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IT规划:高瞻远瞩,还是摸着石头过河?

《明源IT&地产》 刘凯
2010-01-13 19:16:00
人物:    企业:
导读:IT规划终于也算是一个问题了。这说明现在的信息化早已不仅仅是上一两个系统那么简单,很多企业已经把它看成是战略规划的组成部分。既然与企业的战略有关,那么IT规划的内容和方向应该是千差万别的,需要与企业的实际情况相匹配。不过这不妨碍我们讨论一些共性化的问题。
IT规划终于也算是一个问题了。这说明现在的信息化早已不仅仅是上一两个系统那么简单,很多企业已经把它看成是战略规划的组成部分。既然与企业的战略有关,那么IT规划的内容和方向应该是千差万别的,需要与企业的实际情况相匹配。不过这不妨碍我们讨论一些共性化的问题。

无奈的自娱自乐

IT规划,在很多人眼里,仅仅是IT部的事情,所以IT负责人自己关在屋里自娱自乐也是无奈之举。期望这样的规划能给企业带来多大的影响,也是很不现实的。IT规划中我们可以大概分为以下三个层面,每个层面都需要有不同的关注角度:

一、基础平台

主要包括数据中心、网络平台、服务保障等方面的建设,也就是最基础的IT技术范畴,这个层面的需求和规划主要是由IT部制定。

二、业务系统

也就是各自相对独立的业务模块系统,比如:CRM系统(含售楼系统、客户关系管理及品牌建设等)、成本管理系统、进度管理系统、招标采购系统、资金管理系统等等,这些是地产信息化中最核心的支柱。

这类系统都有明确的业务主责部门,由业务部门主导这些系统的推进实施,才能实现信息化的管理价值。所以这个层面的规划必须与业务部门密切沟通。

三、系统融合

在各个业务模块逐渐成熟后,必然会面对跨系统的融合。举个例子:集团领导想实时了解珠三角区域的项目销售、动态成本以及资金占压情况,地区公司的领导想了解A项目第3期开盘的调价对该项目,甚至整个公司税后利润率的影响等等。

这些需求的来源都是公司的管理层,而要满足这些需求,就必须实现多个系统的融合。对于这个层面的需求,有两个难点:1、很难及时收集;2、某些需求很难实现。

需求收集的问题可以通过列席公司的管理会议的方式来解决,管理层的思路通常在会议中点点滴滴的得以体现,可惜的是很少有几个企业能让IT负责人列席会议。

需求的实现则是最考验IT部门水平的难点了。不仅要全面了解各个业务系统的构架,还要深入理解各个职能的管理水平(也就是系统的运行状况),更重要的是能够充分理解管理层表述的需求,并能提出最实用的解决方案。当然,IT不是万能的,所以还会有很多管理需求在现阶段无法实现,这些正是今后信息化推进的方向,也是IT规划的战略目标。

一体化,还是分步实施

下面我们聊聊系统架构的问题。客观的来说,地产信息化技术复杂度不高,发展的也不是很成熟,这是和地产较为年轻的发展历程相关联的,下图是我体会的地产信息化各个发展阶段的标志。


从这张图中,我们可以看出,各个核心业务系统能在企业中比较成功的实施也不过是最近1-2年的事情,能实现项目综合信息融合的更是凤毛麟角。既然绝大多数企业的信息化之路还在探索之中,那么成熟的一体化方案多多少少就有点理想化的成分。但是,一体化的规划思路是很重要的,每一个模块实施之前必须清楚它在整体规划中所处的位置,与周边模块的关系,以及实施效果对整体规划的影响。有了一体化的规划思路,再进行分步实施的可控性会更高一些。分步实施前,还是要考虑好两个问题:

一、技术平台的选择:

适当控制技术平台的种类确实会减少系统融合的难度,但是为了技术平台的统一而将软件供应商进行锁定是一个舍本逐末的想法。通过加强IT部自身对底层数据分析能力,可以弱化多技术平台的限制。当然,供应商的选择也不是越多越好,控制供应商的数量不仅仅会减少沟通成本,也能保证各个系统实施的水平均等。

二、实施顺序的原则:

先易后难,这是个很简单的道理。何为“易”呢?管理的成熟度应该是一个很重要的判别标准。其实我们从应用信息化的侧重点就可以看出这个企业更专注于哪个方面的管理。成本系统用得好的,说明企业的内控水平比较精细;进度系统用得好的,说明企业的执行力比较强;招标采购系统用得好的,说明企业的区域发展相对成熟,风险控制比较有把握。先找公司管理最有力的环节着手,是保证系统成功实施的关键。寄希望实施信息化来大幅提高薄弱环节管理水平的想法,我有些担心,毕竟信息化仅仅是锦上添花,还做不到雪中送炭。

快刀斩乱麻,还是步步为营

这个标题是我最近听到一个案例才想到的。国内一家在海外上市的地产公司,今年集中上马多个信息化项目,甚至达到每月都有新上线的项目。一年多前,曾经跟这家公司交流过,那时的想法这么快就全面付诸实施,不禁为这家企业的执行力而感叹。

信息化的推进应该掌握一个什么节奏呢?这要从信息化项目的生命周期来说起。需求调研是一个很重要的环节,通常要占到整个项目实施周期的三分之一,现在大家对这一点都有了比较深刻的认识。但是对于运行维护期的看法却大相径庭,以下两种常见的做法就是截然相反的:

最容易出现的是“上线即成功”。系统上线应该是一个很重大的里程碑,但对于信息化的推进而言,这可能仅仅是开了个头。因为企业信息化的项目大多都是管理的延伸和落地,之前写在书里、挂在墙上的规章制度要落实到每一个具体的操作。“说”和“做”的分歧只能通过一段时期的磨合才能逐渐达到统一。这个过程缓慢,甚至有点痛苦,要耐心地通过沟通来达成共识,千万不要简单地归咎到IT技术太不智能了。对于企业的管理而言,这段磨合期是最有价值的,磨合成功了,企业的管理就达到了一个更高、更成熟、更务实的状态。

另一种做法是“无休止的更新”。没有哪个信息化项目是完美的,总能找到一些缺陷,所以改进就是一个常态化的工作。但是我们必须要面对一个现实,就是企业管理的精细度。上线初期面临的集中更新、改进是正常的。随着提出的需求不断细化,需求的分布也逐渐远离管理主线,就要严格控制系统的稳定性,减少更新的频次。人的精力是有限的,此时还要不断深究下去,性价比就不太高了。

这个“无底洞”到底有多大

“信息化就是个无底洞”。这可是一位非常优秀的地产企业家说的,而且这家企业的信息化不仅卓有成效,还非常务实,已经成为企业管理重要工具。难道我一直热爱的专业在老板眼里竟然是这样的定位!可悲啊,哈哈!当然这是个玩笑,这从一个侧面看出管理者对信息化的价值有很大期望。

信息化是需要一定投入的,这种投入应该是持续、与企业发展规模相一致的。几年前曾经统计过一个数字,行业内信息化的预算通常占到企业年销售额的0.1%-0.2%,个别大型企业会比这个比例更高一些。这几年和同行交流,这个范围基本也是可以参照的。如果信息化投入长期都低于这个水平,恐怕也很难有实质性的进展。

信息化投入还有一个规律性的特征,大起大落的波段性投入,往往会对整个信息化规划带来严重的伤害。为什么?之前我们说过,企业信息化的项目大多都是管理的延伸和落地,管理是应该连贯、持续、不断深入的,起伏不定的管理就会对企业产生很多负面影响。如果2-3年信息化投入严重萎缩,到了第4年,我们要考虑的就不是如何改善提高,恐怕要面对从零开始的局面。

信息化必须与企业的战略规划相适应才能真正发挥价值,所以信息化的从业人员应该将视野放的高一些,高瞻远瞩,才能真正明确信息化在企业里发展的方向。但是具体做事,则要尊重信息化项目的普遍规律,通过不断地磨合和探索找到与现行管理精度最匹配的着力点,所以,摸着石头过河也未尝不是一种务实的做法。