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经营9变 打造一个新宝龙(上)

《明源地产研究》 潘勇堂
2015-02-11 11:27:38
人物:许华芳    企业:宝龙
导读:如何在危机重重的商业地产演变中杀出一条血路?如何塑造宝龙面向未来新的竞争力?如何通过战略与经营管理的变革打造一个新宝龙,对此宝龙推出了“经营九变”,以此在不确定的未来重塑和巩固宝龙商业地产的强势地位。

明源地产研究网  如何在危机重重的商业地产演变中杀出一条血路?如何塑造宝龙面向未来新的竞争力?如何通过战略与经营管理的变革打造一个新宝龙,对此宝龙推出了“经营九变”,以此在不确定的未来重塑和巩固宝龙商业地产的强势地位。
 

一、盈利之变

从“一边倒”到“五五开”

和大多数商业地产开发商一样,宝龙做两个生意:开发销售型物业及持有型物业,其中,销售型物业大概占比70%~75%,持有型物业约为25%~30%。在销售型物业中,大约70%是住宅,30%是销售型商业。从收入结构来讲,宝龙收入90%是物业销售,而酒店、租金收入约占比10%(租金及酒店收入属于长线策略,需要持续培育及积累)。但可以肯定的是,租金收入趋势是持续增长,比如2012年5.08亿、2013年为7个亿。

这种收入结构在许华芳看来不是理想的,未来,宝龙会持续拉升经营性收入,在做好做大销售的同时,逐渐向持有型物业要利润,最终扩大到住宅和商业地产各50%的新格局。谈到如何实现,许华芳表示:“对于销售型物业,宝龙核心把握三点即可:其一是聚焦区域持续深耕;其二用销售物业覆盖持有物业,比如上海拿了几个纯商业项目,即使只卖商业街,商业楼也能赚回一个购物中心;其三是继续坚守宝龙差异化、低成本的产品策略。而对于租金收入,宝龙策略是首先要要换位思考,租金一般是商家生意的10%~15%,所以宝龙一定要让商家赚钱,商家赚钱了宝龙就赚钱了,目前考核上宝龙给员工的考核指标就是人流量,人流多商家生意才好,商家生意好了租金自然会高。”
 

利润率之变与8亿红线

从盈利来讲,宝龙之前毛利率从60%到50%到40%,再到35%,一直向下降,为什么?因为以前土地成本几乎是可以忽略不计的。第一代宝龙城市广场,土地平均的楼面价才两三百元,每平方的建设成本反而有2000、3000块,土地价格几乎可以忽略不计。现在土地成本逐渐增大,很多楼面价已经达两三千块钱,所以利润慢慢下降。宝龙2013年销售净利率有20%,综合毛利率达到了30%多,未来一段时间综合毛利率会保持在30%左右。

为确保利润率,宝龙重点控制拿地成本,一则从拿地开始就注重成本控制,宝龙争一块地,底线是未来可能售价是成本的120%,如建设起来以后可能卖6万,地价和开发成本加起来是5万,这就是底线,超过这个宝龙就不要了;最后,宝龙拿地谨慎还体现在现金流方面,宝龙一定会保证足够的可动用资金,有一根红线,如果可动用资金低于这根红线的话,就一票否决不能拿地。这个红线是根据3个指标综合测算出来的,第一块是借款总额,第二块是宝龙当年要还本付息的一个总额,第三个是宝龙自身房地产开发的一个费用,这个红线随着这三个指标的变化而变化。
 

二、布局之变

一线比三四线容易做

在河南卖一栋楼6千万都要放鞭炮,在厦门、上海卖3亿、10亿都是正常,不同城市业绩差异很大。对于早期押重兵在三四线的宝龙而言,自2013年开始从三四线挥戈进军一二线城市,并确定“以上海为中心,聚焦长三角、福建、山东区域”。

为什么做商业地产的宝龙现在也要转战一二线,核心在于现阶段宝龙“不走量”了,宝龙要从“走量路线”转向“走品质路线”,逐渐把宝龙品质与口碑建立起来;同时,许华芳还强调:“很多投资人有个误区,即认为在三四线城市比一二线城市项目操作难度要低,这是错误的,现实结果恰好相反,宝龙根据这几年摸索,发现在一二线城市做商业项目相比三四线城市要容易很多。首先,从城市收益与风险来看,一线城市特征是‘成本高、中回报、低风险’,而三四线城市则是‘成本低、回报高但风险更高’,一线城市唯一限制的是门槛比较高,且每个项目总价比较高。但这对于已经上市且有一定规模的宝龙来说,不是个问题。其次,从经营结果来看,三四线城市招商难度很高,因为三四线城市消费者不够市场化,商家成熟度不够,人才又缺乏,而一二线尤其一线城市人与资源的丰富足以震撼三四线。比如上海,2012年宝龙在上海的第一个社区MALL曹路宝龙城市广场开业,效果完全超出想象,出租率100%,开业率95%,客流量和生意都远超宝龙的预计,相对三四线,宝龙更有信心在上海做得更好。”

也因为此,宝龙2014年280亿可售货值70%基本分布在一二线城市,具体是一线城市占30%,二线城市占40%,三四线城市占30%,这种分布正是宝龙转型的结果。同时,宝龙即使进军一二线,也坚持区域聚焦策略,因为去太多地方,管理半径增大,资源会更紧张。更重要的考虑是,宝龙认为做商业地产的核心还是服务,而服务的核心是要讲究管理深度和细心度,而区域聚焦更容易实现服务的管理深度与精细度。早期宝龙去了10省,这两年宝龙全国布局开始收拢,目前主要战略聚焦在长三角、福建、山东。
 

重兵投上海

上海的金融、人才和商业氛围是顶级的,如果找一个地方把宝龙商业地产的能量发挥到最好,这个地方肯定是上海。对此,2013年“五一”期间许华芳认真参观考察了澳大利亚商业地产巨头西田集团。西田集团虽然身处在2300万人口的澳大利亚,但做到了世界商业地产顶级行列,而上海人口2400万且作为中国最大的经济重心,无疑蕴含着更大的机会。未来宝龙会把上海作为第一中心,理论上如果能找到合适的地,宝龙希望把一半的钱都投资在上海。

在上海的发展过程中,许华芳逐渐发现,上海是摊大饼模式,整个上海压力跟北京一样,越里面资源越稀缺,交通越拥挤,再发展商业,这个城市就会更拥堵,所以上海2011年“十二五”新城规划,就明确提出上海城市建设的重心将向郊区转移,全市将建立7个郊区新城,往外拉,打造很多特色镇和卫星城。也因为此,宝龙即使回归一线城市上海,拿地更多还是在上海二线地带,即在郊区、卫星镇去拿地,比如上海浦东的曹路镇、奉贤的南桥镇。其次,从产品选择来讲,宝龙上海商业地产更侧重做社区型综合体。即均是“外环地铁上盖物业、服务15~25万人口的社区综合体”。购买的都是必需品,业态也很像,有超市、电影院、休闲、饮食,规模相对适中,购物比例相对低,以日常用品为主,以服务社区为主。
 

抓市场空白

宝龙拿地选址除了坚持立足公司既有的3条产品线,重点把握3大要点,即“账要算得过来、超市要能进、有未来的发展潜力”。而现在聚焦做区域商业会更精简,区域里要能满足人口、交通、GPD、几个种类商家能进去等,这些数据一旦确定之后,宝龙就快速做出决策。另外宝龙拿地选址的一个特色是会奉行填补区域商业空白的策略。以上海曹路宝龙城市广场为例,周边3~5公里范围内几乎没有同类竞争产品,你不用去怀疑市场,这个市场是空白点,人已经在那里了,但没有东西供应给它,也因为此,宝龙整体招商、商务信心度高很多,商家也很活跃,远远超出宝龙的预想,这就是宝龙拿地选址的安全性原则。
 

不同城市不同玩法

宝龙做商业地产的差异化策略在于“在不同城市,选不同的区域,做不同产品线”,在一线城市会做邻里级、社区级商业,二线城市在城乡结合部做商业,三线城市则肯定在城市中心。在一线城市比如上海,宝龙主要建立社区级的邻里购物中心,也就是在一个片区里服务;在二线城市,宝龙建立区域性购物中心,覆盖10公里到30公里内的范围;在三线城市,宝龙就做城市级的购物中心,这样就把差异化做出来了。

按照产品线辐射范围来分类,宝龙现在有三个产品线:城市、区域、社区,每一种产品线的定义都要在局部范围内做到最好,未来,城市级别与区域级别的概念就是辐射范畴不同,城市级别的就要辐射整个城市,比如在上海要做城市级别的购物中心,就要在市中心的特殊位置、达到一定的大规模才叫城市级别,整个城市消费者都会前来,否则没有拉动性。社区型购物中心只服务二三十万人,是小Mall的概念,也不存在说做社区就不会有竞争。

社区MALL与城市购物广场两者服务对象不同,社区MALL讲求社区里面固定人群高频率消费,城市购物中心是讲求广泛、集中的消费,社区MALL目前宝龙只在上海做,而从国际上购物中心典型特征来看是两头好,中间一般,因此,理性的企业要么做到全城市、全地区最好最大;要么就在一个范围内做到最好。

许华芳表示,一线城市中心商业已非常成熟,反而外环地铁上盖项目蕴含着更大的机会。而在二三线城市中,宝龙则要求必须是核心区或有机会发展至最中心的区位。另外,有些地方政府没有节制,只追求短期效益,密集引入商业项目的城市,则应在拓展中尽量避开。
 

三、产品之变

拓宽产品线

宝龙一直聚焦做商业地产,聚焦做城市综合体,从企业经营来说,一条单一的产品线虽然可以做得很精,但系统性风险很大。面对未来,宝龙将拓宽产品线,重新研发包括开放式商业街区和旅游养老养生地产等产品,为合作商户和广大消费者带来更多全新的体验,并以此规避专注在商业地产上的风险。

首先,主打产品线是宝龙城市广场综合体,业态极其丰富,业态结构上奉行4:3:3法则,即40%是住宅,30%是商业性质的销售型产品,30%是持有型物业,宝龙出售70%自持30%,出售的70%里约40%是住宅,30%是写字楼、公寓、商业街区等,宝龙争取2015年在营项目超过30个。

第二条创新的产品线是宝龙做旅游、养老、养生地产,第一个试点项目在烟台海阳的海边,前排是独栋别墅,后排是联排别墅,第三排是花园洋房,第四排是小高层,里面还有五星级酒店、商务酒店,养老的机构、北京的知名医院也已拟定进驻;同样,宝龙在天津的滨海,在福建的武夷山,也有类似项目在推进。

第三条拓展的产品线是宝龙的开放式街区,正在实践的有上海浦东的曹路、烟台蓬莱的海上仙街、江苏淮安的爱情小镇等。
 

品质亮剑

诚然,宝龙是中国最早的商业地产上市公司,但许华芳也坦言:“宝龙这些年最大的遗憾是没有打造出几个全国叫得响的项目,因为以前更侧重以“做生意”视角,讲究回报率,,所以宝龙前些年一直侧重快速扩张,这也在某种程度上导致我们对资源积累重视不足,比如万象城10年才做第二个,它当初不一定有这样的战略想法,但慢慢就变成了标杆项目。而对目前宝龙而言,盘子其实已经很大了,按1个购物中心10亿来算,现在有15个购物中心,且每年以3-5个开业速度还在递增,这就好几百亿了,规模已经不小了,再加上宝龙目前进入一二线城市,要想在行业和一二线做到领先地位的话,如果产品普通,肯定没有竞争力。因此宝龙近两年一个显著的变革就是要对产品品质和质量的提升,宝龙必须从数量型增长转到质量型增长上来。

所谓品质,就是将以前对购物中心的中档定位提升为高档,在产品定位上进行拉升,成就宝龙的新的闪亮名片。目前,宝龙上海七宝、杭州滨江、厦门三个重点项目都将当作全国有影响力的标杆项目来打造,内部动用的都是宝龙最好的资源、最好的人才去做,而外部聘请的所有设计都是世界顶级的,目前盖这三个项目比原来同期贵3倍以上。通过这两年去变化去调整,希望行业对宝龙品牌认知完全改观,切实提升品牌形象。

另一方面,宝龙以前是走低成本路线的,低成本背后的含义是什么?品质和质量都会是正常水平,新时期,宝龙必须“回归产品品质”,从2011年起许华芳就确定了三年“宝龙质量年”口号,考虑到质量的提升和低成本是有相悖部分的,所以宝龙现在都不提低成本了,特别是直接反对“低建筑成本”类似的说法。举个例子,一个项目的大理石比如说有色差,有红色或别的颜色,结果就是敲下来重新铺,这一敲,就是几千万,但宝龙还是愿意敲下来。也就是说现在成本方面品质第一已经成为首要重点。

除了投入增加,许华芳在内部管理上同样提出:“每一年的最高标准就是明年的最低标准,同时,不断对标内外部的标杆,以此实现不断自我超越。”比如宝龙有一年提出要18个月盖起来购物中心,很多员工都认为无法实现,结果有个项目13个月就盖出来后,后面就再也没有人质疑了。
 

量身定制

质量的提升还体现在商业运营方面,第一代宝龙城市广场是2011年之前建造的,以福州、郑州、蚌埠、泰安、城阳、无锡这6个为代表,里面商业动线设置的一般,局部动线甚至变成“死角”,而且当时经常是先建起来再招商,这样就制约了宝龙的发展。对此,宝龙痛定思痛,在第二代宝龙城市广场中进行变革,与第一代相比,第一外立面现代化了,第二商业动线做活了,第三,大的主力店和次主力店基本都在开业前招商完毕。而第三代宝龙城市广场就更好了,80%的店面都在拿地后就设计了进去,已经开始支撑为商家“量身定制”了。
 

做小不做大

现在很多新进入商业地产的企业,开发动辄就做20、30万平方,导致最终招商、盈利困难,调整也很难。为什么大家都不愿意做小,一方面也是政府主导,政府希望你做大一些,大的引进来会更有形象和成绩。宝龙现在的想法是:“我也可以帮你做大的,但我更愿意做小的,小的经营起来容易,转型也快,风险也小。”

目前大家都在做区域级购物中心,很同质化,而这种小型的邻里级别的竞争还比较少。据许华芳介绍,宝龙以前的标准MALL是18万平米左右,也有超过这个标准的MALL。但目前宝龙在二三线城市很多都在做5万、8万、10万平方规模的,宝龙从战略上已经刻意在做小综合体,而且自己持有,不卖。比如安溪只有一个宝龙城市广场,大概5万8千平方,附近乡镇的人都去广场购物纳凉,所以那里人气很旺,这种你要做大的话,经营肯定困难。而一二线城市的小中心,定义成社区型的邻里中心,附近几个社区的人来就可以了,不用覆盖太大,也可以把电商融入进去,规模可扩大一点点。
 

四、成本之变

从整体而言,大方向会继续坚持低成本,但一旦低成本与产品品质冲突,宝龙优先选择产品品质。其次,宝龙总成本还是相对偏低,许华芳在对标某国外知名商业地产商发现,盖好同样地段同等品质的购物中心宝龙要比对方便宜20%左右。
 

低成本拿地

宝龙不会参与所谓的地王竞争,对于高单价、回报率不高的项目也不会去碰,而对于土地成本,宝龙还是坚持低成本策略,目前宝龙土地成本和销售比平均是12%到15%,在行业内属于低位值。
 

简易战略采购

宝龙低成本的两个要点,归根到底就是技术标准和长期合作的战略伙伴。首先宝龙产品标准在于部品部件的工艺、技术参数的标准,从全国来看,宝龙做的是较完整精细的,防水怎么做,用什么工艺来做,连栏杆怎么做宝龙都有精细的标准;其二是通过全国范围内的战略公关来降低成本。

其次,宝龙战略合作两年周期,两年谈一次价格,做哪里都是这样的价格,比如电梯宝龙两年谈一次战略合作,两年内全国的项目都是同样的品牌、同样的系列,只是不同档次用不同的标准,这样在设计上、成本上比别人低很多,包括管理成本也会低很多。对此,你可能会质疑宝龙的量没有万科、恒大的大,供方会买账吗?宝龙认为:从做生意角度,供应商就只是多做一笔生意而已。比如宝龙与肯德基谈合作,两年谈一次价格,一线城市多少钱,二线城市多少钱,谈好扣点率和保底率,合同不谈商务条件不谈,而在实际中,如果广场开业效果很好,宝龙就提升点数,如果效果不好,宝龙第二年就把标准降下来,讲究双赢,与供应商形成默契,往往能形成非常牢固的战略合作关系。
 

严控管理费用

管理费用占比最高的是三个:第一个是人力成本,第二个招待费用,第三个是差旅费用,其他都是小数字。首先,在人力成本方面,宝龙采用按级别调工资的模式,比如全体员工有5%的人A级的,10%的人是C级别的,80%多的人是在B级别里面, B级别的人又会分成B、B+、 B-,所有人都纳入这个体系。只有B级别以上的人才有机会加薪,B-、C级别都不能加薪,另外,把队伍精英化,虽然表面上每个人工资增加了,但总体成本反而减少了。

其次,在招待费用上,宝龙会给每个项目不一样的标准,每个月有一定额度,超出不报,若是超出了,就从相应人的工资里面扣,后面这一招反而轻松把招待费用降下来了。

其三,差旅费用,之前总部一个月仅机票开销都有30、40万,而现在视频会议可以解决的问题,就不再要求所有参会人员聚到一起进行。(作者:明源地产研究院主编 潘勇堂)