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三道防火墙——费用管理层层可控

第47期《明源IT&地产》 康芙瑛 唐耀
2015-04-06 12:24:50
人物:    企业:
导读:省20万的管理费用、营销费用,相当于利润增加20万,如果将省下的20万进行有效的营销投入,就能促进销售1000万。

 


康芙瑛,重庆明源高级咨询顾问       唐耀,成都明源高级咨询顾问
      

 近几年,很多企业确已深刻认识到项目直接成本管控的重要性,也开始向成本管理转型,但企业持续发生的费用类成本的管理却让许多企业管理者感到困惑和棘手。究竟该如何管控费用?如何保证费用控制在合理范围内呢?

费用管控的好坏直接反映公司的管理效率,行业内不乏在费用控制方面有自己独到思考的标杆企业,比如L企,就提出了费用管控闭环模型(如图1),认为费用管控应遵循PDCA闭环管理思路,以目标管理为指导,分为费用预算编制、费用执行与控制、费用分析、费用调整4个阶段,并在各阶段进行深入思考,提出了新的管控思路。

 

一、多版本管控:费用目标精细化,保证费用可测

 

合理的目标才能牵引过程的有效控制。大多数房企一般都是在年度末制定下年度公司费用预算,用以指导下年度全年费用发生,然而,实际的费用管控会随着过程中公司经营指标等的调整而改变,导致原费用目标失去管控意义。因此,行业标杆企业开始探索多版本费用目标管控模式,以L企为例,提出费用预算的3大版本。

年初版:在上年度末编制年初版,用于规划全面整体预算,并设置上下半年度4:6的预算使用比例,依此管控费用实际发生情况,保证预算指标清晰、可考量。

 

年中版:一般在7月初,锁定公司上半年预算,使其等于上半年实际发生额,并结合年中经营目标回顾和调整情况刷新下半年费用预算,确保全年目标可控。

年末版:在企业实际运作中,由于付款节奏问题,往往存在较多跨年费用支出,财务通常将这部分开支通过“预提费用”的方式,将本年度经营指标归属于本年度预算管控范围。因此,精细化管控的公司会在年末锁定当年费用预算,使其等于当前费用实际发生额,同时明确预提费用,作为年末版预算目标进行管控。

通过3大版本的预算目标确定,提高费用预算管控的精确度、准确性,保证费用可测。

 

二、三道防火墙:严控费用执行,保证费用可控

 

费用管控是对企业各环节的具体费用发生进行控制,主要是将前期制定的预算目标按月度分解到部门,并通过部门费用和费项科目两个维度来指导和控制实际过程中的“费用性合同”与“日常报销”。从管控层面看,可多维度、多层级管控费用,每个维度和层级可根据企业的管控需求设置适应企业的预警强控指标。L企提出三道防火墙管控(如图2),在防火墙上设置不同的预警强控指标,依此实现费用的多重管控。

 

第一道防火墙:单费项控制

提交付款申请时,在费用科目末级费项维度,按“月度累计预算”进行强控:若此笔付款申请金额在当前月可用预算范围内,则顺利通过第一道防火墙验证;若金额超过当前月可用预算范围,则触发第一道防火墙强控指标,系统将无法处理支付动作,强制停止实际费用支付,如示例1。

 

第二道防火墙:部门级费用总额控制

付款申请同时按部门级费用月度累计总额进行强控,设置此道防火墙的目的在于处理营销过程中的“样板房费用”。营销费用中的样板房存在先修后卖、即先支出后收入的情况。因此,L企为了促进样板房销售以及更高效地管控样板房费用,将样板房销售任务挂靠到营销部门,与其费用可用额度挂钩进行管理,实现样板房费用冲抵。如表1。

部门级费用管控从职能预算维度管控费用的发生,实现对样板房费用发生的管控。若超过部门当前月可用预算总额,则触发第二道防火墙强控指标,强行停止费用支付;若此笔付款申请在所属部门当前月可用预算总额范围内,则顺利通过第二道防火墙,如示例2。

 

第三道防火墙:公司级费效比控制

对于房企而言,费效比是费用管理好坏的重要衡量指标,在缺失费效比动态管控的情况下,最典型的问题就是营销费用的过程管控失控。以Z地产企业2011年营销费用管控为例:年度销售预算为10亿,营销费用预算为2000万(按2%);2011年7月底时,年度累计实现销售额为3亿,累计营销费用为1000万;2011年8月底时,营销进一步加大了推广力度,年度累计销售额为3.5亿,累计营销费用为1200万;2011年,营销总监因销售业绩被更换。从这一案例可以看到,营销费用的预算费效比为2%,7月底时营销费用的实际费效比为3.33%,8月底时实际费效比为3.42%。虽宏观调控对此有影响,但已经很显性地暴露出营销费用的投入与产出效果不佳。

不同企业对待费效比的态度会有些差异。有的企业认为,Z企业的问题不是营销总监的问题,市场出了问题,谁来做效果都一样,费效比控与不控,意义不大。有的企业尤其是规模大一些的房企则认为,如果投入是无效的,那就坚决不投。L企的要求是:不仅要动态测量出费效比,还要以费效比作为管控工具,反向促进营销开展更有效的营销推广;费效比的管控不仅限于对营销费用,还要扩大到公司的管理费用管控,反向促进管理活动中的节流增效。因此,在L企费用发生过程中,公司级费效比的控制成为费用发生的关键防火墙之一。它从公司层面实现了费用的整体指标管控,是当前费用控制的高水平体现。

在具体管控过程中,首先设置好与企业相匹配的公司级费效比预警强控指标,再根据公式“(管理费用+营销费用)/签约收入”分别计算出实际费效比与预算费效比,二者进行比对。

预警:若实际费效比超过公司级费效比预警指标,则系统会向相关负责人(比如预算管控经理)发出报警,提示该公司费效比可能“出问题”了,但从问题严重性来讲,该笔费用还可以进行支付。

强控:若实际费效比超过公司级费效比强控指标,此时触发强控的第一笔费用可通过申请,同时系统向相关负责人(比如预算管控经理)发出报警,之后再发生费用申请时就必须停止,等待上级领导严格“审查”,待经过专门的审批流程,调整预算目标后,方可继续费用支付。

设置如上3道防火墙,触发其中任一强控指标则停止费用发生,实现了费用过程管控的多重防范,保证费用管控精准性,达到“费用可控”。

 

三、多层级分析:实现多维度决策依据

 

费用分析须有针对性,不同层级的费用发生情况和原因差异需通过不同层级的数据分析来体现。因此,L企在费用分析环节提出匹配各级组织的分析报表,从集团、公司、部门甚至个人维度进行不同的费用分析,为费用执行决策提供多维度数据支撑。

 

四、两大调整策略:保证预算目标适用性

 

在调整环节,L企提出“被动过程调整”和“主动回顾调整”两大策略。一方面,在费用发生过程中经历三道防火墙的验证时若超过强控预警指标,则系统触发预算目标调整通知,管控者被动接受信息并分析调整策略;另一方面,管控者主动定期回顾费用预算使用情况,并分析未来费用发生趋势,确定调整策略,比如过程中主动调整形成的预算3大版本。通过如上被动和主动两方面调整策略,保证了预算目标的适用性。

 

小结

 

L企费用管控闭环模型无疑让我们认识到费用管控的精细化之路,也为我们在当前低迷的楼市下如何有效“节流”提供了新思路。但不同企业应根据自己的实际发展水平和管理水平,决定费用管控的具体精细化程度,从而最终形成有效的费用管控体系。