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与业务联动 资金计划管理不再“两难”

《明源IT&地产》 时昌安
2011-11-29 23:19:24
人物:    企业:大发地产,景瑞地产
导读:据统计,在上一轮死去的地产企业中,近8成是因为资金链断裂。可见,完善的资金计划管理和预警措施对一个地产企业的重要性。但目前,多数房地产企业的资金计划管理存在两难:一是编制难,二是控制难。要解决这些难题,关键在于解决资金计划的源头,让计划与业务联动。
现金流是房地产企业的健康指标,犹如企业的“血液”,只有让“血液”顺畅循环,企业才能健康成长。据统计,在上一轮死去的地产企业中,近8成是因为资金链断裂。可见,完善的资金计划管理和预警措施对一个地产企业的重要性。

目前,多数房地产企业引入了资金计划管理体系,但面临的问题也不少,具体来说有两难:一是编制难。目前,房地产企业的资金计划编制基本由财务部门单独完成,财务部门能够较准确地编制管理费用支出、财务费用支出,但对于收入预算、成本支出预算常常只能依据经验粗估,编制过程与实际业务脱节;二是控制难,主要体现在执行过程中,资金支出与施工进度不一致,超进度支付工程款;工程暂估单价过高,造成提前或超付工程款;资金拨付的手续不完善,审批不严;资金使用的计划性不强,支出有较大随意性;应收款占用资金过大,催收不利;项目尾盘和车库等物业的清盘不力,造成资金占用。总的来说,资金计划执行部门分散,难以基于业务执行过程进行资金计划控制。

如何解决资金计划管理面临的上述难题?从我们多年的实践及管理研究来看,基于项目开发视角编制及执行资金计划,让计划与业务联动是解决问题的关键。

一、基于项目开发计划编制资金计划

1,  资金计划编制的内在逻辑

对于房地产企业来说,必须保持足够的土地储备以支撑未来几年发展,所以,尽早制定年度经营计划,将一年中资金流入流出的计划尽量制定准确,才能确保企业在恰当的时机有足够的资金(包括自有资金或者提前做好融资计划以获取外部资金)获取好的项目。因此,我们必须知道经营计划、开发计划与资金计划的内在逻辑关系,否则,资金计划即使编制出来也是“假”的,不能执行。

 

由图1可知:首先,房地产企业要考虑的是“项目年度经营目标”,主要体现的是产、销面积目标,也即今年企业需要完成多少销售面积以支持年度目标的实现;其次,企业需要根据销售面积目标安排生产计划,制定“项目开发计划”中的“开盘”关键节点,并根据该节点倒排“开工”等节点,顺排“封顶”、“竣备”、“交房”等节点;最后,根据产、销计划,企业就可以制定“项目资金计划”,包括回款计划、支出计划以及在此基础上的融资计划。需要强调的是,项目资金计划一定是与项目开发计划紧密相关的,甚至可以说,计划就是现金流!

2,  资金计划平衡表

以项目开发全生命周期为时间轴,将项目资金收支分解后即可得出项目资金计划平衡表(如图2),由此即完成了一个项目的资金出入计划,并且按照月度分解检查是否产生月份短期资金缺口,最终平衡资金计划。

 

3,资金计划的编制范围

 

 

4,资金计划刷新方式及编制工具

对于资金计划的刷新,房地产企业尝试了不同的方式,其中多数采用年度资金计划,季度滚动刷新,月度具体执行;有些企业采用了12个月滚动资金计划;有些企业采用项目全生命周期滚动刷新资金计划。

在编制资金计划的工具应用上,多数房企使用EXCEL套表,优点是使用简单,缺点是共享困难,及时性差;有些企业引入了软件管理,过程中通过EXCEL进行试算,试算结果导入软件,最后使用软件进行汇总,通过这种方式解决了及时性的问题,但资金计划与业务过程‘两张皮’的问题没有得到解决,一旦发生业务变化,资金计划就成了无本之木;少数企业从全面预算角度入手,基于项目开发全景视角进行资金计划编制,并且在计划执行过程与业务过程关联,当影响项目开发过程出现异常后,能够自动提醒和传递相关信息,指导刷新资金计划。这个方式既解决了资金计划的来源,又与项目开发过程联动,是相对可取的方式。当然,这对企业的精细化管理要求较高,同时需要全员参与。

二、基于业务过程进行资金计划控制

1,资金计划5控模型

笔者近期与房地产公司财务人员交流发现,有些企业特别重视“资金池”,借助于网银等手段实现对现金结存的及时掌控,有些企业甚至进行现金日清日结,这种方式有一定价值,但仅仅有“资金池”是不能达到资金控制目的的,且频繁调度资金,增加资金使用费用。仅看“资金池”并不能预测未来一个月、三个月甚至一年有多少资金流入、流出,而资金计划的管控重点恰是预测资金收支与实际业务的匹配性,通过偏差分析寻找改进方法从而提高资金利用率。

资金计划管理水平的高低,不仅体现在未来资金的收支预测上,更反映在资金计划的执行过程中,因此,资金计划的控制必须源于业务执行过程。为了达到资金计划执行过程控制的目的,我们提出了资金计划5控模型:即进度控制、销售控制、成本控制、费用控制和税金策划(如下表)。

 

上述控制内容从根本上影响计划的准确性,从行业特点来看,进度、销售和成本控制是难点和重点,其中销售、成本控制决定了资金流入流出的总量,而进度控制则决定了资金流入流出的时间。作为资金管理的重点,销售和成本管控水平直接影响企业资金计划管理水平。

2,建立定期回顾机制

有了资金计划控制模型和控制点,企业还需建立定期回顾机制,通过与“资金计划基准版”对比,从项目开发计划、销售回款、成本支付、税金支付和费用支付等角度回顾分析,在动态中不断改善资金计划编制和控制的水平,进而反向驱动业务部门提高自身业务管理水平。当然,建立这种定期回顾机制需要借助一定的信息化工具,将人员从繁琐的统计中解脱出来,进而从事业务分析、市场环境预测等更有价值更为重要的工作。

 

3,资金计划考核

目前多数房地产企业并未将资金计划执行结果纳入绩效考核,当然也有少数企业将现金流净增加、资金计划偏差率纳入绩效考核,随着市场行情的变化,为了引导项目公司进行资金快速回笼,也有企业(如复地)就将逾期款项纳入项目公司的绩效考核,从而帮助企业解决回款周期过长、追缴不力的问题。

年度绩效考核和项目总评价指标:现金净流量增加额=预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额。

年度考评指标:季度资金计划偏差率=(现金流出计划与实际偏差+现金流入计划与实际偏差)/(计划现金流入+计划现金流出)。

其他需要考核的指标:如回款达成、逾期款项等。

结束语

衡量企业管理精细化水平的指标很多,其中现金流的安全无疑是最重要的指标之一。不同时期、不同规模的企业应该选择适合企业自身的管控方式,我们建议:先做好成本支付的资金计划,在成本支付计划准确的基础上,再考虑制定基于项目开发全过程的资金计划管理,逐步提升企业的资金计划管理水平。

资金计划管理水平的提升要立足于对偏差因素的分析和改进,对偏差因素的分析改进甚至比资金计划本身更为重要。我们希望通过解决资金计划的源头——业务过程控制,从而实现资金计划的精细化管理。

时昌安,明源软件上海分公司资深咨询顾问,曾先后主持大华房地产、红星建设、景瑞地产、大发地产等企业的项目实施工作,为瑞安、苏高新、世茂股份、苏州晋合、新城、华新置地、保集、上投、大发等多家企业提供管理咨询服务。