当前位置:地产研究首页 > 管理前沿 > 行业前沿 > 正文

增值理念下成本人员的价值重塑

《明源IT&地产》 卢民涛
2011-11-29 23:23:19
人物:    企业:
导读: “增值型”成本管理理念,是要建立一种增值导向,以使成本分配更多地作用于作业链中增值的环节,而与其他专业部门的沟通与对接,成本管理者的角色定位宜采取渗透而非反制,从传统的一味“省钱”到“教业务人员花钱”转变。

笔者曾有幸参加过一次地产界的成本经理沙龙,参会单位在性质上有国企、民企及上市企业;在专业领域有住宅类、商业类及商住兼有类;在发展程度上有标杆企业、行业名企以及初步涉足房产开发者。会上,大家的话题集中在成本工作遇到的困难及解决出路上。其中,成本经理抱怨较多的,首先就是成本管理如何才能真正获得其他专业的主动认同与接受,如何才能在企业上下形成真实有效的全员成本管理体制与氛围;其次是如何解决目标成本落实难的问题;再者,如何做到成本前置,达到与营销、设计专业的高效协同等等。

成本部的困境


    待遇的差距

虽然在竞争及宏观调控的压力下,房地产企业越来越关注成本问题,但真正涉及到决策资源投向时,成本永远要让步于工程与营销。一般来说,在大多数房企中,营销部、设计部、工程部是普遍受到决策层高度重视的部门。这些部门受优待的表现主要为:获得更多“御前行走”的待遇(与决策层沟通互动的机会多);专业意见更容易被决策层采纳,比较有话语权;较容易获得资源支持(薪酬待遇优厚,被委以重任),提升当“一把手”的机率大。


    业务部眼中的绊脚石

传统的成本管理一味强调节约和节省,成本部的工作思路是降低成本乃至力求避免某些费用的发生,控制业务部门的花钱,因此在与业务部门的协同中常常是磕磕碰碰,甚至被贴上“绊脚石”、“麻烦制造者”等标签。成本部与业务部在部门本位主义下,形成一种对抗关系。

在成本工作中往往还会遇到与其他专业缺乏“共同语言”,成本的一些举措会遭遇“无人喝彩”的窘境(譬如:成本优化,由于担心对品质的影响,会引起营销和设计的强烈抵制),成本控制成了成本人的“独角戏”;责任成本采取“围追堵截”的方式也蜕变成了“猫捉老鼠”的走过场,最终还得由成本人员“背黑锅”。

经常与成本部发生业务关系,也是直接关乎到对成本部工作情况进行满意度评价的单位可见右表1。

表1 与成本部关联的部门及关联业务


   成本管理如何重塑价值


    研究现代企业管理规律,可以知道:企业的本质就是一种资源配置机制,其目的就是追求赚钱的效率;而顾客是企业的衣食父母,赢得顾客就等于赢得企业的未来,赢得顾客、为顾客创造价值的能力就是企业竞争优势的体现。

梳理下营销、设计、工程等受优待部门的业务职能(如右表2所示),不难发现,此等职能部门的业务所具备的共同点之一,就是靠近客户端,可以直接面对顾客、赢得顾客、服务顾客、满足顾客,继而能急领导所急、想领导所想,其专业价值突出,是房企获取竞争优势中具有决定意义的关键环节,这些正是容易获得高度认同与专业地位的源泉。而价值链分析理论也表明:在激烈的市场竞争中,房地产价值链中最有价值的部分属于那些拥有客户知识和信息的人。


表2 企业中受优待的业务部门及职能

但反观成本部的业务职能——为了解通常情况下成本人的内部工作状态,我们随机抽取成本人员一天的日常任务安排,如表3所示。

表3 成本人员一天的日常任务安排

统计一定时期内成本人员的平均时间分配(如表4)。如果拿“有无为满足客户提供增值能力”这一判断标准去对照,显而易见,招标、采购、付款、签证、结算这些工作重心与此相去甚远。现有成本业务流程能够直接面对客户需求的机会少,成本人很少能以“回归企业本质层面”和“始于客户视角”去提出本专业诉求,更多表现出的是“本位主义”和“专业壁垒”,从而缺乏大局观和灵活性。这是我们会感觉决策层有时候“不把成本当回事”的根源所在,也是造成与其他业务线缺乏“共同语言”,难以高效沟通和协同的间接原因所在。

表4 成本人员平均时间分配

因此,要体现成本管理的价值,成本工作就必须回归“客户视角”、贴近满足客户需求,使企业的一切成本管理活动以“增值”观念作为支配思想,始终聚焦于“如何达到增值效果”形成与其他专业的共同诉求。成本部专业价值的体现也必须是通过开发及使用贴近客户、为满足客户带来增值能力的技能和业务流程来实现。


   “增值型”成本管理理念的导入


    成本管理的演变历程

在同一个企业的不同发展阶段,伴随着经营规模、管理理念、运营方式的不断提升,成本管理方式必须坚持与时俱进的创新态度,成本业务开展方向必须顺应于公司的发展趋势,成本专业价值必须服从于企业追求核心价值的大局。只有如此,成本人员才不至于“被掉队”,成本管理做法才不会显得与其他专业“格格不入”,这是房地产企业发展中解决成本管理出路的“不二法门”。

从成本管理方式的演进规律来看,主要经历了核算型、管控型和增值型三大阶段(见表5),其中增值型是本文强调的新的成本管理理念。


    增值型管理理念的导入

房地产开发的整个价值链中,有强增值环节、弱增值环节、保值环节还有损值环节。而成本工作项也可以按照这四大属性进行划分(如表6所示)。

增值型成本管理即要求成本管理工作聚焦价值链的增值环节,从产品开发和设计等价值链前端控制产品成本的形成环节,通过优化“作业连”,弱化“非增值作业”,强化“增值作业”,提高增值作业运行效率及质量,获取产品价值的最大化。

导入“增值型”成本管理理念,并非意味着成本就敞开了口子、钱花得越多越好,而是要建立一种增值导向,成本人员要花更多的时间和精力去关注价值链活动中更具有增值能力,或更容易获得增值能力的业务环节——譬如前期可研、营销定位、设计前置、成本适配、流程再造、组织优化等等。


    与产生附加值部门的融合

增值理念下,与其他专业部门的沟通与对接,应更多基于“有无产生增值效益”的纬度来评判方案设计的优劣、成本投入的高低。成本管理者的角色定位宜采取渗透而非反制,从传统的一味“省钱”到“教业务人员花钱(值不值、够不够)”转变,建立全员成本管理统一战线。管理方式由生产导向型转变为市场导向型,力求使业务部门所花的钱物超所值,创造更多价值,把成本的工作重心转向为项目创造条件,而不是设置障碍。

与营销的协作:成本部将更多的参与进可研阶段,在营销定位阶段,与营销一起研究成本该如何分配才能达到对客户价值最大化。

与设计的协作:在设计阶段要做到成本管理的前置,在设计环节增加成本的眼睛,不是限制其花钱,而是教其如何“将钱花在看得到的地方”,“不花冤枉钱”,设计不仅仅对效果、品质负责,还要对成本负责。

与财务的协作:成本部要在资金运作这块配合财务部去做资金计划、资金预测、成本分摊,以达到税务方面的最优。

与工程的协作:帮工程部门解决合同中出现的问题及风险,帮他们提供一些专业服务,如做一些风险提示、分解付款计划等。

小结

诚然,“冰冻三尺非一日之寒”,构建“增值型”成本管理体系决非是一朝一夕的事情,也不能指望通过发文件和开会的方式,马上就能起到立竿见影的效果。但我们籍此导向来明确成本管理的工作理念,作为判断成本方式优劣得失的标准,架起与其他专业沟通的桥梁,通过在实施中不断丰富和完善,循序渐进地将成本管理措施真正融入到管理过程与业务活动中,并通过对成本活动的跟踪和动态反馈,有针对性地去优化和改造企业的主要作业价值链活动,从根本上来形成真正具备价值增值的成本竞争之整体优势。