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碧桂园营销不仅仅是三板斧

臧建军和他的小伙伴 臧建军
2014-05-14 21:34:04
人物:    企业:碧桂园
导读:碧桂园模式创造了诸多营销奇迹,但本身的原理并不神奇,就是“示范区、拓客、价格”三板斧。这三板斧和前几年侧重三四线城市的恒大营销模式并无本质区别,只不过是别人一般做两千平是示范区,碧桂园一下做两万方;别人常规用50人拓客,碧桂园用500人罢了。

明源地产研究网  2013年中国地产营销界的明星无疑是碧桂园,马来西亚项目年销百亿,兰州项目开盘销售50亿占据城市半壁江山,等等。得益于强劲的营销爆发力,碧桂园一年业绩翻番,成为房企“千亿俱乐部”的黑马。
 

一、大开大合与碧桂园的三板斧

不谦虚的说,碧桂园的营销手法来自于2012年我们在南京碧桂园项目上实施的“大开大合”模式。碧桂园学到了这种打法的精髓,并且在其高投入、高激励(2013年碧桂园营销费用率5.67%,位居50强首位)支撑下,将这种营销模式发扬光大并且在战术层面做出新的创新,做的更加彻底、更加凶猛,可谓青出于蓝而胜于蓝。

碧桂园模式创造了诸多营销奇迹,但本身的原理并不神奇,就是“示范区、拓客、价格”三板斧。这三板斧和前几年侧重三四线城市的恒大营销模式并无本质区别,只不过是别人一般做两千平是示范区,碧桂园一下做两万方;别人常规用50人拓客,碧桂园用500人罢了。
 

二、营销进入红海时代

如果说碧桂园在城市进入和项目立项的前期,体现出独到眼光和胆识,是一种蓝海思维的话,那么在营销阶段“割韭菜”的做法,则是彻底的掠夺式红海竞争思维,并且是将红海竞争的手段做到了极致。这里,我要提出的一个观点是:当前的房地产进入了红海时代,抢逼围成为最重要的营销战术。

以前我说房地产营销突破或者策略上的创新有几种路径:换市场(将推广售卖的区域从周边换到全市,或者其他城市)、换产品(改变推售节奏,或者更换产品概念)、换客户(调整目标客群,或针对细分客群),当然这些策略在目前依然适用,但通过策略创新实现所谓的蓝海空间其实越来越狭窄。

这有两个方面的原因:第一,是竞争的强度加剧了,开发商和营销者越来越成熟,营销已经没有什么新鲜的诀窍;第二,是客户的细分已经基本成型,我们产品与营销的很多创新主要是重新细分客群,找到新的细分市场,满足新的未被发现的客户需求。房地产发展到今天,在大部分相对发达城市,客户已经足够细分了,市场空隙越来越少。而三四线城市受城市容量局限,客户细分不可能像一二线城市的品类做的如此细致,更多的是用丰富的品类来迎合全方位客户需求,而且客群数量有限,客户争夺同样十分激烈。
 

三、决胜红海,唯有抢逼围

在红海竞争时代,市场的数据非常透明,客户的需求和偏好也相对明确,营销的手段也就几招,大家拼的是谁的行动更快更坚决,谁的执行更彻底。

尤其是在2014年,在去年开发企业业绩普遍快速增长后都制定了比较高的目标,但去年需求集中释放,今年客户购买力需要时间恢复,最终成交量可能与去年持平或小幅增长,而供应量比去年大得多。在一个市场相对平稳发展的态势下,要保持自己快速的增长,只有抢食别人的蛋糕。2014,是营销年,更是红海竞争年。
 

四、大开大合升级版拓客

三板斧中的示范区和价格,暂不展开,以后会专门谈以示范区为主的体验营销。今天主要是讲易居大开大合升级版的碧桂园拓客模式。有几个亮点可供参考。

(1)内部竞拍模式。在画完客户地图进行拓客片区板块划定后,将各区域有效客户、展点及圈层活动保底目标做为起拍条件,通过各拓展团队及负责人竞拍客户的方式确定其拓展区域。

(2)大吃小机制。拓客过程中,依据考核结果将排名靠后的小组并入排名前几名的小组,落后小组拓展经理降职,组内人员按比例末位淘汰。

(3)拓客-收客闭环。在大规模全城拓客时,分为多级拓展点,末级展点拓客向中心展点收网,做到每日、每周、每月收客。日收客是每天晚上邀约白天拓展客户参加主题活动,周收客则是每周对大客户进行专场推介或圈层活动,每月则根据项目节点组织大型现场活动。通过层层严密组织,形成动态数据“日”反馈、展点效果“周”评估及调整、“月”度奖惩的运营机制,来实现拓客-收客闭环及优化。

(4)新媒体营销。在渠道全开的大拓客中,碧桂园也没有忽略互联网新媒体。实际上碧桂园是和万科一样最早尝试互联网工具的企业之一。如果你搜索一下开发商的微信公众账号,你会惊奇的发现,碧桂园的所有项目都开通的账号而且进行了认证,做到这个的,唯有碧桂园一家!2014年碧桂园更将自媒体运营做为三大创新突破的要求之一,谋求建立新型电商平台、微信营销矩阵、24小时移动电视台等。
 

五、漏斗式案场销售管理

当打开全部渠道大开大合拓客时,如何接待巨量的客户来访,提高转化率亦是一个难题。碧桂园在十里金滩项目上首次尝试“漏斗式”的营销部署和销售模式。通过步步为营,个个击破的漏斗式递进形式,不放过任何一组现场到访客户,实现客户资源利用的最大化,有效控制客户开发的成本;以停车场、销售案场、样板房、示范区等四大区域为客户梳理区域,逐层消化客户,以求做到滴水不漏,把到访客户狠狠地锁死在每一个区域与环节。

四大区域设定特定的激励规则,给予现金奖金、佣金、淘汰等奖惩措施,充分挖掘团队狼性潜能。尽管四大区域划分清晰,但整个营销团队分工分区但不分家,只有确保各区域团队之间的默契,实现相互穿插与补位,在真正意义上实现“滴水不漏”。
 

六、大兵团作战背后的组织能力

碧桂园的营销模式是集中优势兵力,打大项目歼灭战。无论是大规模拓客,还是漏斗式销售,都需要超出常规营销模型几倍甚至几十倍的人员配置,重点项目开盘前往往都是数百人的团队,大兵团作战,需要极强的组织与管理能力,更需要极强的执行力文化确保团队在全国快速调集。同样擅长集团军作战的我们深知,没有庞大的人员规模,狼性的企业文化,和一定的大战组织经验,是很难指挥好这样一支大兵团打胜仗的!
 

七、碧桂园营销学院的学习能力

伴随着业绩从五百多亿一年翻番冲进千亿,最受考验的是人才和团队。依托碧桂园营销学院的标准化培训功不可没。快速沉淀、快速推广、快速标准化的学习体系是支撑营销奇迹背后的战备能力。

碧桂园营销各地的创新策略会立即总结归纳,完善后立即向整个营销团队培训推广。据说碧桂园营销系统2013年共组织大小专场培训2234场,管理人员集训则为营销团队充电整固,各路将士集中于营销总部,接受最全面的战术培训和最新指示,随后打满鸡血各赴战场。

成功没有偶然。碧桂园黑马般异军突起,一定是采用了有效而超常规的营销动作。营销动作可以学习和模仿,激励制度可以被超越,但其背后的狼性文化、组织与学习能力才是最核心、最宝贵的财富,也是营销人最应该拥有的素质能力。

(来源:臧建军和他的小伙伴)