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夯实基础 三招抓牢项目利润

《明源地产研究》 刘鹏
2015-04-06 10:33:28
人物:    企业:
导读:拿地时规划好的利润都跑到哪儿去了?这是一直困挠着众多成长型房企的重要问题。在利润空间大幅收缩的背景下,成长型房企需要改变发展思路和模式,提升项目级管控能力,由“天赐” 利润转变为“内生”利润。

拿地时规划好的利润都跑到哪儿去了?这是一直困挠着众多成长型房企的重要问题。在利润空间大幅收缩的背景下,成长型房企需要改变发展思路和模式,提升项目级管控能力,由“天赐” 利润转变为“内生”利润。
 

某中部城市X 企,经过近五年的潜心发展,已形成了集投资、开发建设和物业服务为一体的全过程运作体系和高效的多业态综合开发能力,产品覆盖了住宅、商业及工业地产等多种业态。X 企立足于郑州都市区,并适时的进入了省外城市,形成多区域、多项目的发展格局。

X企确立了新的目标—打造卓越 的“城市运营商”。X 企总裁表示:“转型城市运营商,这是地产行业发展的必然趋势。过去‘拿地- 开发- 销售’的传统开发模式已经过时了,而以商业、居住、办公、购物、娱乐为主题的复合型城市运营模式,因其城市配套功能打造的新城概念,解决过去传统房地产只修房子没有生活的困局,足以引发地产开发模式的二次革命。而卓越的城市运营商,就必须规范管理,苦练内功”。

为保持公司规范治理与业务发展同步,X 企建立了全新的组织架构与管控体系,同时打造全方位、系统性、综合集成的信息化管控平台,从流程、技术、工具层面解决问题,实现流程再造,系统发力。依托目前运作项目,做实项目级管控,实现了精品引领、区域领跑、打造标杆,从而确定了自身的竞争优势。


    X 企是这一类中小房企的成功典范,在企业的“少年”时期,做大不如做强,做强不如做长,将管理的重点与精力,聚焦在项目级的利润管控,这是该类中小房企成功制胜的重要原因。通过做实项目运营,来积累资金和沉淀建设经验,逐步建立成熟的企业模型和稳定的团队,从而巩固自身的发展模式,实现稳健有序的发展。

进一步分析这一类中小房企的经营和管理情况,我们发现做好项目级的利润管控需要在三个核心环节上发力,简称为管控三式。


管控第1 式:项目前期利润规划必看6 大指标


    项目利润总和决定了公司的利润,作为规模的发动机和利润的监控者,项目级管控必须具备投资收益管理视角,建立以“项目投资收益”为标尺的管理理念。因此,在项目前期,要搭建项目投资收益的测算模型(图1),并通过投资收益跟踪管理,贯穿项目全生命周期,打通各专业线的职能壁垒,强化协同,降低各专业领域间的利润损耗,实现项目收益的最大化并有效落地。对于成长型的中小房企而言,从这个简单的测算模型就可以开始建运营机制,随着企业精细化程度越来越高,测算结果将越来越准确。

项目收益测算模型-明源地产研究网

项目投资收益测算模型的建立,首先要有项目基础资料作为输入条件,包括(如图2):

项目收益测算模型基础资料-明源地产研究网


    建立项目基础资料之后,基于项目开发分期,可形成项目资金来源及运用表,包括收支双线,“收”包括项目销售计划、回款计划、资金计划等,如有持有物业租赁,则租金亦归入此类;“支”包括项目开发投资计划、税费支付计划等。由此可得出整个项目的收益,以此为基础进行分析。那么项目的核心收益指标又有哪些呢?


    结合多家地产企业的“项目经营目标”的特点进行组合分析寻找具有共性指标,最终确认6 个核心指标:项目总收入、项目总投入、项目净利润、项目净利率、IRR(内部收益率)、现金流正值周期( 月)。

“内部收益率(IRR)、净利润率、现金流正值周期”等是“项目经营目标”中比较关键的指标,一般项目注重现金快速周转,IRR 要求在20%~ 30%之间或者更高;净利润率达到15%或以上,不同企业的要求可能不一样,以上数据只是参考。


管控第2 式:项目投资收益过程监控必做的3 大常规动作


    项目预算反映的是项目收益,就项目预算编制本身而言,它的目的主要在于成本与收入的平衡、项目运营动作管控以及项目收益考核,成本与收入的平衡贯穿项目开发全过程。在方案阶段会编制并审批定稿项目经营计划,并随着项目开发不断进行细化,项目开发过程中会基于该版本的项目预算,通过项目收支控制、面积变化后的项目预算刷新、项目进度计划控制、项目动态收益监控等,全程指导运营管控与协同。

项目动态收益的跟踪则是保障企业收益目标最终实现的基石,其背后是利润的实现。有了项目投资收益测算模型及项目预算编制作为基础,过程中如何进行项目收益的动态跟踪呢?

常规动作1:力争做到按月做回顾

在项目运营过程中,按季度比如每年1、4、7、10 月的15 日到25日,少数企业可以做到月度。预算管理部门收集其他各业务部门执行情况,来输出最新的动态成本预算、动态收入预算、动态毛利等报表,并由预算管理部负责人在每月的总裁办公会上做分析汇报。同时每月定期形成月度回顾报告, 就预算的执行情况进行回顾,找出差异,分析原因,制定纠偏措施。

常规动作2:至少在7 个关键节点进行测算

这一步对成长型房企尤为重要,必须测算的7 个节点,包括项目可研听证、项目策划方案听证、实施(成本目标)方案听证、营销策划报告听证、价格方案听证、项目销售基本完成、项目结算等项目开发主要节点。尤其是项目可研听证和项目策划方案听证这两个节点,决定了地块选择和业态选择,必须测算,一般会做多个版本进行比较。比如同样的地块和容积率,通过产品策划和测算,不同方案投资收益可能大不相同。在这个测算过程中,除了进行项目关键收益指标的监控,还要同时完成对现金流、利润的监控。在项目执行过程中,通过项目运营回顾机制,定期对项目的目标收益与动态收益进行对比分析,关注目标异常项目,确保异常项目的纠偏。

常规动作3:提前预测项目年度结转净利润达成率

基于销售利润的“蓄水池”,提供对结转利润进行规划和谋划,是一个企业走向成熟的标志之一。因此,需要在过程中,定期对项目的本年预计结转利润是否能够实现进行提前预测,计算本年结转利润的锁定情况,为后续利润结转制定相应策略。


管控第3 式:盯紧项目现金流的核心要诀━模糊的准确
 

现金流的监控主要是基于关键节点,有效测算收支双线的金额在时间维度上的变化情况。比如项目投入怎么投?什么时候需要多少资金?什么时候回款?把所有支出按时间轴维度分解,得到各个时间点的现金流。这样做的好处在于,多项目下进行现金流的削峰填谷,合理安排项目开工快慢,降低资金风险,避免开盘延误影响现金流,进而影响利润。具体示例(如图3)。

动态现金流监控-明源地产研究网

如何保证项目的现金流相对合理呢?任何一个工作项的变化,比如开工延迟、进度减慢,会改变合同付款节奏,影响现金流。如果每个节点、工作项的每次变化都影响现金流,那对于管理者决策的意义就会减小。

这种情况下,“模糊的准确”比“准确的错误”更重要,因为现金流是用来指导决策的,只要可供决策,测得模糊点亦可。比如标杆企业A 企,确定影响现金流的6 个节点,即开工时间、±0 时间、预售时间、封顶时间、建筑竣工时间、交房时间,查看项目不同业态、分期的这6 个节点,节点不变则认为现金流不变,运用“模糊的准确”,基本能满足运营部和战略采购部排兵布阵及领导决策的需求。


小结

项目利润管控适合于房企管理成熟度较低的阶段。在此阶段,房企关注的是资金的投放与收益的实现,对项目利润的管控是本阶段的核心。此时需要做好投资预算、销售预算,做好资金的安排,在此基础上实现对项目利润的管控,保障项目利润的实现。只有做好项目全生命周期的利润管控,才能支撑企业后续规模化的快速发展。