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成本“拾遗”——管控成本保证金

第52期《明源地产研究》 徐小俊
2015-04-06 11:47:40
人物:    企业:金科
导读:成本保证金由于其本身一些业务特性往往会成为管理盲点,而事实上由于管理缺失、随意造成的无效成本非常惊人!

徐小俊,南京明源高级咨询顾问。

 

《财经国家周刊》近期刊发的《“债城”鄂尔多斯》一文写道:“旧债难化,新债叠加,鄂尔多斯市正面临着严重的政府债务压力……据接近鄂尔多斯市政府的人士介绍,东胜区是鄂尔多斯各旗区政府欠债最多的。包括银行贷款、工程欠款、企业借款、融资平台发行的企业债、拖欠企业的土地开发保证金(10万平米项目约为2000万元)、土地转让保证金(转让款的5%)等,保守估计不低于1200亿元。”

从上文中我们可以看到政府的债务组成,包括银行贷款、工程欠款、企业借款等等,尤其是其中的“拖欠企业的开发保证金”,10万平方米项目就达2000多万元,这不得不引人关注。

 

一、成本保证金——可收回的项目开发预缴款

众所周知,房地产企业在项目开发过程中,会按照相应规定向政府缴纳各类费用。但其中有一类款项,如散装水泥费、墙改保证金、房地产项目配套预存款、安全文明措施费等,属于前期预缴给政府,在后期满足相关要求后,可申请相应款项的退还。以墙改保证金为例:政府为鼓励建设工程按规定采用新型墙体材料,按照10元/平方米进行墙改保证金的收取,开发企业墙体工程竣工验收后的两个月内可申请相应款项的退回,逾期不办理申请退还者,保证金全部转入墙改基金(征收额度视地区不同而有所差异)。

我们把这类“在项目开发过程中预缴给政府,后期在满足相应要求后可进行收回的费用”叫做“成本保证金”。(表1)

二、规模效应下,成本保证金控成本作用突显

Z集团作为江苏省为数不多的销售额过百亿的地产集团,近几年来虽实现了跨区域、多项目快速扩张,但整体销售净利润率却一直不太理想,因此2013年集团高层提出将成本管理作为重点工作来推进。而在成本管理过程中,成本保证金扮演着什么样的角色呢?

我们从相对值和绝对值两个维度进行分析:从相对值角度,按建筑面积3万平方米的项目,扣除地价后的项目总成本约1亿,其中缴纳各项成本保证金约589万元,仅占项目总成本的5.8%;从绝对值角度,作为年开发量达200万方的Z集团,各项目成本保证金合计下来可达近4亿!由此可见,一旦形成规模效应后,成本保证金对成本控制的作用和资金占用的影响亦为可观!

可能有些人会有这样的疑惑:这类保证金仅仅是“预缴”且兼具政府收取的特征,有必要去关注吗?我们可以先来了解一个案例:

Z集团某项目在一期开发过程中,共计缴纳散装水泥费、墙改费、施工保证金、水电押金等其他各类成本保证金,合计约1200万元,项目最终竣工结算时,财务统计实际收回730万元,还有490万元不知所踪。老板问财务老总:未能收回的几百万可退费用具体是什么?为何未能收回?哪些是可以收回却未能收回的?为何出现这样的管理缺失?面对老板的质问,财务老总无言以对。

毫无疑问,企业高层对如何减少开发过程中的“无效成本”、如何及时回收各项成本保证金以提高资金使用效率等都是非常关注的,所以成本保证金的重要程度比想象中要高。

 

三、有据有责可监控,有效管理成本保证金

针对成本保证金管理,要实现数据可知、过程可监控,可从以下三个方面着手。

1.建标准:集团统一的科目模板中设定“成本保证金”科目,各项目进行科目引入,实现管理口径统一,保证了后期各项目建立统一的“成本保证金”库。且考虑此类保证金往往不直接记入成本,因此会将科目设置在“中间科目”中,便于后期退费操作及库存结转。

2.确权责:建立统一、规范的成本保证金管理流程,从成本保证金缴纳直至退费全过程中,明确前期部、财务部、成本部等各相关部门在此项业务过程中的管理边界,做到流程、权责明确。

3.管动态:建立动态“成本保证金”库,随着各项目保证金的出、入库动作,及时刷新各项业务数据。(如图1)

(1)前期缴费时进行入库管理

前期部门相关人员进行保证金数据的记录,成本保证金入库。其中,缴费中明确进入成本部分需对应合约规划,记入项目的开发成本中;相应成本保证金支付的金额则进入“中间科目-成本保证金科目”中。

(2)项目开发进程中进行过程管控

通过会议机制,在项目成本月度回顾中增加对成本保证金的追踪管理。列示出本项目截至当时所缴各项成本保证金名目、缴费金额、退费节点、已退费用、是否应退未退等,让高层领导能够及时获知成本保证金的动态明细数据。尤其是一旦出现“应退未退”,经办人员需解释原因,以及明确下一步的解决办法。

(3)费用退回时进行出库管理

前期部门完成成本保证金退还相应手续后,由财务人员确认款项是否已退回,并进行成本保证金出库操作。若有未能退还部分,由成本人员通过中间科目进行库存结转,结转至相应的科目中。

 

小结

“不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海。”很多时候成本保证金由于其本身一些业务特性往往会成为管理盲点,而事实上,正如上文中Z集团所遇到的管理困惑一样,由于管理缺失、随意造成的无效成本非常惊人!因此,对于成本保证金业务的管理是一个整体、系统的过程:“根于”对成本保证金业务管理价值的充分认知;“基于”对成本保证金管理的标准、流程、制度的建立和完善;“展于”利用先进的信息化管理工具,建立企业动态的成本保证金库,真正实现成本保证金业务管理的可知、可控!