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实战案例之IT变革管理

《明源IT&地产》 李金胜
2011-11-29 23:31:23
人物:    企业:
导读: 信息化能让企业借鉴过去,用好企业过往经验;把握当下,了解企业,信息可知;预测未来,洞察趋势,判断时局。
近些年,在与众多地产企业实施信息化的过程中,不断收获管理创新的成果。感谢那些对业务管理和信息化孜孜以求的“发烧友”们,与我们一起亲密合作,相互启发,在“如何通过信息化来进行企业管理的自我完善”的课题上不断探索、创新,通过实践、沉淀、转化和应用,推动行业管理水平的不断提升。很多业内的管理创新成果也都是伴随信息化的建设过程而产生的,本文我们就一起来盘点一下国内地产企业管理信息化的实践案例。

我们知道大部分探索期的企业在看历史,一部分成长期的企业在看现在,小部分成熟期的企业在创造未来。所以,笔者结和这三种情况,从借鉴过去、把握当下、预测未来三方面梳理了一些房企管理信息化典型案例,试图给大家提供一些行业最新的管理应用亮点和趋势。

借鉴过去——用好企业过往经验


    在万达,很多项目在结案后都有复盘环节来总结经验得失,这就是为借鉴过去而做的知识积累和专业提升。当然笔者也有看到另外的一些情况,这些企业不断地在否定自己的过去,每次干活都从头来过,缺少积累,这也是常见的做了七八年项目的企业与做了一年项目的企业在管理上并没什么优势可言的原因所在。所以,以史为镜可以知兴替。关于借鉴过去有很多成熟的做法,这里分享一个——专业提升。

专业提升的两点——逐步明细思想和自我完善机制

近期在和两位地产高层沟通时都提到“专业提升”这个话题,一位所在企业是二线城市的生力军,面对一线房企进驻带来的激烈竞争,已不可能做到规模制胜,坐收土地增值又非长久之计,立足市场的价值取向就是专业制造和运营增值,他的管理哲学是:做强“科技地产”,不拼规模拼技术,不拼体力拼脑力,打造自己的核心竞争力,赢在产品,赢在设计,赢在管理。另一位所在企业是一线城市的高端品牌,以前没做积累,每个项目都是从头开始,吃的亏现在还在吃,因此下定决心:坚决不能再吃亏!想让未来顺利升级、裂变,就要专业提升,这是两位老总的一致选择。

那么,专业提升如何进行?大而化之就是两点:

一是逐步明细的思想,目标确定和执行都是逐步明细和完善的过程,因为离得越远所掌握的信息就越少,判断越不准确,所以逐步明细就是按规律办事;

二是自我完善机制,通过PDCA循环机制,逐步纠偏,向最终想要的结果迈进。

一个是管理思想指导,一个是操作机制推动,高处俯瞰,细处着眼,一推一拉,就是最佳拍档,下面参照一个案例来阐述具体思路和方法。

Z企目标成本渐进明细和完善

1. 逐步明细的思想
目标成本逐步明细是因为规划过程也是逐步明细的。ZS将目标成本划分为4个阶段,上一阶段作为下一阶段的限额指导,下一阶段对上一阶段进一步细化,随着项目的推进,成本假设逐步清晰变真。伴随着规划和设计的进一步明确,目标成本的颗粒度从两个维度逐步细化:级别上,从“1级→2级→…→末级”逐步细化,费项上,从“土地→前期→市政→…→土建”逐步明确。“第一阶段”拿地后两周内完成;“第二阶段”方案报建完成两周后完成;“第三阶段”扩初设计完成后完成;“第四阶段”总包定标后完成;四阶段成本逐步细化。

 

2. 自我完善机制
公司全面监控项目动态成本,城市公司要确保公司能够获得准确及时的项目成本数据,公司将要求存在成本风险的项目提出纠偏控制措施并予以纠偏。动态成本、动态利润率月度上报审阅、桌面提醒,对于预警情况,要求项目及时采取纠偏控制措施并予以纠偏。建立动态成本、动态利润率月度审阅制度,每月定时进行动态成本、动态利润率月度回顾。


    把握当下——如何了解企业


    对我们个人而言,最不了解的人是自己。对企业来说也是如此。试问你对自己够了解吗?你对自己的企业够了解吗?做好自己的前提是了解自己,做好企业的前提就是了解企业。了解企业,信息可知是关键。

信息可知的关键——搞清它们是谁、从哪里来、到哪里去

信息就是效益!有些信息对决策来说晚一秒就会毫无用处,错一点更是谬以千里。然而大多数情况下信息给我们的感觉就是“乱花渐欲迷人眼”,因为它们实在是太多,一来无暇关注,二来准确性存疑,往往会在海量信息中迷路。那么,如何从容管理获得主动呢?笔者认为首先要回答好下面的三个问题:

1. 它们是谁——到底需要看哪些信息?

2. 从哪里来——这些信息是从哪些业务流中产生的?

3. 到哪里去——这些信息提供给谁看?是要及时传递的还是定期汇报的?

日前在和一位老总沟通时谈及了上面三个问题,他提到自己关心的信息上不来,上来的信息不完整、不可靠,甚是苦恼!总不能想要细节就电话追问,想清楚过程就亲身参与吧,显然不可行!这是头痛医头脚痛医脚的做法,还是得理清这三个思路,管理的死结自然就打开了。刚好最近有看到的一个案例很好的解决了这个问题,让我们一起来看一下他是如何处理的?

W企销售指标和报告管理

1. 它们是谁:明确领导关注的主要指标,进行指标化和结构化,为下一步固化和自动化打下基础。W企从集团到管理中心再到项目公司,共树立了90项指标,10大类报表(见图2)。

2.从哪里来:梳理清楚数据的业务发生源头和主体,把数据生产过程从黑盒子变成白盒子,从项目的具体业务提报到项目管理中心,由项目管理中心汇总后再形成分析报告到高层,为高层提供决策依据。

 

3.到哪里去:不同类型的数据提供给不同层级,有些给集团总裁助理进行目标管理追踪决策,如每月度的《项目指标完成情况通报》;有些数据提供给投资管理部和财务部作为资金平衡和投资决策的依据,如《已实现合同销售月报表》和《月度经营报告》。这些数据有不同的提供方式,月报和周报以报告的形式发送以便整体分析,日报以邮件和短消息的方式发送以便及时了解。

实时信息的掌握对管理决策而言就是快鱼吃慢鱼,笔者在信息化项目的实践中,经常遇到一些企业希望信息化可以让复杂的管理问题变得简单化和自动化,往往忽视了最大的前提:复杂的问题简单化,简单的问题结构化,结构化的问题才能软件化。好在我们已经有了一些思路可以借鉴,不用再摸着石头过河,只要把握规律,就能把握当下,就能赢得管理主动。


    预测未来——控风险 锚定未来


预测未来是对趋势的洞察和对时局的判断,某种程度上是顺应潮流的应变和识时务的英明。这也正是现在一些龙头房企能步点如此之准的原因——他们在对趋势和时局的把握上花了很多功夫,对于要做什么,不做什么这些问题已经非常清晰。这里笔者很难谈及他们是如何对时局进行判断的,今天我们谈一下如何控制风险进而锁定前进的方向,锚定未来!

风险管控——规定动作及预警与强控

在很多地产企业项目之初都会确定成功目标,如龙湖的成功标尺、万达的目标决策文件。如何保障过程执行不走偏呢?这就涉及到一个控制的问题。控制的前提是对结果的准确预测,预测的目的是为了更好的预知风险,进而控制风险。如何做?按程序办事,不以人为因素为转移,必要时给予坚决的拉闸、勒马,降低风险和成本。如何预知?关于风险管控在地产企业的很多业务流程中都有具体体现,比如成本控制的预警和强控,计划管控的预警等,事前、事中和事后相结合,在管理难度和效果之间找到最佳平衡。对于已知风险我们采取规定动作可以有效规避,对于未知风险虽无法通过预知来规避,总结来看就是两个法器:

1.规定动作——应对已知风险,规避措施;

2.预警和强控——应对未知风险,一旦发生及时采取措施,设定止损线。

在具体实践中,笔者也看到了一些很好的做法,让我们来看一看。

S企审批发起和批复规定动作

规定动作:审批申请和审批意见格式化,由内审部起草要点,在表单和审批意见上以选择和填空形式进行提示。比如,合同审批对业务发起部门规定动作,强调完善重要审批要点,以填空和选择等形式体现;审批人规定动作,提示要点,技术负责人提示技术要点,商务负责人提示经济要点,单选、复选或填空等形式体现(见图4)。

 

L企成本管控的预警和强控

预警和强控:目标成本的预警和强控,目标成本是管理的基线,2%的指标作为风险储备应对已知风险,5%的指标作为管理储备应对未知风险;一旦超过5%坚决拉闸。

在关于借鉴过往、把握当下和预测未来三个方面的管理信息化过程中,沉淀了很多可圈可点的实践应用,这些实践在落实和执行过程中通过信息化得到了很好的发展和提升。

笔者也看到了两种现象:第一种是积极拥抱变革!在管理信息化的实践中会不断找到感觉,创造一个又一个成果,走向一个又一个成功,树立了全员创新文化成为了学习标杆。第二种是信息化过程不愿改变自己的习惯!虽对现状不满,但只是修修补补,问题只会朝更糟糕的方向发展,而没有得到根本性解决,管理信息化成了手工的负累,最后走向失败,既没有解决问题更挫伤了对管理信息化的信心。所以,信息化引领管理创新,执掌信息化的人能否拥有变革的勇气也很关键。