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经营9变 打造一个新宝龙(下)

《明源地产研究》 潘勇堂
2015-02-11 11:27:55
人物:许华芳    企业:宝龙
导读:面向未来,宝龙以上海为中心,打造资产管理平台,试水电商,构建宝龙商学院,以“区域聚焦”和“创新求变”为战略核心,即将驶入一个发展的快车道。

五、融资之变

宝龙融资策略调整主要有三个策略,即调结构,降成本和融资创新。

调结构:提升长期债占比

宝龙目前短、长期贷款组合正在优化,从结构上讲,之前宝龙负债是短期35%、长期65%,2013年底调整到短期的20%、长期的80%。为什么有这个变化?那是因为商业地产作为重资产行业,若没有配置合适的长期负债,就很容易出现现金流风险,所以长期负债率比例高是宝龙一个特点。其次,从类型来看,目前宝龙融资分为开发贷、长期性经营贷款、境外债券三大类,各自比重差不多是3:3:3,抵押性贷款也做了一些。与其他企业不同的是,宝龙自身有100多万平米的购物中心,长期性贷款占比比较大,这是其他开发商没有的优势。其他开发商比如快周转公司,融资成本很高,每年借还款都很大,新债还旧债。相对而言,宝龙融资结构好很多。

降成本:借新还旧、借长还短、借便宜还贵

宝龙降资金成本有三个策略,即“借新还旧、借长还短、借便宜还贵”,以前平均融资成本为10个点,现在降到平均8、9个点。2013年,在银行放款总体比较放开的背景下,宝龙把高利息的负债都还掉。2013年总平均成本下降1%,如果以100多亿来讲,一年能够省1亿多的融资成本。

其次,融资成本也跟企业信用等级紧密相关,如果信用等级可以调一级的话,融资成本就会下浮,比如如果信用等级是A,可发利率5%以下的债。但是宝龙的发债在信用评级方面很吃亏。我们都知道,国际最权威的三家评级机构:标普、穆迪、惠誉。目前宝龙和其中的标普、穆迪两家有合作,惠誉将来也可能合作。不过早期宝龙的评级偏低,标普给的是B-,穆迪给的是3个C,为什么低呢?核心还在于宝龙早期销售计划完成不理想,评级机构就给宝龙降级,而此后宝龙大大改善现金流,2013年末宝龙现金达到44亿,短债才39个亿,现金和短债比117%,也就在2014年3月,穆迪重新上调评级,从B3升至B2;债券评级从Caa1上调至B3,展望为稳定。

融资创新:内保外贷

在融资创新上,宝龙2013年大规模推行了“内保外贷”模式。即用境内的资产在境外借外币,内保外贷还是会“赚钱”的,因为内地的存款利率和香港的存款利率是不对称的,香港的各种利率加起来最高也不到2.6%,而内地可以到3.3%。

谈到负债率控制,许华芳强调:“宝龙更关注企业发展的持续性与长远性,而不争一时业绩飙升,宝龙负债率一直控制在60%,算是进可攻退可守,市场出问题容易守,如果市场有很好的机会,也可以往前进,比如做到70%。宝龙希望负债率在60%的上下小幅波动,随行就市。”
 

六、平台之变

商业地产的核心,还在于资产营运能力,但它后面要有金融支持,怎样把资产、管理和金融这三个平台“圈在一块”?目前有三种模式,即万达资产模式、凯德管理模式、新鸿基资产和管理并用的模式。三种模式谁好谁坏这个很难说,只是哪一种更适合的问题,宝龙现在在转型,更多是朝着凯德这种模式,但将来的总模式还是要往新鸿基这个方向发展。

资产管理平台

许华芳坦言,“目前大多数从事商业地产的房企,主要利润还是销售利润,还没有真正把资产当作宝贝,对资产价值提升也比较忽视。其实真正做好商业地产,更大程度上仍是长线的资产收益。而国际上成熟的商业地产大多有三个平台:资金管理平台、资产管理平台、经营管理平台,但中国往往只有第三个,而且第三个还做得非常薄弱。”同时,宝龙的物业由专门的宝龙商业集团运营,通过资产管理,宝龙地产换来的是更长远的租金收益。

在国内大多数商业地产开发商仅做经营管理平台的背景下,宝龙率先一步,高调打造具有国际化水平的资产管理平台。也因为此,宝龙2013年先后从凯德、GIC、万达等引入精英人才加盟公司,筹备宝龙地产资产管理平台,主要工作是规划资产,监督营运平台是否按规划完成。许华芳表示:“虽然短期内资产管理平台,还很难看出效果,但它却是宝龙未来五年跟十年企业发展的关键。”

目前宝龙资产管理更像是一种智能模型,能更系统地去筹划更长远的规划。打个比方,一个商场开业,能一口气招租1个亿,而通过资产管理,开始只能招租8000万,但在起初业态组合、商家组合上会更为科学精细,甚至细化到这50平方米应招谁进来。组合科学了,明后年或许就会实现2亿元租金。许华芳假设:“我们现在有超过150多万平方米投资性物业,如果日租金单价增长1块钱,我们现在有超过150万方的投资性物业,那就相当于宝龙每天能增加150万,况且租金增长1块钱实际上是很容易的。”

商业运营是第一生产力

未来商业地产风险比较大的,有意转型的绝不止宝龙一家。万达也一样,从商业转向文化、院线。转型的一个方向就是转向轻资产,而宝龙目前仍然属于重资产,对于重资产模式好坏,宝龙调查的结论是,60%的投资者不喜欢重资产企业。商业地产更是金融行业,属于重资产,宝龙一直在检讨自己的模式,确实太重。

面向未来,宝龙也会在合适的时机,组建一个队伍收购别人的商业,整体租或者收购回来做好再卖,或者其它业主也会委托宝龙团队进行管理,而宝龙赚取管理费,这是宝龙对之前模式最大的改变,也属于轻资产模式。

在宝龙的概念中,商业运营是宝龙的第一生产力,许华芳经常在公司讲:“宝龙有两个集团,一个地产集团、一个商业集团,这是两个完全不一样的生意模式,一个是商业生意,一个房地产生意,做房地产生意要讲高周转,讲快、讲规模,而做商业要讲究品质和服务。”

之前的20年,宝龙靠地产来养活商业,2013年,宝龙地产在管理上一再加强精细度,提高运营竞争力。经营理念核心就是帮客户赚钱,而不像以前只收租金而你的盈亏我不管。宝龙深信,城市综合地产这种模式只能大家一起玩,独角戏搞不定,只有让国内外知名的商家和宝龙一起玩,把SHOPPING MALL做好,才是出路,而2013年宝龙商业净赚5.08亿,盈利了,这个盈利就来自于这个理念的落地。

许华芳补充到:“商业地产运营一定强调快,把从开场到稳场到旺场这个周期缩短,才能比别人更好的招商,更快的赚钱。目前宝龙追求快速的开业、快速的建设。宝龙所推行的时间表是“拿地后3个月开工,6个月就要开始预售,而12个月就要做到销售80%,拿地后15个月商业就要开业。现在宝龙青岛胶州的项目估计比这个还快,因为拿地第二天我们就动工了。”
 

七、电商之变

商业地产的经营重点就在于不断与商家、消费者沟通交流,这就好像是搭台唱戏,一边连着能唱好戏的商家,一边连着愿意看戏的消费者。

社区电商就是一个平台,在许华芳看来:电商会对实体店形成冲击,但不可能取代实体店,宝龙也需要用电商连接实体店,帮商户免费搭建电商平台、物流平台,由此寄希望帮商铺赚更多的钱,提高客户忠诚度和服务满意度。目前,宝龙电商名为“宝龙广场在线”由一个专业团队在负责,前期已经投入近千万,福州和安溪的社区电商已经上线了,每天交易额都在攀升。2014年的目标是希望扩大到4~6个项目。

与其他电商相比,宝龙电商有2个特点,一个是社区化电商,一个是大数据模式。

只做社区电商

不同于万达等所构造的全国化电商平台,即一个平台走天下,宝龙电商模式是1个购物中心1个平台。宝龙电商核心以自有商场为中心,划出了一个半径约6公里,方圆百余平方公里的区域,将其作为线下商场和线上电商平台的目标服务范围。同时,辅以“高速配送”服务,在服务半径内做到最快30分钟送货上门。比如说家里做饭没有油米,你用手机打个电话,半小时就能够送上门,提高效率。布局下来,宝龙现在全国有15个在营的购物中心,就会有15个电子商务平台。

宝龙之所以不像京东、天猫、万达等只有一个全国平台,是因为中国电子商务最高难度是在物流,基于这样的思路,宝龙所注重的将不再是和全国化的商业平台去硬拼规模和价格,而是完全聚焦在有限范围的目标客群,提供更加快捷、精准的服务。

真正大数据导向

对比而言,宝龙比其他商业地产更有竞争优势的是宝龙有一个庞大的客户载体,以福州为例,有500多个商户,30多万忠诚常态客户,这两个都是最大的资源。宝龙未来走的是大数据和会员制,不像天猫、京东要分析几亿人,要精准分析几个亿的客户需求在哪里是很难的,但宝龙只是基于区域6公里范围内,车子半小时以内能送到,短物流,固定的30多万人群,是很容易相当精准,宝龙会整合线上和线下的消费数据,专注挖掘有限数量的用户信息,建立更合理的大数据分析模型,最终为消费者和商家提供最优价值的建议。宝龙广场在线的目标,是不断研究这数十万消费者的偏好,迎合需求,成为他们生活不可或缺的一部分。

建立线上平台并不是宝龙的唯一目标,这个平台未来将不断向注重体验、娱乐、非标准的商品倾斜,成为周边消费者与宝龙购物中心的即时联络纽带。宝龙将根据他们的喜好而不断调整,大商场将成为名符其实的社区中心。以福州宝龙城市广场为例,在周边半径6公里的目标服务范围内,约有40万人居住。宝龙电商平台将根据男女老少的不同消费喜好,推送不同的消费内容。往往每个用户看到的界面也会各不相同,以此做到精准化、精细化营销。“比如,电商平台可以参与到购物中心的企划决策中,如宝龙某季度做10场活动,就可以提前用电商平台推送给消费者翻倍的20个活动,让消费者自行投票,最终宝龙就会根据消费者的意愿来统筹举办各类活动。

宝龙O2O平台,商场仍是宝龙广场在线的重要组成部分,宝龙引入了全新的商场硬件技术以加强用户的消费体验。全场高速免费WIFI,定位地图,都以进驻消费者的手机终端为目标。场内的大量优惠和折扣信息都将通过便利的手机终端或APP操作,电子会员体系也简化为锁定手机身份,利用精准的室内定位技术,场内商家还能随时推送信息给走到附近的消费者,消费者也能随时获取周边商家的动态信息。对宝龙粉丝而言,只要通过手机,就可在福州宝龙城市广场实现消费了。从商户角度,在有宝龙电商平台前,福州宝龙城市广场400余户商户中只有20多家与电商及外送物流有关,如今80%~90%商户都能享受到新增的网络营销渠道带来的便利。
 

八、人才之变

许华芳认为,现在的中国人太浮躁了,国际上人才流动率一年3%~4%是很大的,但在中国房地产行业人才流动率两位数是正常的,个位数是极少数。现在是大公司也出得起钱,小公司也出得起钱,打个比方,像大公司一个项目营运老总,年薪50万左右,而小公司挖过去则直接开到150万,所以高薪抢人才的机会也很多。其次,中国高端零售商业人才本来就非常稀缺,比如台湾百货公司要做20年才能做到老总,而在中国大陆8~10年就可以做到老总,他们的经历其实很短,核心还在于中国真正做商业的人才非常少。

一直以来,宝龙都很用心思考如何解决人才、留住人才的问题。其实宝龙在城市布局选择聚焦区域策略,很大程度也是要解决人员的问题。比如宝龙只做5个省,就只要5套班子,但做到10个省对人的需求就没完没了,这是从人才战略层面来解决。万科现在做得那么好,是因为人才的问题解决了,在50个省都可以做,也是基于这个原因。

中高端人才保卫战

怎么留住人才?宝龙有两大策略,第一就是做好平台,许华芳认为:留住高端人才,平台是最重要的,要有机会让他去发挥,一个企业能否留得住人才,很重要的因素是这个企业是不是一直往前在走,这个企业是否有很多机会让他们去学习,是不是有很多平台让他们去发挥。其次,在已有的人才格局下,尽量通过标准化去解决人才瓶颈问题,宝龙很多二三线城市的项目,本身高端人才比较缺乏,于是,宝龙就通过大量的标准化去解决问题,标准的策划、标准的动作,30多种菜单组合,做到多大规模、需要多少人、多少经费全都是标准化,而每个项目多长工期完成,做到什么程度合格也都是有标准可循,通过标准化来尽量减少对高端人才和大量招聘的依赖。

打造宝龙商学院

构建宝龙商学院,是宝龙解决人才问题的长期战略举措。核心是基于两点考虑,首先是因为人是服务业的关键之关键。不同行业对人的要求度不同,但购物中心对人的要求是极高的,因为你每天都在鉴赏,每天都在做小事,每天都在做面对客户的事,你今天做得不好,得罪50个人,就变成得罪100个客户,如果你今天做得好,让10个客户感动,明天会带来100个客户。举个例子,在购物中心,一般电影院租金并不高,核心是充场面、带人流量的,宝龙有个项目整体经营很好,但电影院生意不太好,后来就直接向电影院老板投诉,他很重视,最后派了一个老员工过来做店长,两个月后,业绩增长60%。从这个现实的例子可以看出,做零售服务业,毫不夸张地讲,人的因素是起决定性因素。

做零售商许华芳表示最佩服的是大润发,大润发创办第一年就建立了自己的学校,现在他们的店长几乎没有怎么流失。如果以全国单店销售额以及总额来看,大润发绝对是第一的。举个例子,以前通常认为超市就是个大卖场,没太多技术含量,大卖场就是谁租金高就租给谁,谁满足硬件的要求就租给谁,2011年宝龙6个购物中心招了5个品牌超市,但3年走过来,不同企业超市水平差异很大,凡是招大润发都是给宝龙购物中心加分的,可能大部分是不加不减的,所以同样的大卖场不同品牌差别太大了。所以,许华芳表示,做服务业每个环节都要想得很细,每个动线、每个路口、每个客户去洗手间等等都要考虑得很仔细,这是服务业的精髓。

第二个是人才问题,未来行业竞争人才竞争日趋恶化,开个玩笑,现在都说人到宝龙或万达工作2、3个月,就好比镀了层金,比如宝龙的人出去薪资不乘以2都会被取笑,而以前做地产,地产公司的人工资比商业高50%,而现在做商业的反而比地产高50%左右。目前全国各地同行都互相挖来挖去,宝龙也引进很多新的人才,但是有个典型问题就是企业文化很难融入,每个人、每个企业风格、规则都不太一样,如果没有一个很强大的像宗教或学校一样的文化让大家统一起来,是很难形成合力去作战。为了让人才更加认同宝龙的理念,也为了让宝龙文化能够同心同德,齐心协力,所以宝龙希望要有自己的人才培养基地,要有自己核心的企业灵魂与文化,所以,宝龙成立了自己的商学院。
 

九、管理之变

管理去家族化

在中国,员工“专业化”水平可能会比“职业化”水平好一些,目前整个职业化素养和水平整体还是相对处于低位,相应的法律、体系、氛围也比较差,特别是整个中国职业经理人体系还不够完善……这也在某种程度上,导致中国企业家特别累。

其次,对家族企业而言,许华芳强调:“企业做得好与不好,本质也不在于是不是家族企业,但福建企业给人的印象就是家族企业很多,但现实中宝龙企业内部家族成员其实也只有3个人,董事长、我和我太太。反过来家族企业模式其实也没有绝对好坏之分,行行出状元,比如李嘉诚的企业算家族还是非家族?所以做企业核心还在于你有没有能力把企业做好,在于企业、文化体制是否公平,是否对亲人或自己人就有不同的待遇,这才是关键之关键。而且反过来说,家族企业也有优点,比如统一思想最快,执行力来的也最快。”

事实上,在宝龙内部管理上,一方面,宝龙长期以来,对老员工、资深员工反而要求更高更严,宝龙还是更讲究职业团队。另一方面,宝龙这几年一直在去家族化,而追求人才精品化,并同步通过开发标准化、管理标准化降低对人才的过度依赖。

高层为决策结果买单

拿地是项目成功的关键一环,宝龙早些年,拿地偶尔会有点冲动,2012年后,宝龙就开始着力打造科学的决策机制,即通过决策会商议投票进行集中民主决策。决策会共有9-11名成员,而投票采取少数服从多数,更只能投赞成或反对而绝不能弃权。更严格的是——如果投了赞成票最后做亏了,要扣奖金,如果投了反对票最后成功了,也要扣奖金。经过这个决策机制和考核机制的绑定,宝龙决策体系从粗放到系统理性!

不止是拿地,现在宝龙所有关键决策过程几乎都采取这个模式,宝龙现在有好几个决策小组。为什么是9到11个人呢?因为宝龙有小决策和大决策,大决策比如说拿地决策、投资决策、成本决策、招商决策,小决策就很多了,比如各条业务线的专项决策。比如投资线的决策共有3次决策,第一次决策看拿地是否符合宝龙拿地的10大条件,如果符合,就拿来做宝龙的第1次决策会;第2次,就听高层决策会成员的意见,然后再去和政府就关键点细谈深谈,然后再上会;第3次是在拍地之前做1次决策会。宝龙这种基于关键业务决策点的多层多人集中决策,保证了宝龙尽量不在大问题上犯错误。

除了决策人要对决策意见买单外,现在每个业务线高管都和下面分管的业务线绑定在一起,比如分管财务的CFO会具体分管财务中心、资本管理中心、投资关系部三个部门,那么这三个部门的得分加起来就是CFO奖金60%的得分,而剩下的40%会和集团挂钩起来,集团完成多少任务就得多少分,两个分数加起来就是CFO的奖金分数!应该说,宝龙员工薪酬早期更多是老板说了算,经过变革之后,就更多按照规矩和结果效果来办了。所以分管副总裁就要推动所管理的部门去完成年度任务、季度任务、月度任务,他也一定会盯得更紧。

精简一线考核指标

宝龙以前都属于总部强、集权型,下面自主处理事情能力会偏弱,为更好提升一线积极性和执行力,宝龙2012年就开始提出“以项目为中心”,集团集权和项目分工并重,并实质性地把指标考核纳入兑现,真正增加项目的自我造血能力。比如宝龙以前对一线项目考核指标非常多,而未来宝龙将仅仅只在财务、资金、人事绝对集权,其他指标能放都尽量放下去,宝龙也计划将整个考核指标精简为3个,即销售增长率,利润率,和人均产值,只要这3个指标,集团就知道一线项目的整体情况。这3个指标看似很简单,但效果就是下面更有自主权了,否则的话你做了10多个指标,相互牵扯,却还是没办法全面地衡量,许华芳说。
 

小结:

面向未来,宝龙以上海为中心,打造资产管理平台,试水电商,构建宝龙商学院,以“区域聚焦”和“创新求变”为战略核心,即将驶入一个发展的快车道。