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房地产开发项目投资收益管理初探

《明源IT&地产》 全雄明 金科集团总裁办主任
2012-01-13 23:15:09
人物:    企业:
导读:房地产属资金密集型行业,经营风险也很大,仅就单个房地产项目来说,其投资额少则数亿,多则上十几亿,可以说,一个项目的投资失败,对企业的打击都可能是致命的,因此,做好房地产项目投资收益管理十分重要。

众所周知,房地产属资金密集型行业,经营风险也很大,仅就单个房地产项目来说,其投资额少则数亿,多则上十几亿,可以说,一个项目投资失败,对企业的打击就是致命的。因此,做好房地产项目投资收益管理十分重要。根据自己的经验和体会,要做好房地产项目投资收益管理,应从以下四个方面进行。

一、构建适合的投资收益测算模型

1.建立投资收益模型的目的

个人认为,建立投资收益模型,其目的有三个。第一,跨区域发展时,保持多项目间的收益对比,指导投资决策。第二,作为项目实施目标和实施效果评价标尺。投资收益模型是企业在项目销售定价、项目投入甚至项目核心节点(如开盘、融资)等方面的重要目标;在项目结案后,还可将实际数据代入模型,对项目收益及管理团队业绩进行评价。第三,规范投资收益测算、提高工作效率。投资模型一旦建立,必将促进测算工作规范进行,同时,对不同项目测算时只需调整一些基础数据即可完成,可以大大提升测算效率。

2.不同类型的投资收益测算模型

销售型物业投资收益测算模型

关于销售型物业的经济评价指标很多,但归结起来,其核心指标关注两个,静态指标为销售利润率,动态指标为内部收益率。要得出上述指标,将形成三张主表、若干辅表。

主表一:项目利润表。本表为静态指标测算表,应按分期(分期下设产品形态)和分产品形态分别测算。前者反映项目各期的利润状况,了解每期对项目利润贡献,特别是在项目比较大的情况下更应分期考虑。后者反映每类产品形态对项目利润的贡献。

主表二:现金流量表。本表为动态指标测算表,在内容上,分为现金流入、现金流出、现金净流入。现金流入主要是销售回款,现金流出为各类成本、费用、税金支出。在时间维度上,为了反映项目动态指标,本表以季度或月度为单位编制。本表不同于会计上的现金流量表,它只反映现金流量表中的经营活动产生的现金流量这一内容。

主表三:资金计划表。本表主要反映项目融资和还本付息的情况。

要形成上述三张主表,还需要一些辅助表单作为依据。

辅表一:项目核心关键节点表。此表主要反映项目开发进度的核心节点,如开盘时间,四证齐全时间、物业竣工时间等,为形成项目销售进度、投资进度、融资进度等提供依据。

辅表二:销售回款进度表。本表要以项目区域、规划楼栋为基础,梳理产品形态,确定产品形态的销售量价走势,为分期、分产品形态确定利润提供依据。

辅表三:投资估算及投资进度表。此表编制相对复杂,首先要规划好成本科目,保证成本科目既满足管理要求、又方便项目测算。

辅表四:成本分配表。本表主要反映项目投资成本在各类产品形态之间的分配情况,为从不同角度测算项目利润提供数据支撑。分配规则可以结合税务对土地增值税及所得税清算口径进行。

另外,为提高投资测算效率,对项目规划指标,应作列表反映,为相关测算提供基础信息。

持有型物业投资收益测算模型

简单来说,持有型物业是指不进行销售、开发商持有自行经营的物业,其形态主要包括商场、市场、写字间、酒店等。开发持有型物业,是房地产企业发展的一个方向,因此需要建立持有型物业投资收益测算模型。持有型物业投资模型建立的整体思路,是将持有型物业分为建设期和经营期,建设期测算其投资成本,方法与销售型物业测算相同;经营期测算其项目收益,也是持有型物业投资收益测算的核心。

持有型物业的经营期评价指标,一般包括销售利润率、投资利润率、投资回收期、现值系数、内部收益率等,我们认为,其核心指标为投资回收期,通过经营期的利润预测和现金流量预测进行测算。

混合型物业投资收益测算模型

从行业情况来看,一个项目全部持有型情形并不多见,往往销售型与持有型物业并存。其测算模型可以看作是前两类物业测算模型的叠加。

对此类混合型物业,在测算过程中要注意一点,就是持有型物业成本不能简单并入销售型物业成本计算项目利润,这样会极大影响项目应纳的企业所得税。

3.投资收益测算需要注意三个问题

第一,地下车库资产积压问题

在房地产开发特别是住宅开发过程中,规划要求必须配置大量车库,而从实际经验来看,除别墅外,其他物业的车库销售十分缓慢且存在大量积压,形成沉没成本。对这部分成本,在进行内部利润测算时要计入其他可售物业之中,避免项目名义上获取利润、实质上只赚取一些不良资产。

第二,面积计算口径及阶段问题

从面积计算的口径来看,有规划部门计算容积率的口径,有房管部门办理产权口径,有成本部门成本计算口径,还有销售部门的销售报价口径。从阶段来看,有方案阶段面积,预测阶段面积,有实测阶段面积。每个面积都可能不一样,特别是营销部门和成本部门,对面积的理解可能不尽相同,每个平米的销售单价和单方成本往往并不对应。在投资模型中,应考虑这些影响,最终要统一到售销面积的产权口径上面来。在测算收入时,以可售产权面积为基础测算各类产品形态的单价、面积、收入;在测算成本时,也要对某一区域的总成本换算成可售产权面积计算单方成本,特别是建安成本,可能涉及到赠送地下会所、赠送阁楼、赠送空中院馆等,在成本测算时要引起注意。

第三,项目股权溢价问题

由于溢价部分无法进项目成本不能抵扣土地增值税和企业所得税,收购方在实质上将付出比购买股权更大的代价,在测算时应充分考虑这一影响因素。对溢价部分只能在税后扣除,扣除溢价后的项目利润,才是最终的项目利润。

二、构建项目收益评价体系

项目收益的评价贯穿于项目从拿地到结案全过程,特别是拿地阶段的定量评价十分重要。构建一个科学的收益评价体系,有利于在项目投资决策时凭项目分值直观、定量判断项目综合优劣情况,有利于在项目结案时评价项目经营管理团队实际综合得分与项目投资时的预计综合得分的差异。

三、项目收益管理要贯穿于项目几个重要阶段

1.拿地阶段(或可研阶段)投资收益管理

拿地阶段的投资收益管理,主要应做好以下几方面的工作。

第一,全面理解目标项目的规划条件和设计要求,重点关注容积率、覆盖率、限高三个指标。这三个指标相互制约、关系紧密,尤其要关注容积率这个指标,因为关于规划口径的面积各城市不尽一致,比如地下空间对容积率的影响,楼层层高对容积率的影响,大阳台、大院馆等附加值对容积率的影响等等。另外,每个城市的设计要求也有差异,如间距要求、日照要求等,这些要求对项目规划也存在很大影响。

第二,对纳入价格调研范围的项目,要了解其价格背后的信息。一是要确定实际成交价格,二是要看价格计算口径,了解是否赠送地下室,产品附加值多大,是否赠送车位等,三是要看房屋本身配置情况,四是要看项目内的配套和项目外的配套等。只有把这些情况都了解清楚,才能对准备获取地块的销售价格作出合理估计。

第三,在项目投资上,要关注隐形成本。一是地块内房屋拆迁成本,二是项目红线外市政设施及周边环境整治成本,三是地下建筑所增加的成本,要落实是否涉及配套费等政府规费、土地出让金补缴等。

第四,做好风险分析,确定获取项目底价。落实到投资收益上,往往需要对销售单价变化、土地拍卖价格变化、非土地成本变化等进行敏感性分析,分析它们对项目收益的影响,为确定项目竞买底价提供依据。

2.策划阶段投资收益管理

策划阶段的核心或落脚点,是做进一步的预案比选,确定方案设计方向。在项目策划阶段,不论是收入还是成本,均比拿地或可研阶段进一步深入,如果可研阶段因时间等原因未落实或未准确落实的相关事项,在项目策划阶段应持续完善,以求为项目收益预测、方案比选提供更充分、更详实的数据基础,做到决策准确。

同时,对项目的配置标准,在定位阶段应予明确。一要结合市场需要,满足客户需求,二要结合竞争项目情况,做到差异化或使项目具备市场竞争力,三是结合项目销售定价进行,四要遵循成本效益原则,投入的配置要能产生效益或溢价,在销售阶段可以卖回来。

3.方案阶段投资收益管理

方案阶段的投资收益管理,其核心是在满足规划指标要求的前提下,根据项目策划阶段既定的思路和方向,尽最大限度增加项目价值。

具体内容包括:项目各类产品形态的实现均价及销售进度、项目和各类产品形态的目标成本、项目融资进度等,最终形成确定的项目利润率和内部收益率指标。

4.定价阶段投资收益管理

定价阶段的投资收益管理,应注意以下几个方面。

第一,在收入方面,要分为四个部分,按产品形态予以反映,一是开盘区域已实现收入,二是开盘区域可售物业目标收入,三是本批次推盘区域目标收入,四是未推盘区预计收入。

第二,在成本方面,如果公司动态成本做得好、能适时反映项目定价时点上最精确的成本,则直接以每类产品的动态成本作为定价环节的成本依据;如果公司动态成本比较欠缺,则可以用最新版本的目标成本加减最新的目标成本变动金额,作为定价环节的成本依据。

第三,在费用方面,应按对应的四个部分收入形成四个部分的费用。开盘区域已实现收入所对应的费用,为账上历年来费用的总和;其他部分的收入所对应的费用,可以按年度费用比率直接计算。

第四,对推盘区域,要特别关注预测阶段面积与方案阶段面积的变化情况。

5.结案阶段投资收益管理

本阶段的核心工作是做好项目收益的后评估,总结经验教训,在此不再赘述。

四、形成投资收益管理的组织机制

项目投资收益管理是一个系统性很强、专业分工很细的工作,涉及到项目经营管理的方方面面,一个部门、一个岗位或一个人,都难以做好项目的收益管理。为此,形成投资收益管理的组织机制,是做好收益管理的重要保障和有效途径。

这个机制的总体架构,就是打破部门分割限制,建立以项目收益管理专员为中心,统一管理、分头负责的组织机制。在职能上,营销系统相关人员负责把控项目配置、产品价格、销售进度、营销费用;成本管理部门相关人员负责把控项目投资及其进度;财务系统相关人员负责把控项目税金、管理费用等;收益管理专员负责组织、协调、整合和总体把控,统筹项目的投资收益管理。

当然,对房地产开发项目投资收益管理,仁者见仁,智者见智,但无论如何,随着行业竞争加剧、市场日趋成熟,房地产行业利润空间被逐步压缩,对项目的收益管理将摆在一个更高的层面,相应的方式方法也将进一步丰富和完善,促进整个行业步入精细化管理的轨道。