当前位置:地产研究首页 > 管理前沿 > 行业前沿 > 正文

采招管理的精细化之道

《明源IT&地产》 李金胜
2011-11-29 23:08:49
人物:    企业:
导读:目前对于很多房地产企业来说,也许“钱”不是问题,但如何花钱、把钱花好却是问题。位于整个价值链较前端的采购招投标管理就是如何花好钱的重要一环。

目前对于很多房地产企业来说,也许“钱”不是问题,但如何花钱、把钱花好却是问题。位于整个价值链较前端的采购招投标管理就是如何花好钱的重要一环。       

纵观国内房地产企业采招管理现状,整体仍处于较粗放阶段,主要表现为重进度、轻管理,电话传真多、电子信息化少,事情做得多、知识积淀少等。
    如何解决采招领域的上述问题?如何让采招走向精细化管理?对此,我们提出在采招管理的三大框架——基础资料管理、合作伙伴管理、采购流程管理下,实现“84321”协同效益,即规范8个流程,清晰4个岗位职能与权限,沉淀3个核心数据库,打通2个核心业务,处理好1个关系(见右图)。下面就对此蓝图进行详解,并通过供应商管理与招投标平台管理的两个应用案例来阐明应用效果。

管理思路设计精细化——实现采招管理精细化的根本


        一个好的精细化管理设计思路,必须能够起到固化流程且提高效率的效果,而无论多么复杂的流程,都能最终化繁为简,实现企业的明确需求。

 

8大流程  ——8大流程是指产品库维护,供应商库维护,资质与履约评估,采购计划,标书编制,资格预审,发标、回标、评标和定标,合同制作。这8个流程是采招管理顺利实现的流程平台,对其的规范化可以让采招过程透明,减少消耗及暗箱的道德风险。

 

4个岗位  ——4个岗位是指需求与技术负责人即业务部门,采购组织人即采购主管,经济负责人即造价主管以及评标人。这是在房企招标中涉及的4个主要岗位或部门,其中,业务部门是需求发起方,采购主管负责具体采购,而造价主管负责成本控制,评标人则决定最终供应商。4个部门缺一不可,互相制衡,如能在流程上清晰划分、设定固化好这4个岗位的职能与权限,则能减少现实中招投标过程的扯皮、责任推诿、越权等管理问题。

 

3个核心  ——3个核心数据库是指产品库、供应商库、采购过程资料库。在现实中,每一笔采购完成后,如果缺乏易于沉淀的电子化积累手段,很多不是纸上资料丢失不全,就是根本没有沉淀积累,导致企业每一次采购过程都要重复一些不必要的部分,损耗部分效率与效益。通过固化的管理设计,在管理平台上实现的招投标过程,都能自动生成这3个核心数据库,不仅沉淀知识以供后来查备之需,更能为企业累积核心资源。

 

2层业务  ——即上游业务和下游业务。上游业务包括合约规划和进度计划,下游业务包括合同签订和履约情况。虽然采招管理是一个一体化的管理过程,但是在具体执行时,不同的业务阶段分属于不同的部门岗位。在明确划分岗位职责的基础上,一定要在管理平台上打通上下游业务,实现有效的协同沟通,从而保证采购过程的效率、效益最大化。

 

1个关系  ——即招标人或供应商关系。在采招过程的每个环节,都会涉及到供应商。一个好的管理软件平台,能够实现在招投标过程完成前,准确联系到符合条件的供应商;招投标过程完成后,供应商的评价、归位都同步实现。


供应商管理精细化——解决战略层面的源头问题


        供应商管理是采招管理的一项重要内容, 房企可以从“合作前评估、合作过程中评估,合作后评估”三大阶段对供应商进行识别和管理,这种全过程精细化的评估机制能有效实现房企对供应商的优胜劣汰。


合作前评估,把握源头筛选

可以在入库阶段,对所有供应商进行资质评估,综合定级,确定潜在供应商的范围以及合格供应商。在招投标阶段通过资格预审来确定哪些潜在供应商能够入围,并最终确定中标合作伙伴。


        合作中评估,合作伙伴定量分级

合作过程是房企与供应商合作业务的直接“交锋”,房企需要有标准化节点去评估合作过程中供应商的各种表现,并最终形成基于过程评估、总结评估和保修评估的整体评价。整个评估结果要求可量化,而非简单的定性评价,最终确立出不同合作伙伴的不同评估分值,从而对合作伙伴形成不同分值段的ABC三个等级划分。


        合作后年度总评,动态刷新合作伙伴身份

通过合作前资质评估和合作中的打分定级后,还需要对供应商进行年度总评,不断刷新供应商每年的动态表现,实现供应商合作级别的动态调整,将合作供应商分为战略级、优秀级、普通级和不合格四类,使之后的采购招投标过程快速识别供应商、节约采招成本,最终实现供应商的规范精细化管理。


      案例一

某大型房企的采购内容比较定向化,主要集中于工程承包与材料设备类,首选战略采购,因此十分重视供应商评价管理,希望高效准确解决战略层面供应商筛选问题。

根据这一特点与需要,按照上述五个效益的指导思路,在该企业的供方管理系统解决方案中,首先固化了4个流程——供应商库管理,资格预审,资质与履约评估,产品库管理;划分了4个岗位的职能与权限——需求与技术负责人即技术部或项目部,经济负责人即成本管理中心或合约预算部,采购组织人即招标采购部或工程技术部,以及根据授权手册确定的招投标决策人;沉淀了2个数据库——供方资源库与产品库;打通了2层业务——上游的进度计划与下游的合同履约;最后是处理好供方关系,便于完成战略筛选。

这样,解决方案帮助该企业建立了标准化供应商分类管理和细分原则,为规范管理打下了基础,也形成了有效的获取供应商资料的途径和政策,建立、健全供应商资源库,从而发挥评估价值,提高运营效率,降低交易成本。


      案例启示

重视供应商管理的好处在于,通过对供应商的综合评估与分类评估,形成项目供应商的优胜劣汰机制,实现了供方评价贯穿供应商合作全生命周期,帮助共同产业链的供应商成长,从而最终选拨各个采购领域优秀的供应商作为长期战略伙伴,从战略层面解决企业的采招源头问题。

在这一解决方案中,由于企业的需求一定时期内集中于供方管理,所以8大流程简化成了4个集中于供方管理的流程,沉淀的数据库里也少了一个采购过程资料库,没有突出采购流程管理的内容。如若进一步结合,将实现更好的协同效应。


采招流程管理精细化——解决战术层面的必备问题


        如果说供应商管理更侧重于战略层面,是企业采招管理的长线,那么如何构建一个日常高效、协同、共享、透明的采招流程自动化系统,则是企业每天都需面对的必备战术。在以往企业采招管理的信息化过程中,经常出现的问题是,“实际工作中是手工招完标再在网上专人走一遍,造成‘两套制度’,使电子化招投标流于形式”。或者是,干脆在日后的使用中,信息化系统成为摆设,“雷声大,雨点小”,根本不能为企业带来管理效益,更体会不到采招流程管理精细化、电子化的成本与效率优势。


      案例二

某知名地产企业的开发产品中,以商用物业为主,采购内容非常广泛,不同的采招标合同发生频率高,因此更注重采招过程的精细化管理。

鉴于这一特点与需要,同样按照上述五个效益的指导思路,在该企业的招投标平台解决方案中,首先固化了4个流程——标书在线编制,采购计划,发标、回标、评标和定标,合同制作;划分了4个岗位的职能与权限——需求与技术负责人即项目部,经济负责人即预算部成本中心,采购组织人即采购部、预算部合约中心,招投标决策人(即会签后,根据金额不同到预算部总监、分管总裁);沉淀了1个数据库——采购招投标过程资料库;打通了2层业务——上游合约规划与下游合同签订。

最终,该企业按照解决方案,形成了自己的管理特色:把成本与招投标放在一个部门,即预算部总监下,便于效率最大化;形成了明确的合同分阶段管理;形成了标准的招投标精细管理流程;形成了自己的一套标准化标书模板,实现了标书在线编制。比如,在招投标流程中,中间经过13个流程步骤,在每个阶段与步骤里,都有标准的表格可调用。


      案例启示

成本与采招部门打通,紧密耦合,数据准确、可靠;工作流程实现了通过邮件提醒和预警,提高了各部门衔接效率;在线编制避免了线下、线上两张皮,很容易实现招标过程的全记录,也实现了知识沉淀与信息共享;过程中的月报自动输出,通过月度分析,可以发现并控制异常。这个应用例子也表明,只要有贴合企业特色的标准化流程工具,采招领域所说的“很难形成可用报表”就不再是个问题,而电子化招标过程的信息透明、审核、备案和监督,有利于防范企业责任人的道德风险。
        在这一解决方案中,该企业的诉求点集中于招标过程精细化管理,所以,同样8大流程缩减为集中反映招标过程电子化的4个流程,沉淀的数据库只有采招过程资料库,忽略了供应商库与产品库,且没有形成最终的供应商关系处理。如能进一步重视积淀供应商管理,则能进一步提高企业采购效能。


小结:


        长短结合,战略战术结合,这些要点同样适用于采招管理,如何把这些优势结合运用,也是未来采招管理继续探索的问题。房地产企业的竞争不仅体现在惊涛骇浪的前期土地市场与善于腾挪的资本市场,更已经深入到看似细微、实则亦能影响大局的成本领域,包括采招管理领域。随着竞争的加剧与房地产行业的洗牌,精细化管理成功与否越发能突显房企的竞争力高低。在采招环节,能否运用好供应商主体数据库、能否实现流程优化、能否最大限度避免重复与效率低下、能否做好部门协同形成合力,都将影响一个项目乃至企业的产品成本与品质,从而影响企业的发展。