%的项目都是按照标准化形式操作,未来希望通过几大系列的产品标准化,更进一步实行快速复制、扩张。并且根据主打产品的“设计、采购、生产、销售”的标准化,对应建立起“生产、经营、管理一体化”的综合信息系统,尽可能覆盖到生产、经营、管理各领域和各层次。

标准化的另一个关键就是“设计标准化”。招商地产总部策划设计中心在城市拿地后一周内要给出设计建议,由城市公司决定是否采用。在做标准化的同时还要兼顾产品的创新,每年每个城市公司负责贡献几个标准化项目案例,沉淀到案例数据库中。

 

三、管理落地——建立可知、可控、可复用的高效运营管理与协同工作平台

管理思想必须借助IT贯彻落地,IT战略必然承接业务战略和管理需求。在招商地产“快周转”战略以及“以城市公司为利润中心”的管理特色背后,信息化方案的总体思路确定为“以利润考核为中心,通过扩大授权、分级管控等措施,实现提速提效提高周转率的目标”。

在向城市公司扩大授权后,总部必然要抓大放小,实行分级管控。总部、区域分管总一级负责建立标准、规范模板及监督管理,要求实现风险可控、数据可知;城市公司一级进行标准化业务运营管理,要求实现管理可控;项目部/公司一级是业务的具体执行体,要求标准化业务可执行、可复制。基于此,建立可知、可控、可复用的高效运营管理与协同工作平台,成为招商地产管理落地的有效载体。

 

1.总部:基于运营门户,实现全国项目动态随时掌握,做到“风险可控、数据可知”

运营门户及高层辅助决策平台的搭建,能让招商地产高层随时掌握全国项目动态,做到“风险可控、数据可知”。

首先是通过搭建指标体系,梳理出招商地产高层关注的管理指标。招商地产的指标体系分为“管理指标”和“异常信息”。其中,“管理指标”包括财务维度(如成本利润率、周转率等)、客户维度(如重大客户投诉、客户投诉完成率等)、内部流程(如关键节点完成率、战略采购率等)及学习成长(如人均效能)。招商地产的一级管理指标共34个;从决策管理的本质来讲,异常指标历来是老板和管理者关注的重点。招商地产的异常指标主要锁定在销售异常(滞销异常、售价异常、迟签异常等)、成本异常(动态成本、动态成本利润率)以及进度异常(开盘节点滞后、竣工节点滞后)。

其次,信息化运营管理平台要实时监控这些管理指标执行情况,通过管理驾驶舱的部件展示,为决策者提供实时、准确的运营状态展示。对于每个管理指标,管理驾驶舱都能通过柱状图、趋势图、红绿灯预警、形象进度等多种样式进行管理现状诠释。这些管理指标还能直接在IPAD、IPHONE进行展示,高层决策者在机场、旅途中就能及时、准确、动态、透明了解公司运营现状。

 

2.城市公司:通过标准化业务运营实现“管理可控”

招商地产的业务特色是以城市公司为利润中心,那么信息化如何支撑城市公司利润率的实现?我们知道城市公司利润率取决于项目利润的高低,而项目利润又由拿地、设计、工程、销售与回款、客户入伙等环节决定。因此,招商地产业务解决方案形成了覆盖项目全生命周期,以生产经营计划为纲,串联起“发展、设计、运营、采购、工程、营销、客服、成本、财务”等各个业务线,从而实现项目利润最大化。

◆拿地信息“全”,拿地决策“快”,使拿地决策风险可控

招商地产通过“土地系统”,优化土地获取流程、规范土地信息上报标准、固化土地审批流程,保证了拿地决策的科学性和有据可依,降低了拿地决策风险,并形成招商地产拿地决策的两大特色——“快”和“全”。

一是通过优化土地获取流程,固化土地审批流程,并建立土地简报及可研报告信息录入标准,确保拿地速度“快”;二是规范土地信息上报标准,建立土地信息数据库,同时借助GoogleMap卫星地图,动态展示土地信息,使CEO可直观查看地块地形和周边环境,多维度全面分析土地价值,确保拿地决策信息“全”。信息不全往往造成决策的偏差,比如之前招商在某二线城市拿到的一块地,就是因为信息不全,旁边的看守所没能反映出来而导致决策失误。

◆动态成本月度回顾确保利润率可控

在向城市公司下放权力之后,招商地产对城市公司的考核重点在于关注利润率,成本管理则相对弹性,即特殊情况下目标成本可以超,但利润率不能低。

在方案阶段,招商地产便将控股总部下达的项目计划利润率录入到系统,作为项目利润率的底线。在动态成本回顾时,根据动态成本及当时的预计销售收入得到项目动态利润率,与方案版的计划利润率对比形成动态利润率月报,与动态成本月报一起推送到相关领导桌面,使招商地产“以利润考核为中心”的管理思想在系统中得到支撑。公司领导可以每个月从动态回顾中,看到各个项目的动态利润率与计划利润率的对比情况,及时发现问题,做到可知、可控。

◆关键节点管控提升项目运作效率确保进度可控

招商地产关键节点设置的特色是“以利润为中心,支撑快速周转”。招商地产高层对项目进度重点关注“开工、开盘、入伙”三个里程碑节点。在项目立项后就确定这三大节点,然后根据其倒排计划,保证达到在相应的规定天数内实现销售及入伙目标。

招商地产关键节点计划管理实现了分级管控,突出了领导的关注指标,并保证计划的透明性与一致性。同时,由系统出具报表,缩短了信息获取时间,有力保障了招商地产集团对关键节点的管控力度。

◆强化战略采购管理,招标质量与成本可控

招商地产的战略采购可分为集团战略采购、区域集中采购、城市集中采购的模式。集团战略采购即从全国统一采购,以降低采购成本,提升采购质量;区域战略采购主要体现差异化和个性化,如据南方与北方的差异进行个性化战略采购。

为了配合公司提速增效,并降低采购成本,招商地产一方面在更好地服务项目的前提下通过规范采购结构来控制采购成本;另一方面强调集采率。通过战略协议与合同关联,使战略协议快速准确生成合同,并借助系统及时统计出集团采购在建设投资总额中的比例。

这里特别介绍招商战略协议管理。战略协议管理是将战略协议单独进行管理进而指导合同签订。即通过总部签订的战略协议,规范采购产品及协议价格,各城市公司根据协议授权,可自动引入协议内容生成合同及合同金额,降低采购成本和采购风险,提高采购质量。同时整合内部需求与外部资源,最大限度发挥规模优势、实现规模效益的采购。

◆在线审批确保销售变更可控

招商地产对销售变更的管控主要有两大手段:一是“设流程”,即通过规范营销体系制度及流程,根据权责体系梳理出工作流审批流程并在系统中固化,使权责体系规范明确,增加了业务变更的透明度。

二是“线上审批及出报表”,即招商地产所有项目的销售业务变更必须通过在线审批执行,通过系统出具报表,并用于区域及城市公司营销例会,实现销售回款实时可知、可控。

 

3.项目部/公司:标准业务可执行可复制

项目部/公司主要是对标准业务的执行,也是招商地产实现“快周转”战略转型的基石。一方面,项目部/公司可以利用集团制定的业务标准化模板,吸收其它项目的成功经验,实现标准化业务可执行可复制;同时,项目部/公司又在过程通过知识分类,沉淀过程中的工作成果,供其它项目复用,形成知识在招商地产内部的良性流转;另外,招商地产结合制度与权责体系,固化业务流程,支持柔性管理。

 

小结

 

信息化是招商地产在市场深度调整中实现“提速、提效、快周转”转型的重要支撑手段。正如林少斌在项目启动会上指出:实施综合业务系统ERP是落实集团信息化体系建设要求、增强公司行业竞争力的重要举措,对于公司持续改进管理、提升协同效率和整体效益、支持规模化长远发展具有重要意义!