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构建与会议决策相匹配的运营报告体系

第46期《明源IT&地产》 梁鸿斌
2015-04-08 09:45:57
人物:    企业:
导读:会议是保证运营体系顺畅执行的关键决策场景:通过会议能有效解决项目计划自上而下的有序分解,将项目计划有效转化为部门工作计划。同时,通过会议能有效解决跨部门协同与配合的问题。


梁鸿斌,明源地产研究院资深咨询顾问,PMI项目经理专业认证。持续10年专注于房地产行业,在房地产业务组织管控、运营计划、成本控制方面具备丰富的实战经验。

 

伴随行业渐入冬季,房地产企业在“开源节流”的同时更加关注内部管理修炼,希望在冬天强身健体,尤其加强项目运营计划体系建设,打造快周转能力,期待在春天能跑得更快!

其中,会议是保证运营体系顺畅执行的关键决策场景:通过会议能有效解决项目计划自上而下的有序分解,将项目计划有效转化为部门工作计划。同时,通过会议能有效解决跨部门协同与配合的问题,保证各部门围绕项目计划共同发力,共同推动项目计划执行。

“会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化”是提高会议效果的必经之路。很多企业快速借鉴标杆企业会议卡片的做法,实现本企业的会议规划,实现了“会议卡片标准化、会议议程规范化”,在一定程度上提高了会议效率。但上会资料作为会议内容核心,由于各家企业现状与管理水平不同,尚不能做到标准化,导致会议内容准备不充分,会议过程冗长,决策效率不能得到有效提高。如何编制运营报告来提高决策效率呢?笔者作为项目公开课授课老师,通过标杆企业案例分析,结合众多企业,包括成长性本地企业以及完成全国布局的百强型集团公司的业务实践,总结出“构建与会议决策相匹配的运营报告体系”。虽然不能做到完全模板化,但希望能给大家一些思考。

 

运营报告典型现状分析与改进建议

 

1. 定位或目标不清晰

经常被不同企业邀请参加运营体系优化,运营报告作为管理信息交换的载体,是识别运营体系成熟度的一个重要标志。每到一家企业,都能拿到一堆运营报告,但这些运营报告很少能体系化地介绍其管理目标。如果每个报告的定位与作用都没有思考清晰,那后续一系列的填写、上报、分析意义又在哪里?我们在很多企业看到,各种运营报告信息基本雷同,报告反馈的信息价值不高,根本原因就在于定位与管理目标不清晰。

那么,企业运营中应该有几个报告?每个报告应达到什么管理目标呢?追根究底,就是要能够提升企业运营的效率与效果,而会议决策与运营报告就是具体的管理手段与工具。目前行业内已经在会议决策部分达成高度共识,通过“里程碑会议+日常运营会议”实现项目运营会议体系规划。里程碑会议聚焦项目进程,有预案决策会、项目启动会、阶段性成果审查会、项目关键决策会、项目后评估会;日常运营会议聚焦日常会议,有项目双周会、项目专题会议、月度运营例会、半年运营总结会、年度运营总结会。

其中,里程碑会议伴随着项目关键节点到来而召开,每个关键节点都将产生大量项目阶段性成果,通过里程碑会议进行评审或复核。日常运营会议则是以时间维度周期性开展,清晰定义需要召开哪些日常运营会议,以及每个会议需要达成的管理目标,这将有助于清晰定位各类运营报告的作用。

基于标杆企业实践以及大量成长企业的成功应用,初步整理出一套日常运营会议清单以及管理目标(见表1)。运营报告只有紧密匹配会议决策的管理要求,报告信息的填写、上报、分析过程才能有效提高运营效率与效果。

 

2. 内容及要素不完整或缺失

由于以往对于各类运营报告目标定位不清晰,各类报告间经常出现信息雷同、管理要素内容缺失的情况。

通过上述日常运营会议梳理,已经非常清晰地定义了管理目标。与之相匹配的运营报告将围绕具体管理目标,开展相关管理要素与内容的信息收集、核实、上报与分析等一系列管理工作,从而与会议决策相辅相成,共同提高项目运营执行的效率与效果。

 

3. 报告生成及应用过程随意

由于管理目标不清晰,管理要素与内容缺失,很多企业运营报告整体质量不高。但运营管理又需要大量及时、准确的信息反馈,才能清晰知晓企业运营现状,才能辅助重要决策制定。因此,只有规范报告生成过程,才能准确及时地采集运营数据,形成运营报告作为会议决策的输入。各级管理者在各类型会议中,借助运营报告进行各种决策,进行部门工作执行评价、下个月的跨部门工作配合、未来半年项目运营重点工作部署。通过报告应用过程,反向推动报告内容不断完善与优化,以及编制过程更加高效。

围绕“匹配会议决策”的主题,下文将按照项目日常运营会议的顺序,分别介绍项目运营周报、项目运营月度报告、项目运营季度分析报告、集团运营半年度分析报告。

 

项目运营周报/双周报

 

项目运营周报是项目周例会的准备资料,由于各企业管理精细度不同,也有部分企业以双周会形式进行。

 

1. 管理目标

● 收集各部门计划执行情况反馈;

● 重点关注滞后任务或者风险任务的改进措施;

● 在不影响关键节点、主项计划前提下,临时调整工作计划及部门配合实现快速响应,

将问题解决在萌芽阶段。

 

2. 要素与内容

围绕要实现的周例会管理目标,项目运营周报需要更多地体现各部门的计划执行情况,尤其是滞后计划任务或者风险任务的预警,以及预防与改进措施。(见表2)

 

此周报通过任务分类、预期目标、完成情况,清晰、直观地展示了各部门计划执行现状。重点将针对滞后任务或者风险任务进行“滞后原因、落实责任人”分析,通过滞后原因分析,将重点阐述纠正措施,以及需要配合的责任部门与人员。通过计划执行汇报以及滞后任务的改善措施建议,作为项目周例会的输入资料准备。

 

3. 生成与应用过程

● 在每周五下午举行项目周例会前,由项目的计划管理专员对照上周工作计划部署,收集完成情况。重点将针对滞后或风险任务,由责任部门进行原因分析以及纠正预案建议。整理形成项目周报作为会议准备资料,提前发送参会人员;

● 项目周例会上由各部门简要汇报上周工作计划执行情况,以及下周工作计划;

● 项目经理主持重点讨论滞后与风险节点的改进措施,在不影响关键节点与一级计划的前提下,临时调整各部门的工作计划以及部门配合要求,并达成充分共识;

● 将达成共识的下周工作计划,形成周例会纪要,同时作为下周计划跟踪基准。

 

项目运营月度报告

 

项目运营月度报告是项目月度会议的准备资料之一,项目月度会议是项目日常运营会议体系中最为关键的会议。在此会议上需要全面回顾与审视项目计划执行情况,重点解决跨部门沟通与配合。

 

1. 管理目标

● 项目关键节点以及一级计划执行回顾;

● 项目运营其他信息反馈,如销售、成本、设计、质量;

● 重点工作跨部门协同要求;

● 各部门计划执行评价与考核情况。

 

2. 要素与内容

围绕要实现的项目月度会议管理目标,项目运营月度报告需要体现项目关键节点及一级计划执行的基本信息,如表3所示。

基于项目整体计划执行情况,进行部门月度计划执行情况检查,作为公司月度奖惩依据,部分优秀企业已经实现了绩效联动。(见表4)

越来越多的企业在项目月度会议上关注项目整体运营情况,虽然无法做到以月度为周期进行项目经济指标跟踪,但还是希望能监控到项目销售计划执行、动态成本控制,项目质量等项目运营关键信息。如图1所示。在此案例中要求月度报告中重点体现跨部门工作配合要求,更是突出了运营月报与运营月会核心管理目标,即跨部门协同。

 

3. 生成与应用过程

● 城市公司运营主管提前5日发出运营月会通知,由各职能部门负责计划执行上报和下月计划草稿编制,运营部门负责资料准备督促、信息真实性核实;

● 各部门负责上月工作汇报以及自我评价,同时编制下月工作计划草稿。重点对滞后节点进行原因分析,提出改善措施,以及提出下月跨部门配合事项申请;

● 同时,销售部门负责编制销售执行分析,成本部负责编制成本控制分析,工程部负责编制质量分析等专项报告;

● 城市公司运营主管提前1日完成项目运营月度报告编制,重点关注滞后任务项改善措施,以及跨部门间的相关配合要求,提前发送参会人员;

● 会议过程中,首先检查销售计划达成情况,以及实现策略;

● 本月项目计划执行,以及下月项目计划检查。关注滞后节点与风险任务项,分别由责任部门进行阐述,重点说明纠偏措施;

● 项目成本控制、资金计划、工程质量的回顾与汇报;

● 重点针对下月工作计划以及纠偏措施提出的跨部门配合进行沟通与讨论,实现跨部门达成共识;

● 总经理对各部门上月工作进行评价,部署下个月工作重点;

● 会议后整理形成月度会议纪要,完成确认与审核,同时各部门根据会议决议完成下月工作计划编制。

 

项目运营季度分析报告

 

项目运营季度分析报告是项目运营季度分析会的准备资料。项目季度分析会议更多是进行项目经济指标动态刷新与监控,下一阶段运营重点与难点分析与预案,以及经验或教训的案例总结。

 

1. 管理目标

● 项目经济指标刷新与监控;

● 下一阶段运营重点与难点讨论,编制应对预案;

● 此阶段发生的经验与教训案例的总结与分享。

 

2. 要素与内容

围绕要实现的项目季度分析会议管理目标,项目运营季度分析报告刷新,项目经济指标动态刷新,使公司与集团领导事前纠偏。如表5所示。

在表5中任意一个看似简单的数字,其实背后都需要一整套管理体系的支撑。项目经济指标可以分为2类,第1类为目标值,包括项目总收入、总投入、净利润、IRR、现金流正值周期,都来自项目投资评审的项目经济目标;第2类为动态值,指标含义没有变化,但项目现场一个微小业务变化都将导致表中的数字变化,例如某合同超预算签约,将导致总投入增加,净利润减少,净利率降低。

项目经济指标动态刷新的管理意义在于:不必等到项目财务结算,在项目过程中就能相对准确监控到项目整体收益。这能直接解决房地产项目分期开发、多年度开发所带来的收益难管理、利润无法监控的难题。但指标出现异常时,能提前制定纠偏措施,而不是等到项目尾声木已成舟回天乏术了!

对于季度分析会而言,还将关注项目运营下一季度难点与重点问题,提前准备预案应对。同时也是总结与分享项目经验与教训的难得时机,避免其他项目重蹈覆辙。

 

3. 生成与应用过程

● 项目设计主管,季度最后一个月28日将《XX项目技术经济指标》提交城市运营主管;

● 项目运营专员,季度最后一个月30日将《XX项目关键节点进度》提交城市运营主管;

● 项目成本主管,季度最后一个月30日将《XX项目成本回顾》提交城市运营主管;

● 项目销售主管,次月1日将《XX项目销售进度计划》提交城市运营主管;

● 项目财务主管,次月1日将《XX项目销售回款》提交城市运营主管;

● 城市运营主管次月3日编制项目运营季度分析报告,完成项目经济指标刷新,发送城市公司总经理、集团相关领导。提取重要数据,编制汇报材料;

● 季度分析会上,城市运营主管首先监控项目经济指标变化。对于异常情况,由城市公司总经理主持重点进行讨论,制定改进措施;

● 各职能部门对项目运营指标执行偏差进行分析,提出改善建议;

● 对于下一季度的项目运营的难点与重点问题,讨论编制预案;

● 各部门分享经验或教训案例。

 

集团运营半年度分析报告

 

集团运营半年度分析报告是集团层面半年度或年度运营分析会的准备资料。集团经营分析会议更多是以经营视角,关注集团业绩完成进度跟踪,以及滞后原因分析,重点提出保证业绩实现的经营措施。

 

1. 管理目标

● 集团经营目标完成进度跟踪;

● 业绩目标完成偏差分析;

● 集团全年经营业绩预测;

● 提出保证业绩实现的经营措施。

 

2. 要素与内容

围绕要实现的集团经营业绩分析与预测的管理目标,集团运营分析报告将重点关注集团整体经营业绩完成进度。

销售分析是集团整体业绩分析龙头,从销售金额、面积、达成比例、库存类型与面积多个角度进行,整体介绍集团半年度业绩实现情况。完成整体业绩结果介绍后,按照投资、开发、项目储备的业务过程介绍集团新开工、在建、可售、竣工、交房、以及新项目储备等核心经济指标。重点针对偏差指标进行分区域、原因的具体剖析,期望能揭示偏差原因。集团资金与财务方面分析,更多从资金运用角度佐证业务开展。

完成上半年业绩分析后,将结合下半年既定计划,整体预测集团全年业绩表现。要保证集团整体业绩实现,需要调整部分项目的“开工、开盘、交楼”关键节点,提前或滞后兑现项目业绩,保证集团业绩持续稳定增长。

 

3. 生成与应用过程

● 城市公司运营主管半年度最后一个月28日将《XX城市经济指标执行表》上报集团运营主管;

● 集团运营主管次月3日前编制集团运营半年度分析报告;

● 集团运营总监次月7日前提取重要数据,编制汇报资料,准备具体经营措施;

● 集团经营半年度分析会上,由运营总监进行集团运营数据汇报和改善措施提议;

● 集团董事长主持,各城市公司总经理参与讨论,确定各城市公司的重点经营措施。