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许华芳:未来3-5年只有三类房企能发展好

《明源地产研究》 潘勇堂
2014-06-09 15:54:35
人物:许华芳    企业:宝龙
导读:宝龙未来5年将在建立和保持很强的专业性与竞争优势基础上,保持住商业地产全国5强,努力做到整体规模全国30强,继2013年94亿后,宝龙将稳步实现2014年120亿,2015年200亿,稳步前行、层层推进是宝龙的Style。

宝龙集团总裁许华芳先生-明源地产研究网

宝龙集团总裁许华芳先生

明源地产研究网  未来5年,中国房地产将进入一个更加市场化的好时期,而企业成长好坏将越来越取决于自身能力。对此,宝龙总裁许华芳表示:“未来3~5年中国只有三类企业能发展好,第一是行业前50强的有一定规模、有绝对优势且有资源、有品牌影响力的企业;第二是各专业地产前五,如商业地产前五、养老地产前五、旅游地产前五等;第三类是一个区域的绝对龙头房企。”如此新格局下,宝龙未来5年将在建立和保持很强的专业性与竞争优势基础上,保持住商业地产全国5强,努力做到整体规模全国30强,继2013年94亿后,宝龙将稳步实现2014年120亿,2015年200亿,稳步前行、层层推进是宝龙的Style。
 

上篇:变革之路

变革创新:宝龙商业地产3次转型

宝龙地产的发展史,本身就是一部正统的中国商业地产发展史的缩影!

宝龙集团1990年成立于澳门,以做锂电池起家,1992年开始投资祖国大陆,2003年,宝龙集团董事局主席许健康当选为全国政协委员并于当年奔赴北京参加全国两会,看到两会规划的城镇化前景激动不已,回到厦门后,便大刀阔斧调整集团投资发展方向,削减其他实业和住宅规模,将精力集中于三、四线城市,做商业地产开发,也庆幸在2003年第一个创新业态组合的福州项目一战成名,此后,宝龙就以每年3-5个项目的速度在全国扩张发展,历经2009年在香港上市,成为中国首家商业地产上市企业,宝龙目前做商业地产已经过了11个年头。

回首过去,宝龙集团总裁许华芳将宝龙的发展史划分为三个五年阶段。
 

第一个五年:商业地产,一门好生意

宝龙2003年正式进军商业地产,随后第一个5年(2003年~2008年),宝龙一直秉承两大经营理念:

其一是将“商业地产”作为一门好生意来做,于是宝龙就重点围绕这个好生意去寻找更多合适项目,但没有将商业地产当作唯一的战略,这5年,宝龙的产品差异化特点突出,在传统单一百货时代,宝龙首创多业态购物中心,即集合购物、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化一站式的宝龙城市广场,颇受好评;而在城市选择上,宝龙的导向是机缘和当地政府需求,从福州开始,再到山东、河南、安徽等同类型的二三线城市,当时全国需求非常大,而只有几个企业在做,宝龙通过差异化模式,吸引了很多政府主动邀约。

其二是宝龙当时的商业模式也很简单,就是开发为了持有物业。比如50万平米的项目,做10万平米的购物中心,卖40万平米的住宅、商业街,购物中心就赚回来了。
 

第二个五年:做商业地产4个玩法

第二个5年(2008年~2013年),宝龙逐渐发现,很多项目卖掉后其“资产的价值、经营的难度、未来的空间”就被市场埋掉了,许华芳强调:“假设福州项目当初没有卖掉,那现在价值也会涨到70多亿,也不低。这与今天宝龙滚动做了几十个项目,完全是两种发展格局。”

经过早期5年的跑马圈地和经验积累,以及整个商业地产形势的发展,宝龙更早一步认识到,中国需要真正好的商业地产商,所以2008年后宝龙就决定专注于做商业地产。

从经营策略来讲,宝龙有四大经营策略。首先锁定在二三线城市,因为二三线城市拿地成本相对较低,且跟政府的谈判空间相对一线城市更大;其次是奉行填空策略,即大规模、一站式地去填补所在城市的需求空缺,有空白需求,宝龙经营安全就会相对有保障;其三是资金流平衡的方式还是以售养租,即坚持用卖的部分赚不卖的部分;第四是做房地产更多是为了持有物业,目前宝龙在全国已有15个购物中心对外出租,自持约200万平方米的持有型物业,且每年大概是以3~5个新的购物中心在开发。

从与同行模式PK来讲,宝龙有“小万达”之称,核心都是用自己的优势和政府谈,以较低的土地成本拿地,建一片住宅,一条商业街,卖掉住宅、商业街、写字楼以外赚两个,一个是酒店,一个是商业广场,都自己持有。其次,业态上重合度较高,万达有万达广场,宝龙有宝龙城市广场;万达有万达酒店,宝龙有宝龙酒店……但是,许华芳也强调:宝龙与万达在有些战略的部署和执行上还是有较大区别。比如万达现在也往三四线城市即向下走,他们甚至下到温州的一个镇,而宝龙反而往一二线城市即向上走。宝龙拿地与万达有错位。万达先做最成熟的或相对成熟的地方,不会到不成熟的地方,宝龙是“农村包围城市”。又比如业态上万达没有美食广场,宝龙有十全十美美食广场;万达没有儿童乐园、大型游乐设施,宝龙有宝龙乐园等,未来宝龙的差异化还会更多。

2009年,宝龙成为中国首家商业地产上市公司,上市5年后业绩增速相对同行较慢,但和自己历史比,增长速度还不错。许华芳表示:“宝龙第二个5年成长速度较慢,一个重要原因是总部搬迁,搬迁至少让宝龙发展减慢了半年,主要原因是,之前的宝龙人不能转战上海,新招的团队适应宝龙文化又需要一个过程;其次,内部调整时,外部行业在当时(2009年~2010年)是快速增长期,而后2011年又遭遇国家政策调控;其三,宝龙自身也力求稳健,若是发展冲得太快,没有保住现金流,则很容易跨掉。对宝龙成长而言,不一定要追求飞速。”
 

第三个五年:均好中打出拳头、两个核心竞争力

第三个5年即2014年之后的5年,中国房地产将进入一个更加市场化的好时期,政策调控已经不能直接左右企业好坏,而企业成长好坏将越来越取决于自身能力。面向未来,宝龙该如何打造自己的核心竞争力和竞争优势?

对此,许华芳表示:“未来5年宝龙最需要强化在均好性基础上构建独特的竞争优势。为什么要首先强调均好性?是因为未来房地产不可能像过去10年那么红火,以前是盖什么卖什么,但现在消费者在变化,产品供应量大,企业要盖到消费者想要的才能快速卖出去,这要求企业在管理能力、营销能力、成本控制能力等各方面都要很好,才能实现持续健康发展。比如有的企业发展很快,但如果金融这条线很弱,可能半年就倒闭了,基本的均好性是前提。其次,在均好性做好的同时,你还要有你的拳头优势,你每样都只有70分,行业就没人‘感冒’你。比如现今市场上有一家知名企业,其产品、质量、物业管理都处于行业中上水平,但更关键的是其核心竞争力——速度够快、成本够低,它去到一个地方很容易‘搞破坏’,比如同样产品当地卖8千元/平米,它卖6千也能赚钱,同样是盖房子,它的成本总能比别人低10%~15%,假如400元/平米,1千万平米就是40亿元,省下来部分就等于利润,其他企业与其竞争就很吃亏。而这就是真正的竞争力。”

回看宝龙这么多年以来,公司一直保持着两个核心竞争力,即产品差异化以及成本控制。从市场竞争角度来看,这两个竞争力都很核心,但从当前来看,宝龙产品的差异化越来越少,唯独低成本优势还存在,比如宝龙的土地成本占销售价格约12%~15%,而宝龙有的是品牌、有的是项目经验,所以政府愿意支持,成功率高很多。但面对未来,宝龙竞争力一定在“商业经营”上,正如许华芳所言,做商业地产如果经营做不好,留下“商业建筑”是没有价值的,这几年宝龙正在加速打造商业经营团队和快速提升商业经营能力,目前在行业中有明显竞争优势。综合来看,宝龙未来5年,低成本和经营能力会成为宝龙两个核心竞争力。