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商业地产价值链互动模型初探

第46期《明源IT&地产》 吴世豹
2015-04-06 12:29:23
人物:    企业:
导读:商业地产是一个具有地产开发、商业运营、资本运作三重特性的复合型行业,它着眼于长期发展战略。

  
吴世豹,西南交通大学MBA。商业地产行业从业8年,参与国内购物中心开业数量达30余家。曾先后任职于新加坡嘉德置地、深国投商用置业,具有商业地产全面研究和实践经验。

 

商业地产在中国真正兴起始于2000年前后,短短10年间,历经2002-2005年相对局部过剩阶段和2006年至今相对有序的理性阶段。近几年,受到整体宏观经济环境和国家出台的政策法规对住宅房地产行业的影响,住宅开发商纷纷转型进入商业地产领域,以图在商业地产市场如既往在住宅开发市场一样大展拳脚。但是,商业地产和住宅开发在很多方面存在本质上的差异性,只有充分认识并理解了商业地产的行业特点,才有可能转型成功。

 

理解商业地产

 

笔者结合多年商业地产从业经验,认为可以从6方面来理解商业地产:第一,以地产为载体,具备地产开发的很多特性,譬如拿地、规划、设计、开发等;第二,目的在于满足商业经营用途,多方面下功夫才能为后续招商、营运、管理奠定良好基础;第三,按不同经营用途涵盖各种零售、餐饮、娱乐、健身、休闲、商务、办公等经营业态;第四,主要是通过商业运营环节收取租金,而不是靠卖商铺来实现收入,租金可以是固定的,也可以是租户销售额的百分比;第五,作为一项长期经营活动,商业地产管理要具备战略目标;第六,商业地产说到底还是一项投资,而且是长期的投资。必须从投资回报率和投资回收期这两个终极指标来指导商业地产的一切经营活动,同时,要有长期资金来源,这就需要和资本运作挂钩。

因此,商业地产是一个具有地产开发、商业运营、资本运作三重特性的复合型行业,它着眼于长期发展战略。

 

商业地产与住宅开发的区别

 

很多住宅开发商在涉入商业地产领域后,习惯沿用住宅开发积累的经验,失败案例比比皆是。以下通过对住宅开发与商业地产开发的主要差异点进行简要介绍,以总结出商业地产的行业特点。

 

1.融资方式不同

住宅开发商只需启动少量的自有资金,剩下资金主要靠银行贷款和建筑商、建材商及装修公司的垫资,销售环节的期房销售制度和按揭贷款制度也降低了资金压力,开发商只要卖出房子,然后用按揭房款来偿还银行贷款,便实现了投资回收循环。因此,住宅开发商实际上是成功实施了OPM(Other People’s Money)运营资本管理战略,将资金成本转嫁给了上游供应商,再加上滚动式分期开发模式,满足资金需求。在这样的市场环境下,住宅开发商最核心的竞争力在于土地储备多寡和银行贷款信用额度大小。

事实已经证明住宅开发的融资模式套用到商业地产开发是行不通的,大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛,资金需求量巨大。未来的商业地产开发商,要么现金流很充裕,完全拿自己的钱玩,要么打通与资本市场的通道,上市发行股票,或得到私募股权投资(PE)、房地产信托基金 (REITS,商业地产发展比较好的国家都在使用,但目前国内还没有REITS平台)等长期融资平台工具的支持,否则依赖银行贷款的投资模式与这种长期资金需求之间形成了短贷长租的局面,资本结构风险十分巨大。

 

2.价值链及价值实现方式不同

住宅开发主要通过建筑商、装修商、开发商和购买者构成比较单一的价值链,而商业地产的前段开发除了具备住宅开发的价值链条外,后续价值链条上还包括运营管理商、承租商、消费者和投资者。因此,商业地产开发商要权衡相关利益者:开发商要求依据是否好卖来划分铺位,而承租商要求好用;投资者要求高回报,而运营管理商要求先培育市场,此外还有商铺租与售的矛盾等。

住宅开发商面对的客户是自住型和投资型买家,他们与开发商之间是单纯的买卖关系,开发商价值实现方式就是单纯的一次性总销售收入扣减总开发成本所得。开发商楼盘清盘后,缴纳完大维修基金,大产证办成小产证,开发商与楼盘之间关系就结束了,这也是住宅开发商对销售环节非常投入的原因。

商业地产是用来给商业机构(承租商)提供经营场所的,而这些商业机构多数都是租房经营,这就注定了商业地产大部分只能通过出租来获得长期收益,开发商要想赚钱,必须靠商家来买单。商业地产的价值实现是通过无数次、多种途径的不定性有形效益和无形效益形式所获得的,其中有形效益包括租金收入、自营收入、销售收入等;无形效益包括品牌价值、租户资源等。商业地产更注重后期项目的持续运营管理。

 

3.规划设计方法、要求不同

住宅地产的规划设计,主要是基于一般性使用居住功能的需要。但是商业地产在规划阶段就要考虑到不同商业业态功能对建筑结构、土建、暖通、给排水、消防、燃气、电气、弱电等系统方面的差异化需求。这也是“订单式商业地产”的核心概念,即招商在前,先租后建。商业地产必须在项目规划之初就确定大部分的商业租户,根据他们对租赁空间的具体要求,进行量身定做。例如,电影院的产品设计主要考虑层高、柱距和消防等问题,而餐饮店的设计对物业硬件的要求就没那么高了,主要是解决上、下水和排风等问题,又如,不同商业业态对电气负荷的基本要求也有差异,餐馆的电力负荷密度大于影院,影院大于百货等。商业地产的设计要依据自身和市场需求,满足商业经营的需要。

要规划设计好一个商业地产项目,仅靠设计师是无法完成的,必须要结合专业的商业管理人才对交楼标准进行详细而严密的规划设计。譬如,人流动线一般设计成单一通道,最多一个环路,这样消费者的方向感更好,容易找到位置。国外设计购物中心时,要求消费者一眼至少能看到十家店铺的店招,看到的店铺越多越好,能刺激购买欲,摒弃花里胡哨不实用的设计。国内做得比较好的商业地产公司已经成立自己的商业规划研究院,专门研究商业需求,然后结合研究成果应用到规划设计之中,形成交楼标准。

 

4.专业要求程度不同

商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规范和消防规范外,还要遵循第三种规范,即商业规范。从过程上看,住宅地产销售后就进入了价值链终端,而商业地产的开发结束只是经营的开始,还需要招商、开业和经营管理。后续的运营管理对商业专业性的要求极高,需要专业的商业地产运营商来操作,这正是目前地产开发商备受困扰之处。某些开发商已经在这方面做出了尝试,成立了自己的商业管理公司,主要负责旗下商业地产项目的商业运营管理。

 

商业地产价值链互动模型

 

通过价值链互动模型(图1),可更深入了解商业地产价值链中的各个角色和它们之间的良性互动关系。

 

1.价值链上游

价值链上游主要是商业地产开发商、投资者、业主的价值链条。开发商可以通过销售物业给业主而获利,同时业主也可以进行物业出售,寻找下一个投资者。但是无论是开发商、业主还是投资者,当他们想持有物业,进行出租或自营时,理想的方式是寻找并授权委托专业的运营管理商管理物业,以获得物业租金与物业增值收益。

 

2.价值链下游

价值链下游主要是各种商业业态的承租商,和更具个性特色的成千上万的终端消费者。承租商通过将商品或服务销售给终端消费者获取经营效益,但无法把控消费者的消费选择权。消费者消费行为很大程度上受到整个商业地产项目定位、规划、运营管理的影响,所以运营管理商对下游的整合显得尤为重要。特别是复制商业地产连锁项目时,对承租商的资源整合更体现出运营商的专业水平。

 

3.价值实现从下游传递到上游

从图1中蓝色箭头流向,我们可以看出整个商业地产的效益传递始于终端消费者的消费,消费金额构成了整个价值链的效益,包含了承租商的获利、价值链上游(包括业主、开发商、投资者)的物业租金获利,而获取效益最关键在于运营管理商的资源整合与创造。而且,商业地产只有把整个项目的承租商销售额带动起来,才能旺场,才能聚集人气,物业增值才有可能。

 

商业管理公司的意义与信息化

 

鉴于商业地产与住宅地产的区别及商业地产价值链的特殊性,商业运营管理商在商业地产中的重要程度显现出来。国际比较流行的做法是通过建立专门的商业管理公司来承担商业运营管理商的角色。最近两三年,国内很多住宅地产公司转型到商业地产领域后,从原来的开发队伍中派生出一个商业部门或商业管理公司进行商业项目的管理,这样的商业管理机构往往对商业的理解不够,在前期的项目规划、定位及日常运营管理中进行品牌营造和帮租户进行市场推广的意识非常缺乏,常常沦为物业管理公司的角色。

首先,对商业管理公司的重视程度和投入如何,对项目后期的回报具有重大影响。商业管理公司的人才队伍编制,必须在招商、推广、营运、IT、财务、物业等专业上进行合理配置,不能随便任用没有商业管理背景的开发人才来管理商业。目前国内的整体商业管理水平还较低,缺乏先进的商业地产管理经验,国外把商业地产中的每个空间(商铺)作为一项资产来看待,追求资产的使用价值,分析资产的周转速度,提高资产投资的回报,而目前国内基本上还没有资产管理的概念,都是基于与承租商合约的逻辑思维在管理。

其次,商业管理公司是连锁商业项目扩张的中场发动机。要实现连锁商业项目复制,保证统一规划、统一招商、统一运营、统一物业管理及统一的商业形象,离不开商业管理公司的管理输出。商业管理公司在连锁商业项目管理中,更能获得佣金收入和利润分成收入,成为利润中心,为总体商业地产事业贡献业绩。

此外,商业管理公司应充分重视信息管理系统在管理中的强大作用。

第一,商业地产后期管理的目标顾客涉及承租商和消费者,承租商和项目中心签立的合同结算条件千差万别,合同种类可能有联营合同、租赁合同,合同约定的资产类型可能是普通商铺、K位(申请低折扣的商铺)、花车、临时场地、广告点等,商业业态可能有百货、超市、餐饮、服饰、娱乐、影院等。这些交叉的信息管理没有一套先进的信息管理系统,靠人工去完成数据收集、数据分析、决策支持等工作不太现实。

第二,住宅地产是对供应商“应付”资金,而商业地产是向承租商“应收”租金,“应收”的难度远远大于“应付”。如何及时准确地把账单发到承租商手上、如何分析应收账龄等,都直接影响商业地产项目的现金流管理。

第三,商业地产行业目前处于一个相对竞争的市场环境,如何吸引并留住消费者也是一个难题,这需要充分利用信息系统来协助推广部门进行促销管理、客户关系管理等。

 

小结

 

商业地产行业的诸多特性对住宅开发商转型构成了巨大挑战,住宅开发商不能沉醉于以往的成功经验,必须要比竞争对手更早领悟商业地产开发的内在规律,才能在未来的商业地产领域获得成功。

 

阅读延伸

 

商业地产集团经营管理模式

 

经营管理商业地产项目的集团公司有多种商业模式可供选择,其中包括:

集中管理模式( Centralized Mode)。商业地产项目公司所有核心业务和职能事务由集团公司统一处理,包括采购、薪金发放、费用支付以及其他财务事项。只有项目中心的日常管理交由项目中心总经理负责。

分散管理模式(Decentralized Mode)。所有事务都由项目中心自行处理。集团旗下所有商业地产项目中心的经营模式通常完全一致,譬如记账及核算方法相同。每个项目中心都是一个利润中心,独立经营。集团主要对下属项目中心进行投资管理,追求投资回报。

混合式分散管理模式(Hybrid Decentralized Mode)。这种模式介于集中管理和分散管理之间,集团主要对重要事项进行管理,譬如经营预算、人才培养等。混合模式的实现,得益于信息管理系统的应用将很多功能聚集在一起,所以多数情况下还是集中管理。

目前国内商业地产公司处于前期发展阶段,基本采用集中管理模式。项目中心财务、人力资源、IT信息管理3个重要职能部门基本上由集团管控,其余职能部门由专业商业管理公司对口部门管理,如图2所示。当迈入成熟期后,则由商业管理公司管理所有职能,如图3所示。