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楼盘旗舰店营销 一城多盘共销新玩法

第53期《明源地产研究》 席鹏飞
2015-04-06 11:23:27
人物:    企业:
导读:一城多盘共销时,开发商不仅要考虑如何提升单盘的去化率,还要思考如何整合多盘硬实力,实现效益最大化。
同城多盘的开发商,如何在营销环节实现效益最大化?在多盘共销的情况下,区域营销总不仅要考虑如何提升单盘的去化率,也要思考如何借助区域多盘硬实力,打破传统的单盘独自为政的营销壁垒,实现客户共享、营销共享、产品共享,从而进一步提升销售业绩和品牌竞争力。上海P企业的“旗舰店”销售模式就是一城多盘共销值得借鉴的新思路。
上海P企业经过多年实践摸索,在其深耕的城区建立了类似 Shopping Mall的楼盘旗舰店,实现了从单一楼盘的专营店销售模式到多楼盘结成共同体的旗舰店销售模式的转变。本文将通过P企业的“旗舰店模式”与本城区X企业的“专营店模式”的对比,从成本、资源、
竞争三方面分析旗舰店模式的优势。
 

成倍降低软硬成本

旗舰店模式与专营店模式相比,在人力、管理投入等软成本以及售楼处投入等硬成本上都有成倍的降低。我们来看下面的分析:
首先从人力投入来看:根据体量不同,每个案场代理公司人员配置亦不相同。一个常规楼盘配置销售团队约13~20人,开发商配置2~3人(不包括财务)。X企业专营店模式下,如果有5个楼盘同时销售,在签署5份代理合同的同时总销售团队人数也会至少达到60人的规模。而按照P企业的旗舰店模式,只需要签署一份代理合同,销售团队也仅是X企业总人数的一半甚至更少,无论是代理费用还是团队管理风险上都会比 X 企业小很多。

其次从管理投入来看:在案场管理层面,专营店模式下的各楼盘选择的代理公司不尽相同,暂且认为各代理团队销售能力一致,但是对于区域公司下达的各项制度、要求,各楼盘在执行力上也很难做到步调一致,如果是手工上报营销数据就更加痛苦。另外由于各楼盘管理层的能力参差不齐,会影响整个区域的销售业绩。而P企业旗舰店把分散的案场管理模式变相地集中,代理团队一致、制度理解一致、营销数据口径理解一致。从管理层到置业顾问都是优中选优,竞争上岗,个人素质及能力非常优秀,在促进整个区域销售业绩提升的同时,大大降低案场管理成本。

再次从售楼处等硬成本投入看:X企业每个项目都建造一个售楼处,而P企业只建一个展示厅,所销楼盘都可以在展示厅中找到对应的沙盘,不但气势宏大,更好的体现其品牌价值,而且能够直接节约建造成本。对于地产企业来说,节约的成本就是利润。“旗舰店模式”在人力、管理、售楼处等软硬成本资源的投入产出比明显优于“专营店模式”。

各楼盘客户资源共享,提升成交率

对于X企业来讲,各楼盘的代理团队基本上是各扫门前雪,一是没有比较好的渠道获取其他楼盘客户的特征描述、购房意向等客户信息;二是并不关心同公司旗下其他楼盘的产品信息;三是即使介绍客户到其他楼盘对个人没有任何好处。那么就会产生一个怪象:对于客户来讲,觉得此开发商的楼盘没有符合自己购房意向的;对于开发商来说,适合这个客户的其他楼盘又没卖掉。对于P企业来讲,无论客户从哪里来,只要进入旗舰店就是所有楼盘的潜在客户,并且客户可以随意选择自己中意的产品。站在销售团队角度,卖哪个楼盘都是卖,并且在跟进客户过程中,还允许客户变化自己的购房意向,只要最终业绩算自己的,肯定是鼓足了劲儿卖;站在客户角度,可选择性大大增加,提升客户对企业品牌认可度;对于开发商来说,以盈利为最终目的,通过对所有楼盘客户的综合性分析,更好地锁定潜在客户,同时提高营销能力和成交率。

下面我们通过一个例子说明旗舰店的客户资源、楼盘资源共享优势:某三代同堂的需求是3房:老人房需要设计得更加简约,小孩房舒适的床、衣柜、床头柜也不能缺少,夫妻房要设计得更加城市化。结合此客户定位,独自销售的楼盘很有可能没有为这类客户设计产品,作为置业顾问也不会主动推荐该公司旗下另一个楼盘,最终导致这组客户流失。而旗舰店的优势就非常凸显,多楼盘的多业态整合完全有可能满足所有客户类型需求。

竞争更趋于良性

专营店模式即使约定了同公司下各楼盘不能相互抢客,但只要代理公司不同,这类事件就无法避免。对于P企业来说,无论是单代理还是双代理负责所有楼盘销售,只要进入了这个旗舰店的客户,都按照案场管理制度进行客户接待,从根本上规避相同公司不同楼盘抢客情况发生。同时,无论是在品牌还是营销手段上,竞争都要比各楼盘独自销售更加良性。

总而言之,区域多楼盘共销采用旗舰店营销模式能够更好地提升案场精细化管理触点,降低管理风险,同时节约软、硬件成本。随着对客户定位、购买意向的细分,“大项目、客户池”的营销思路必定是未来楼盘销售的发展方向。